項目責任成本管理實施細則-四公司-版-初稿13-8-15

1、中鐵十六局集團第四工程有限公司責任成本管理實施細則中鐵十六局集團第四工程有限公司責任成本管理中心二 O 一三年八月十五目錄1第一章總則12第二章機構(gòu)和職責33第三章責任成本管理工作流程154第四章責任成本預(yù)算的編制與分解225第五章關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理346第六章責任成本會計核算397第七章責任成本分析428第八章考核兌現(xiàn)449第九章基礎(chǔ)工作與臺帳管理4410第十章責任成本管理工作督察與獎懲4511第十一章附則47中鐵十六局集團第四工程有限公司責任成本管理實施細則第一章總則第一條為全面推進公司責任成本管理工作，規(guī)范工程項目責任成本管理行為，提高責任成本管理各個環(huán)節(jié)的可操作性，強化責任成本管理的執(zhí)行力

2、和落實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力，結(jié)合公司目前管理體系和責任成本管理實際情況，特制定公司責任成本管理實施細則，以下簡稱實施細則。本細則的制定以下列文件為依據(jù)：1.1集團公司 2009 年 5 月下發(fā)的中鐵十六局集團有限公司責任成本管理暫行辦法（公司經(jīng)計2009116 號）及相關(guān)文件精神；1.2集團公司 2011 年 10 月“關(guān)于印發(fā)中鐵十六局集團有限公司責任成本管理考核評價辦法實施細則（試行）的通知；1.3 中國鐵建財201189 號“關(guān)于印發(fā)股份公司 2011-2012 年度責任成本管理工作要點的通知；1.4 股份公司下發(fā)的“關(guān)于印發(fā)中國鐵建股份有限公司責任成本管理考評暫行辦法的通知

3、（中國鐵建財2012135 號）”（集團公司經(jīng)計2012 266 號文轉(zhuǎn)發(fā)）；1.5 股份公司下發(fā)的關(guān)于全面推行“4 個階段、22 個環(huán)節(jié)”工程項目責任成本管理流程的通知（中國鐵建財2012171 號文）；1.6集團公司“關(guān)于印發(fā)中鐵十六局集團有限公司加強責任成本管理指導(dǎo)意見的通知（公司經(jīng)計201346 號）”；1.7集團公司“關(guān)于印發(fā)責任成本管理考評辦法等四個辦法的通知（公司經(jīng)計2013122 號）”第二條 本細則所稱的責任成本，是指工程項目在施工過程中，按照責任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責任者負擔的成本。責任成本是以可控成本為 對象，以責任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同為載體的有機聯(lián)系的相互制

4、衡 機制。它具有成本管理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預(yù)控性、可控性、互動性、連鎖性和責、權(quán)、利的統(tǒng)一性。第三條 本細則所稱的責任成本管理，是指將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責任單元，然后根據(jù)各單元的責任范圍， 依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各單元的責任預(yù)算，并以內(nèi)部合同等形式逐級進行 承包的管理方法。第四條 責任成本管理的基本任務(wù)是：通過在全公司貫徹實施責任成本管理，進一步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理行為，按照全面系統(tǒng)、自行運轉(zhuǎn)、效益優(yōu)先、員工與企業(yè)雙贏，操作規(guī)范、執(zhí)行有力、基礎(chǔ)扎實、科學(xué)預(yù)控、責任量化、 紀律嚴明、目標明確、考核嚴格的基本原則建立企業(yè)創(chuàng)利、創(chuàng)譽的運行機制， 努力促進

5、企業(yè)集約經(jīng)營、精細管理、穩(wěn)健理財和經(jīng)濟實力的增強。第五條公司責任成本管理按照公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、逐級負責、嚴格考核的原則，建立橫向到邊、縱向到底的全員、全過程、全方位的管理體系。公司各項目部應(yīng)統(tǒng)一思想、提高認識，建立或完善本項目的責任成本管理制度，全力以赴、扎實深入地推進責任成本管理工作。第六條牢固樹立責任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各項目部的主管領(lǐng)導(dǎo)為第一責任人，對本項目的責任成本管理工作負總責。第二章機構(gòu)和職責第七條公司是責任成本管理的控制層，成立責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組： 組長：胡振潮向大強副組長：陸伯權(quán)、楊彥嶺、張子斌、 董博文成員：相關(guān)部室負責人領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)責任成本管理中心。

6、成員由經(jīng)合、施技、財務(wù)、設(shè)備、物資、勞培、審計等部門派專人參加，具體負責本部門責任成本管理職責范圍內(nèi)的工作，辦公室設(shè)在經(jīng)濟合同部。第八條 公司責任成本管理中心的工作職責：8.1 貫徹執(zhí)行總公司、集團公司責任成本管理的相關(guān)規(guī)定，評價考核項目責任成本目標落實情況；8.2 編制下達項目責任成本基礎(chǔ)預(yù)算?，F(xiàn)場調(diào)查工、料、機價格，審核項目施工方案、核實工程量，編制項目責任成本預(yù)算；核準項目上交費用比例，組織簽訂項目責任成本管理承包合同；8.3 指導(dǎo)項目進行責任成本預(yù)算的二次分解。在編制完成項目責任預(yù)算的前提下，指導(dǎo)工程項目部進行責任預(yù)算的二次分解、制定勞務(wù)隊承包模式、明確勞務(wù)隊管理辦法和考核流程；指導(dǎo)項

7、目部完善責任成本管理體系和實施 細則；按照項目成本預(yù)算工作流程，明確各項成本管理工作及要求，將項目 成本管理工作程序化、標準化；8.4 編制項目責任成本調(diào)整預(yù)算。每年末根據(jù)項目的經(jīng)濟運行成果，對項目進行綜合考評，在項目出現(xiàn)較大的影響項目收益的事項時，在明確各自 責任和獎罰的情況下，對項目的基礎(chǔ)預(yù)算進行調(diào)整，編制責任成本調(diào)整預(yù)算， 經(jīng)公司審批后，作為項目新一年的責任成本預(yù)算。8.5 負責項目采購和各類結(jié)算的審批工作，組織或指導(dǎo)項目部的勞務(wù)、物資、設(shè)備的招標工作；負責施工合同、勞務(wù)單價、網(wǎng)上驗工計價、網(wǎng)上責任成本管理報表等的審批和審查、監(jiān)督、指導(dǎo)，確保上述工作快速、合法、合規(guī)、有效地運行。8.6

8、制定公司統(tǒng)一的勞務(wù)合同、物資采購合同、機械設(shè)備租賃合同標準范本以及勞務(wù)、物資、設(shè)備等管理文件。每年定期對合同標準范本以及各類管理文件進行修訂，確保實時貫徹、落實股份公司、集團公司的各項要求和規(guī)定。8.7 負責對項目的年終考核以及完工結(jié)算考核工作；督查項目責任成本管理行為，推廣宣傳項目責任成本管理的成功經(jīng)驗；8.8 每季度對項目部進行一次責任成本的考核與分析，按統(tǒng)一要求，進行資料收集和數(shù)據(jù)分析，并向公司及時匯報。對項目部的管理現(xiàn)狀和領(lǐng)導(dǎo)班子績效做出公正客觀的評價；8.9 及時收集和整理各項目部上報的責任成本管理報表，并匯總上報，數(shù)據(jù)力求達到準確、真實；8.10 編制、發(fā)布勞務(wù)指導(dǎo)價、物資采購參考

9、價以及機械、設(shè)備租賃指導(dǎo)價， 并根據(jù)市場情況定期更新，確保勞務(wù)單價、物資采購、機械設(shè)備租賃價格的 受控。8.11 建立各項目部(工點)的檔案管理制度，歸集、整理項目成本管理的相關(guān)資料。8.12 完成領(lǐng)導(dǎo)布置的其他工作。第九條 公司責任成本相關(guān)部門的具體職責：9.1 經(jīng)營開發(fā)部9.1.1 負責項目的承攬和項目的選擇，堅持“五不攬原則”，即不攬不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的項目、不攬與管理能力及規(guī)模擴張不匹配的項目、不 攬墊資或資金不到位的項目、不攬預(yù)期虧損的項目、不攬風險不受控的項目；9.1.2 負責對擬承攬項目的標前測算，合理預(yù)測項目施工期間的工、料、機單價及變化趨勢和各項風險，對工程成本進行預(yù)測，

10、為招投標工作提供決 策依據(jù)；9.1.3制定投標策略，根據(jù)標前測算結(jié)果，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源儲備等情況，合理確定投標報價；9.1.4 做好項目的投標交底工作。9.2 經(jīng)濟合同部9.2.1 對中標項目進行預(yù)期收益分析、測算，編制項目部對公司的責任成本預(yù)算，明確項目部的收益以及應(yīng)上交管理費數(shù)額；9.2.2 指導(dǎo)項目部做好責任成本預(yù)算的二次分解工作；根據(jù)項目的實際運行情況，對于項目出現(xiàn)重大變化且影響到責任預(yù)算收益的，在每年初編制責任成本調(diào)整預(yù)算；9.2.3 負責制定公司勞務(wù)分包指導(dǎo)價以及勞務(wù)分包限價；負責項目勞務(wù)分包單價調(diào)整以及新增單價的審批工作；9.2.4 參與或指導(dǎo)項目的勞務(wù)招標、議標

11、工作；負責項目勞務(wù)招標單價、合同的審批工作；9.2.5 牽頭做好項目經(jīng)濟管理綜合交底工作。牽頭負責責任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術(shù)指標考核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作。9.2.6 做好項目勞務(wù)成本控制工作。按照“工序分離、工費承包、機械租賃、限額發(fā)料”的勞務(wù)管理模式，指導(dǎo)項目部做好勞務(wù)成本控制工作；強化對項目部驗工計價的過程管控，指導(dǎo)項目部建立各級驗工計價控制臺賬，督促項目部在單項工程完工后及時進行勞務(wù)結(jié)算，做好勞務(wù)結(jié)算的審批工作，嚴控勞務(wù)成本。9.2.7 指導(dǎo)項目部做好二次經(jīng)營創(chuàng)效的策劃、實施工作；9.2.8 牽頭做好對項目的成本核算與分析工作，每季度對項目的責任成本運行情況進行核

12、算與分析，通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責任成本的運行過程受控；9.2.9 指導(dǎo)項目做好概算清理、竣工決算工作以及竣工階段的迎接審計工作，確保項目效益的最大化。9.2.10 負責對項目年度經(jīng)營狀況的績效考核以及項目竣工后的終期考核工作。9.2.11 負責責任成本季度報表收集、匯總、上報。9.3 施工技術(shù)部9.3.1 負責審核和優(yōu)化項目實施性施工組織設(shè)計；做好對項目部的重大施組方案的交底工作；負責項目大型臨時設(shè)施和工程的施工方案的審批工作。9.3.2 指導(dǎo)項目部做好開工前的工程量預(yù)控和方案預(yù)控工作。指導(dǎo)項目部做好施工圖紙優(yōu)化和工程數(shù)量復(fù)核工作，登記建立工程數(shù)量臺賬；指導(dǎo)項目部 做

13、好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低 的方案。對于虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、新材料的單項工程等必須進行方案比選。9.3.3 建立工程數(shù)量的逐級控制制度，指導(dǎo)項目部建立公司、項目部及責任中心三級工程數(shù)量管理臺賬；實行投標工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預(yù)算工程數(shù)量、二次分解工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量的“五量控制”，確保項目工程數(shù)量受控；9.3.4 指導(dǎo)項目部做好方案優(yōu)化工作；指導(dǎo)項目部做好工期的優(yōu)化和控制工作。9.3.5 指導(dǎo)項目部做好施工科研工作以及論文、工法的上報工作。9.4 財務(wù)部9.4.1 核準、審批項目部對公司責任成本預(yù)算中的

14、項目管理費預(yù)算，按照“預(yù)算控制、經(jīng)費包干、節(jié)獎超罰”的原則，控制項目的管理費開支；9.4.2 負責責任成本的會計核算工作；參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動；9.4.3 負責項目余款清收的指導(dǎo)和考核工作以及審計清算后項目的銷戶并賬工作；強化項目后期管理費用開支的管控力度。9.4.4 做好項目資金的集中管控工作，督促項目部及時完成核準的上交款指標；9.4.5 參與季度責任成本核算與分析工作；9.5 勞資培訓(xùn)部9.5.1 負責建立勞務(wù)分包隊伍管理檔案，負責或指導(dǎo)項目做好勞務(wù)分包隊伍的資質(zhì)審查工作；負責或指導(dǎo)項目做好勞務(wù)分包的招標、議標工作；9.5.2 負責核定并下達項目部人員的責任工資，參與效益工資的考

15、核工作。9.6 物資部9.6.1 根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負責參與物資的集中招標采購工作，指導(dǎo)項目部進行非集中采購物資的招標工作，對項目部自行招標的物資進行審批；9.6.2 指導(dǎo)項目部做好材料的計劃、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符，嚴格控制材料的消耗，降低物資成本；9.6.3 負責對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；9.6.4 參與季度責任成本核算與分析工作；負責各項目物資節(jié)超分析資料的分析和匯總。9.7 設(shè)備部9.7.1 根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負責參與大型機械、設(shè)備的集中招標采購；9.7.2 負責對項目租賃機械、設(shè)備的審批

16、工作，降低機械、設(shè)備租賃成本；9.7.3 指導(dǎo)項目做好機械成本控制工作。機械、設(shè)備要按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本；9.7.4 參與季度責任成本核算與分析工作；第十條項目部責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責項目部是責任預(yù)算的執(zhí)行層，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責任人、項目副職領(lǐng)導(dǎo)（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構(gòu)），做到項目全員管理與控制，日常辦公室設(shè)在計統(tǒng)部。項目責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責如下：10.1 成立責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，建立、健全和完善各項責任成本管理制度。貫徹執(zhí)行總公司、集團公司和公司

17、責任成本管理的相關(guān)規(guī)定，評價考核項目 責任單元成本目標落實情況；10.2 協(xié)助公司編制責任成本預(yù)算；合理確定責任中心和成本中心；做好責任成本預(yù)算的二次分解工作，與各責任中心簽訂指標考核責任書，檢查、監(jiān)督相關(guān)責任部門、責任單元及其責任人的責任成本管理工作，并根據(jù)工作績效落實考核與獎懲，強化對責任成本管理的過程控制。10.3 負責或參與項目部勞務(wù)、物資、設(shè)備等的招標采購工作，并負責與中標者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；做好勞務(wù)、物資、設(shè)備三項招標以及相關(guān)合同的審批上報工作。10.4 負責項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負責。全面對業(yè)主履約，對公

18、司負責。10.5做好項目的驗工計價工作，建立五量工程量控制臺賬、驗工計價臺賬和材料消耗臺賬；嚴控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量和勞務(wù)單價，計價數(shù)量、材料消耗數(shù)量超出可控范圍以及單價變化、新增單價時，必須報公司審批， 確保項目的驗工計價受控。10.6 負責項目的結(jié)算工作和尾款清收工作，做好結(jié)算的審批上報工作； 做好中期或竣工審計工作，確保項目的最終收益10.7 根據(jù)公司的要求，做好項目的二次經(jīng)營工作，確保完成二次經(jīng)營目標。10.8 按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責任成本報表、物資報表、財務(wù)報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務(wù)的對接工作。10.9 建立月度責任成本分析例會制度

19、，熟悉掌握項目責任成本管理工作情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。第十一條 項目責任成本相關(guān)部門的具體職責：11.1 計劃統(tǒng)計部11.1.1 是項目責任成本管理的牽頭部門，牽頭做好責任成本的二次分解工作；負責項目對各責任中心的考核工作；每月牽頭組織各相關(guān)部門做好責任成本的月度分析工作。通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責任成本的運行過程受控；11.1.2 具體參與項目的勞務(wù)招標、議標工作和勞務(wù)單價的制訂以及勞務(wù)合同的簽訂工作；負責項目勞務(wù)合同、勞務(wù)單價的上報公司審批工作。11.1.3 牽頭執(zhí)行、細化公司的經(jīng)濟管理綜合交底（含責任成本管理交底、項目主要經(jīng)濟技術(shù)指標考

20、核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作）。11.1.4 是項目驗工計價的牽頭部門，牽頭做好項目的驗工計價工作，對項目的勞務(wù)單價和勞務(wù)合同負責；負責對施工技術(shù)部提交的驗工計價數(shù)量進行復(fù)核；對物資設(shè)備部提供的材料節(jié)超考核獎罰進行復(fù)核；負責對項目現(xiàn)場簽定的計日工進行匯總；負責對其他與驗工計價相關(guān)的外來數(shù)據(jù)的復(fù)核。確保驗工計價正確、無誤；負責建立驗工計價臺賬，確保驗工計價時時受控；做好網(wǎng)上驗工計價的及時上報工作，確保網(wǎng)上驗工計價與實際驗工計價的一致性。11.1.5嚴格控制合同外工程的計量，合同外工程施工前，項目部必須進行集體研究，并報公司批準后實施。11.1.6是項目二次經(jīng)營的牽頭部門，牽頭做好變更索

21、賠、概算清理、補差、迎接審計等工作，確保二次經(jīng)營的收益。11.1.7做好項目的勞務(wù)結(jié)算工作，所有勞務(wù)結(jié)算項目必須報公司審批； 參與項目的尾款清收工作，確保項目的最終效益。11.1.8負責項目的計劃統(tǒng)計報表工作，牽頭做好責任成本報表工作；負責季度責任成本分析資料的上報工作。11.1.9 負責項目施工產(chǎn)值計劃的編制工作以及考核工作。11.2 施工技術(shù)部11.2.1 負責編制項目實施性施工組織設(shè)計、重要項目的專項施工方案并報公司審批；負責項目大型臨時設(shè)施和工程的施工方案的編制并報公司審批。11.2.2 牽頭做好項目的方案預(yù)控和方案優(yōu)化工作。做好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取

22、成本最低的方案。對于虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、新材料的單項工程等必須進行方案比選。11.2.3是計價工程量的主控業(yè)務(wù)部門。建立項目、責任中心、責任單元的計價數(shù)量臺賬；計價臺賬實行投標工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預(yù)算工程數(shù)量、二次分解工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量的“五量控制”，確保項目驗工計價工程數(shù)量受控；每月及時向計價部門提供各施工隊伍的驗工計價數(shù)量。11.2.4根據(jù)每月完成的工程數(shù)量計算材料應(yīng)耗量，并提供給物資設(shè)備部門進行工程數(shù)量節(jié)超分析。11.2.5 負責根據(jù)施工進度計劃，向物資設(shè)備部門提供年、季、月度的物資計劃和應(yīng)耗量；根據(jù)每月的進度計劃，向物資部門提供各

23、施工隊伍或單元的限額領(lǐng)料清單。11.2.6 實施和參與項目的二次經(jīng)營工作，做好變更索賠、概算清理、補差、迎接審計等工作。11.2.7 負責施工現(xiàn)場的技術(shù)監(jiān)控、指導(dǎo)以及技術(shù)資料的編制；參與施工現(xiàn)場各施工單元領(lǐng)用的物資在各工序間運轉(zhuǎn)的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。11.2.8參與責任成本預(yù)算的二次分解工作以及月、季度的責任成本核算與分析工作11.3 財務(wù)部11.3.1做好責任成本預(yù)算中管理費的二次分解工作，編制年度、季度、月度的管理費開支計劃，審查各項管理費開支的合理性，嚴格控制管理的開支。11.3.2 負責項目責任成本的會計核算工作；參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動；11.3.

24、3 是項目工程款撥付的主控業(yè)務(wù)部門，牽頭做好項目的工程款撥付聯(lián)簽工作，嚴禁超撥工程款。因特殊情況發(fā)生超撥情況，需向公司匯報，經(jīng)批準后執(zhí)行。11.3.4 參與項目的余款清收工作、迎接審計工作；負責審計清算后項目的銷戶并賬工作；強化項目后期管理費用開支的管控力度。11.3.5按照公司的要求，配合做好項目資金的集中管控工作，及時完成核準的上交款指標；11.3.6做好財務(wù)與各部門的數(shù)據(jù)對接工作，參與項目月度、季度的責任成本核算與分析工作；11.4 物資、設(shè)備部11.4.1 根據(jù)集團公司、公司的要求，做好集中采購物資、設(shè)備計劃的上報工作，根據(jù)公司的要求參與集團公司集采中心的物資、設(shè)備采購招標工作； 負責

25、非集采物資、設(shè)備的招標的業(yè)務(wù)工作，自行招標物資、設(shè)備必須報公司審批后實施；負責按本細則的要求，進行零星材料的采購工作。負責物資、設(shè)備合同以及物資、設(shè)備結(jié)算上報公司審批工作。11.4.2 根據(jù)施工技術(shù)部門提供的物資需求量,做好物資的采購工作，確保物資供應(yīng)及時；做好采購物資的驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符， 嚴格控制材料的消耗，降低物資成本。11.4.3 牽頭做好物資在施工現(xiàn)場各工序間的運轉(zhuǎn)工作，加強施工現(xiàn)場物資的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。11.4.4 負責對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；11.4.5根

26、據(jù)每月盤點出的物資實耗量以及施工技術(shù)部門提供的應(yīng)耗量， 對各施工單元的材料消耗進行節(jié)超分析。11.4.6 參與項目租賃機械、設(shè)備的價格談判以及合同的簽訂工作，負責機械、設(shè)備租賃價格、合同、結(jié)算的上報公司審批工作。11.4.7 做好機械、設(shè)備成本控制工作。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本；11.4.8 參與責任成本預(yù)算的二次分解工作以及月、季度的責任成本核算與分析工作第十二條 項目部是責任預(yù)算的執(zhí)行層，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責任人、項目副職領(lǐng)導(dǎo)（或三總師）具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或?qū)Ｂ毘杀竟芾頇C構(gòu)），做到

27、項目全員管理與控制。具體職責如下：12.1 成立責任成本領(lǐng)導(dǎo)小組，建立、健全和完善各項責任成本管理制度。12.2 協(xié)助公司編制責任成本預(yù)算；合理確定責任中心和成本中心，做好責任成本預(yù)算的二次分解工作，與各責任中心簽訂指標考核責任書。12.3 負責或參與項目部勞務(wù)、物資、設(shè)備等的招標采購工作，并負責與中標者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；做好勞務(wù)、物資、設(shè)備三項招標的審批上報工作。12.4 負責項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工期、成本、文明施工和環(huán)保負責。12.5 做好各項責任成本管理基礎(chǔ)工作，按照本辦法的要求建立和完善各項臺帳資料。12.6 做好項目的驗工計價工作，

28、建立五量工程量控制臺賬、驗工計價臺賬和材料消耗臺賬；嚴控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量和勞務(wù)單價，確保項目的驗工計價受控。12.7 做好二次經(jīng)營創(chuàng)效工作，并負責對業(yè)主、施工隊的驗工計價和竣工結(jié)算；負責做好項目的竣工清算工作；做好各項結(jié)算的審批上報工作。12.8 按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責任成本報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務(wù)的對接工作。12.9 檢查、監(jiān)督相關(guān)責任部門、責任單元及其責任人的責任成本管理工作，并根據(jù)工作績效落實考核與獎懲。12.10 建立月度責任成本分析例會制度，熟悉掌握項目責任成本管理工作情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。12

29、.11 按集團公司、公司要求，及時準確填報責任成本報表，并確保數(shù)據(jù)真實有效。第三章責任成本管理工作流程按照股份公司責任成本管理工作流程的要求，將責任成本管理根據(jù)項目進展歷程和不同時期成本控制的重點，分為 4 個階段 22 個環(huán)節(jié)。具體的流程及要求如下第十三條 事前投標決策階段責任成本控制13.1 投標決策控制機構(gòu)組長：胡振潮向大強負 責 人：褚英奎成員：公司副職、經(jīng)營部、其他相關(guān)部室主要負責人等13.2 責任成本管理控制主要工作內(nèi)容13.2.1 堅持理性經(jīng)營。對投標項目進行經(jīng)濟效益預(yù)評估，把投資規(guī)模大、預(yù)期效益好、資金有保障、發(fā)展有前景的項目作為經(jīng)營工作主要目標，不攬 預(yù)期虧損、墊資或資金不到

30、位的項目，不攬管理能力與規(guī)模擴張不匹配的項目，規(guī)避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎(chǔ)。13.2.2 精算投標報價。在投標階段責任成本控制工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標價格提供依據(jù)，這是成本管理工作的前提，決定了責任成本控制的好壞。施工預(yù)算的編制應(yīng)以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。這為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時又為責任成本控制提供了依據(jù)，其針對 性強，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，控制在最小，降低了大面積失控的可能 性，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)合理盈利奠定基礎(chǔ)。13.2.3 投標決策資料歸檔。項目中標后，公司責任成本管理辦公室由預(yù)算人員負責收集整理投標報

31、價、施工預(yù)算、招投標等資料，為每一項目建立責任成本管理檔案。第十四條 事中項目實施階段責任成本流程控制14.1 選聘項目經(jīng)理14.1.1 以投標報價為依據(jù)，測算項目綜合收益率，以此作為項目經(jīng)理競聘承諾的上交款指標的基本標準。14.1.2 組織項目經(jīng)理競聘，以公平、公正、公開的原則組織，從全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀項目管理人才。14.1.3 與項目經(jīng)理簽訂包括經(jīng)濟指標在內(nèi)的責任書。14.1.4 對沒有實行項目經(jīng)理競聘的項目，其上交款指標按照企業(yè)其他有關(guān)規(guī)定和編制的責任成本預(yù)算綜合確定，并與項目經(jīng)理簽訂責任書。14.2 實施性施工組織設(shè)計編制、審批與優(yōu)化14.2.1 公司編審委員會組長：楊彥嶺負

32、 責 人：張存興管理部門：公司技術(shù)部成員：公司技術(shù)部、經(jīng)營部技術(shù)高職人員及其他部室相關(guān)業(yè)務(wù)人員14.2.2 工程項目編審組組長：項目經(jīng)理負 責 人：項目總工程師管理部門：項目技術(shù)部成員：項目技術(shù)部及其他部室主要業(yè)務(wù)人員14.2.3 編審組主要工作任務(wù)（1）、制定科學(xué)合理的施組方案。樹立“方案決定成本，現(xiàn)行的不一定是最優(yōu)”的理念，制定科學(xué)合理的實施性施工組織方案，充分發(fā)揮方案預(yù)控在責任成本管理中的主導(dǎo)地位。這是實施技術(shù)預(yù)控和成本預(yù)控的關(guān)鍵，也是項目管理成敗的關(guān)鍵；是實施責任成本控制的核心內(nèi)容，也是走內(nèi)部挖潛創(chuàng)效的基本途徑。（2）、工程公司評審、批復(fù)項目實施性施組設(shè)計。經(jīng)公司總工程師批準后下達的，

33、由評審委員會通過的工程項目實施性施工組織設(shè)計文件，是工程項目管理和指導(dǎo)施工的綱領(lǐng)性文件，須嚴格執(zhí)行把好每一環(huán)節(jié)。14.2.4 逐級評審編制一般規(guī)定（1）、投資在一億元以上的項目整體實施性施工組織設(shè)計，由公司總工程師（或?qū)I(yè)副總工程師）率領(lǐng)有關(guān)人員到現(xiàn)場與項目部人員共同編制，具備整體施工組織設(shè)計編制條件的在 20 日內(nèi)編制完畢，并由公司總工程師審批實施，審批在 10 日內(nèi)結(jié)束。如受施工圖到位時間限制，應(yīng)分批編制和批復(fù)重難點工程或復(fù)雜工程的施工組織設(shè)計。（2）、項目投資在一億元以下的項目，由項目總工程師組織編制實施性組織設(shè)計，公司技術(shù)部派人參加，公司總工程師審批。（3）、實施性施工組織設(shè)計在內(nèi)部按

34、程序?qū)徟螅皶r報監(jiān)理和業(yè)主批準。（4）、項目部二級責任單元，或單項工程施工組織設(shè)計方案，由項目總工負責編制，項目部審批后交由各責任單元組織實施。項目二級責任單元施工組織設(shè)計必須在項目開工前完成編審手續(xù)。（5）、項目實施性施工組織設(shè)計的編制與審批必須保證其時效性，不得因施工方案的編制與審批而影響責任預(yù)算的編制與分解工作。（6）、因其他原因?qū)嵤┬允┕そM織設(shè)計不能及時編制的，可分階段、分 部位進行編制審批。同時責任預(yù)算的編制也要按照分階段、分部位同步進行， 以保證“雙預(yù)控”目標的實現(xiàn)。14.2.5 執(zhí)行公司項目部責任單元三級施工組織設(shè)計優(yōu)化與預(yù)控機制。實施性施工組織設(shè)計優(yōu)化和預(yù)控是責任成本管理的基

35、礎(chǔ)和前提，是成本管理的靈魂。只有建立在最優(yōu)化方案上的施工，才會創(chuàng)造出最經(jīng)濟的施工效果。14.2.6 動態(tài)執(zhí)行信息反饋。公司審批下達實施性施組方案由項目施工技術(shù)部門負責嚴格執(zhí)行。當實際情況發(fā)生原則性改變涉及安全、質(zhì)量、工期和效益時，應(yīng)對實施性施工組織設(shè)計進行調(diào)整，并按原程序及時進行評審、優(yōu)化，并按返饋方案執(zhí)行。14.2.7 施工組織設(shè)計評審、批復(fù)后，對提出的問題和需要更改、補充、優(yōu)化和完善的內(nèi)容，要及時更改和補充，并出具回復(fù)單按批復(fù)的時間要求同時報上一級施工技術(shù)部門備案。14.2.8 審批、評審、優(yōu)化要規(guī)范化、制度化。工程公司為強化實施性施工組織設(shè)計優(yōu)化和預(yù)控，使施工組織設(shè)計優(yōu)化、施工方案預(yù)控的

36、評審和實施走上規(guī)范化、制度化，公司對實施性施組設(shè)計評審表、評審簽到表和回復(fù)單由公司技術(shù)部制定統(tǒng)一的樣表，以便管理、收檔和追溯。14.3 責任工程數(shù)量審核與三級控制責任工程數(shù)量的三級控制是指公司、項目部、責任單元三級工程技術(shù)主管對工程數(shù)量的審核、批準及對計價總量的控制。14.3.1 公司本級。公司總工程師為一級工程數(shù)量控制負責人。為準確核定項目部責任預(yù)算的工程數(shù)量，在編制項目責任預(yù)算之前，公司總工程師負責安排專業(yè)技術(shù)人員到現(xiàn)場根據(jù)審批的施工組織設(shè)計、施工圖紙和現(xiàn)場實測的資料，負責核定工程量清單細目工程數(shù)量，經(jīng)公司和項目部雙方責任人簽字認可，報公司總工程師審批，批復(fù)后的數(shù)量即作為公司編制項目責任預(yù)

37、算的依據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量一級控制臺帳，項目竣工后各單元的決算計價總量不得突破一級臺賬數(shù)量。公司須在整體性組織設(shè)計簽批后的十五天內(nèi)完成項目責任預(yù)算的工程數(shù)量的核定與審批，以不影響后續(xù)項目責任預(yù)算的編制工作。14.3.2 工程項目。項目總工程師為二級工程數(shù)量控制負責人。項目部必須在工程開工前，按照施工圖紙對現(xiàn)場進行實測并進行工程數(shù)量計算。逐級確定項目整體及各責任單元的實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理簽批后作為各責任單元承包工程數(shù)量和作為項目編制各責任單元責任預(yù)算的依據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量二級臺帳，項目竣工后各單元的決算計價總量不得突破二級臺賬數(shù)量。14.3.3 責任單元。各級責任

38、單元負責人為三級工程數(shù)量控制負責人，須按項目部核定的本責任單元工程數(shù)量建立責任單元工程數(shù)量明細帳。項目竣工后該責任單元的決算計價數(shù)量不得突破三級臺賬數(shù)量。14.4 工程數(shù)量的動態(tài)管理14.4.1 因施工方案、變更設(shè)計及現(xiàn)場變化等因素引起工程數(shù)量變化，項目部要嚴格執(zhí)行報批審簽制度，及時將情況上報公司。公司總工程師應(yīng)派專職工程師到現(xiàn)場核實，調(diào)整責任預(yù)算工程數(shù)量；公司成本管理單元根據(jù)調(diào)整后的責任預(yù)算工程數(shù)量相應(yīng)調(diào)整項目責任預(yù)算。原則上由項目部每半年上報一次項目責任預(yù)算調(diào)整報表到公司經(jīng)濟管理部門進行審批。同時，項目部應(yīng)按季度將建設(shè)單位已批復(fù)的變更設(shè)計工程數(shù)量累計匯總成表，連同變更設(shè)計通知單（復(fù)印件）報

39、公司責任成本管理部門備查。14.4.2 當各級責任單元的工程數(shù)量發(fā)生變化時，項目部要及時調(diào)整、界定各責任單元的實際工程數(shù)量，并按責任預(yù)算動態(tài)管理制度的相關(guān)規(guī)定調(diào)整責任單元責任預(yù)算。對責任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，須經(jīng)項目總工程師審核，項目經(jīng)理批準后方可進行工程數(shù)量調(diào)整和相應(yīng)責任單元責任預(yù)算調(diào)整。對責任范圍之內(nèi)的數(shù)量變化或由于自身責任造成的數(shù)量變化則不予調(diào)整，按項目責任成本考核規(guī)定執(zhí)行。14.5 執(zhí)行“三項招標”制度，確定工、料、機單價14.5.1 材料價格、機械臺班價格、勞務(wù)單價是編制責任預(yù)算的重要依據(jù)。項目在現(xiàn)場進行實地調(diào)查基礎(chǔ)上，嚴格執(zhí)行設(shè)備、材料和勞務(wù)“三項招標” 制度，實事求是地確定細目

40、單價組成，確保責任預(yù)算的準確性。14.5.2 勞務(wù)招標。在集團公司指揮部下的公司項目部按照集團公司指揮部相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；公司自管項目部外部招錄勞務(wù)由公司責任成本管理中心負責指導(dǎo)項目部組織實施，合同簽訂按公司 2013 年版勞務(wù)標準合同范本執(zhí)行。對外勞務(wù)合同單價不得突破責任預(yù)算價格或勞務(wù)招標限價，突破部分由項目部承擔。14.5.3 材料、機械設(shè)備實行集中招標采購（租賃）。在集團公司指揮部下的公司項目部按照集團公司指揮部相關(guān)規(guī)定執(zhí)行；公司自管項目部的物資、機械設(shè)備招標按照總公司、集團公司的集中采購管理要求執(zhí)行。根據(jù)集團公 司要求需要集中采購招標的，由項目部將需要集中采購招標的物資、機械設(shè) 備名稱、規(guī)

41、格、型號、數(shù)量上報公司物資、設(shè)備管理部門，由公司通過電子 商務(wù)平臺上報集團公司審批，根據(jù)集團公司的要求，通過集團公司電子商務(wù) 平臺進行集中、公開采購、招標。14.5.4 遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責任預(yù)算編制的，公司責任成本管理中心須依據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計，調(diào)查當?shù)毓べM、材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，確定項目責任預(yù)算單價，以此作 為項目部簽訂勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價，避免先干后 算可能帶來的經(jīng)濟糾紛。第十五條 事后項目竣工清算與決算控制階段15.1 相關(guān)資料的準備。工程進入收尾階段，項目部應(yīng)將有關(guān)決算資料進行全面清理、整理，提交給企業(yè)對項目竣工進

42、行清算和決算的有關(guān)部門，確保工程竣工清算、決算的準確性與完整性。15.2 做好結(jié)算工作，加大對工程款的催收力度。工程竣工決算階段，項目部預(yù)算和財務(wù)人員應(yīng)對應(yīng)計應(yīng)收的工程款作一次全面清理，把該要的錢要回來，同時加大工程款的催收力度，保障企業(yè)利益。15.3 做好項目“銷號”工作，與業(yè)主厘清合同責任?？⒐Q算工作完成后，工程項目應(yīng)及時進行“銷號”，即撤銷項目所在地的銀行賬戶，資金和財務(wù)歸集到上級公司實行集中管理，同時做好項目財產(chǎn)移交。第四章責任成本預(yù)算的編制與分解第十六條 責任成本預(yù)算編制體制16.1 項目責任成本預(yù)算編制編制單位：公司責任成本管理中心批 準 人：總經(jīng)濟師。公司責任成本管理中心依據(jù)公

43、司總工程師審批的實施性施工組織方案和投標資料、合同資料、現(xiàn)場實際情況，遵循可控、動態(tài)管理的原則，按照“四鎖定”（組織機構(gòu)、工程量、施工方案、工料機單價）的原則，在項目上場之后三個月內(nèi)編制完成項目責任成本預(yù)算，經(jīng)公司總經(jīng)濟師批復(fù)后執(zhí)行。公司參照責任成本預(yù)算確定項目上交款比例和項目創(chuàng)效指標，并與項目簽訂 責任合同。16.2 項目責任成本預(yù)算二次分解編制部門：項目部計統(tǒng)部門為牽頭部門，項目技術(shù)、物設(shè)、財務(wù)三部門為主要參與部門。批 準 人：項目經(jīng)理。責任成本預(yù)算的二次分解，各責任單元、責任中心的確定以及責任合同的簽訂工作，要在項目責任成本預(yù)算批復(fù)后 1 個月內(nèi)完成，并經(jīng)項目經(jīng)理批準、簽認后執(zhí)行。第十七

44、條 責任單元的劃分和制定17.1 責任單元四要素。責任主體、范圍、目標和獎罰標準。責任主體：責任單元和責任人；責任范圍：工作范圍和可控成本范圍；責任目標：工作目標和所需開支的可控成本目標；獎罰標準：根據(jù)責任目標實施情況確定責任人的考核獎罰與效益工資。責任單元未進行月責任成本分析與考核的，不得發(fā)放效益工資。17.2 責任單元，指實行責任成本核算時，必須對每個責任層次所進行的經(jīng)濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格控制的活動范圍稱之為責任單元。責任單元是責任成本核算的主體，建立以責任單元負責人為主要責任承擔者的責任單元，是責任成本管理的基本前提和重要環(huán)節(jié)。17.3 劃分責任單元的

45、基本原則17.3.1 可控性原則。對每個單元而言，有些是自身可以控制的費用或成本，即可控成本，有些則是無法控制的，即不可控成本?？煽爻杀揪褪翘囟?時期，特定的責任單元負責人可以計量、掌握其發(fā)生情況，并且可以加以調(diào) 節(jié)的成本，即責任人可以控制的成本。可控成本必須同時符合以下四個條件：一是責任和成本必須關(guān)聯(lián)；二是責任單元能預(yù)先知道可能發(fā)生的成本的性質(zhì)； 三是責任單元對發(fā)生的成本有計量的辦法；四是責任單元有權(quán)利和辦法控制并調(diào)節(jié)其成本。17.3.2 劃清責任、獨立核算的原則。建立責任單元實際上就是對項目責任成本的一種分解，不論哪一個層次的責任單元，都必須做到能清晰界定責任范圍。17.3.3 責權(quán)利相結(jié)

46、合的原則。建立責任單元除必須明確具體責任范圍和責任程度之外，還必須賦予其相應(yīng)的權(quán)利。17.3.4 與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則。每個項目的情況各異，管理模式不盡相同，因此，責任單元的設(shè)立必須和現(xiàn)場的實際相結(jié)合，本著“負責什么， 就控制什么”的原則來建立責任單元。17.3.5 避免責任交叉的原則。責任單元的劃分要粗細結(jié)合，容易造成責任交叉的環(huán)節(jié)在劃分時可粗放一些，容易分清責任的環(huán)節(jié)，可相對細致一些。17.3.6 確定責任目標的原則。責任目標的確定要堅持四個原則：一是必須要細化，同時要與責任單元必須緊密結(jié)合，責任目標必須細化到每一個責任單元；二是責任目標要量化，成績以數(shù)據(jù)為衡量標準； 三是責任目標制定要

47、科學(xué)、具有可操作性；四是責任目標必須具有先進性和前瞻性。第十八條 項目責任成本預(yù)算的編制18.1 責任成本預(yù)算編制依據(jù)18.1.1中鐵十六局集團有限公司責任成本管理暫行辦法（公司經(jīng)計2009116 號）。18.1.2集團公司加強責任成本管理指導(dǎo)意見（集團公司經(jīng)計2013 46 號）。18.1.3 本細則的相關(guān)規(guī)定。18.1.4本工程項目的對上招、投標文件及澄清文件；對上合同文件及相關(guān)附件、對上工程量清單及合同單價。18.1.5 工程項目施工圖紙及相關(guān)技術(shù)、標準、規(guī)范和要求。18.1.6 項目實施性施工組織設(shè)計文件以及經(jīng)批準的施工方案。18.1.7 經(jīng)公司物資部門審核的項目材料單價及現(xiàn)場地材調(diào)查

48、資料。18.1.8集團公司 2013 年勞務(wù)工序承包指導(dǎo)價、公司勞務(wù)工序承包指導(dǎo)價。18.1.9 其他責任成本預(yù)算編制相關(guān)文件。18.2 責任單元的劃分為能清晰明確地進行收益對比分析，公司對項目的責任成本預(yù)算書的責任單元劃分，原則上按項目部對業(yè)主的分項工程工程量清單章節(jié)劃分。根據(jù)鐵路、公路、市政、房建等不同項目的分項工程的工程量清單組成形式，相應(yīng)地進行責任單元的劃分和收益測算，對于比較復(fù)雜或類別明確的單元，可再細劃分出子單元，以方便核算。18.3 編制原則及說明責任成本預(yù)算編制以施工合同、施工圖及實施性施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)， 以勞務(wù)承包指導(dǎo)價為依據(jù)，與施工現(xiàn)場密切結(jié)合，盡可能反映現(xiàn)場的各類成本費

49、用，并充分考慮施工過程中可能遇到的各類情況，做到客觀公證，減少主觀因素影響，實事求是。責任成本預(yù)算分為基礎(chǔ)預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，項目上場三個月之內(nèi)編制完成責任成本基礎(chǔ)預(yù)算，并根據(jù)基礎(chǔ)預(yù)算簽訂責任合同； 每年初根據(jù)上一年出現(xiàn)的非項目管理責任的重大影響責任成本預(yù)算因素，編制責任成本調(diào)整預(yù)算。18.3.1 工程數(shù)量的核定責任成本預(yù)算工程數(shù)量原則上應(yīng)采用經(jīng)核實的施工圖工程數(shù)量，如果項目因施工圖紙不到位等原因不能及時核算施工圖工程數(shù)量，可采用合同清單數(shù)量，對于采用合同清單數(shù)量編制的責任成本預(yù)算，待施工圖工程數(shù)量全部核實完成后，經(jīng)公司批準后，可根據(jù)施工圖數(shù)量編制責任成本調(diào)整預(yù)算。18.3.2 責任成本預(yù)算采用材

50、料單價責任成本預(yù)算采用的材料預(yù)算單價按如下原則確定：（1）、合同規(guī)定為業(yè)主供應(yīng)（甲供）的材料，其材料預(yù)算價按中標時業(yè)主明確的單價計列；（2）、合同規(guī)定在施工過程中可調(diào)價的材料的單價（包括在一定風險比例外允許調(diào)整的材料價格），材料預(yù)算價按項目中標時所采用的材料預(yù)算價計列,特殊情況下，在中標時所采用的材料預(yù)算價基礎(chǔ)上考慮一定的風險調(diào)整因素；（3）、合同規(guī)定不予調(diào)價的材料，在編制責任成本預(yù)算時，材料預(yù)算價按編制責任成本預(yù)算時的實際市場調(diào)查價或采購價格計列；（4）、零星材料或周轉(zhuǎn)材料，按實際市場調(diào)查價或采購價格納入責任成本預(yù)算；根據(jù)上述原則，本項目責任成本預(yù)算采用的材料預(yù)算價詳見“表 3項目材料預(yù)算單

51、價表”。18.3.3 對下施工成本及收益測算原則（1）、直接成本測算分部分項工程對下施工成本單價由外包勞務(wù)單價和甲供材料單價、可攤銷甲供機械設(shè)備費、可攤銷甲供周轉(zhuǎn)材料費組成，其中甲供材料單價含合理的損耗。收益為分部分項工程合同金額與施工成本之差。（2）、 間接成本測算間接成本包括施工措施費、臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費三項，根據(jù)項目的實際情況和責任成本預(yù)算的相關(guān)要求測算。（3）、 稅金工程稅金（含營業(yè)稅、城市維護建設(shè)稅、教育費附加）按對上除稅外的合同金額以及規(guī)定稅率計算，列入成本。（4）、 機動費機動費為預(yù)留費用，主要包含勞務(wù)、材料上漲費用以及其他在編制責任成本預(yù)算時不可預(yù)見的費用，該項費用按直接費

52、和間接費之和的 1%預(yù)留。（5）、其他項目清單：其他項目清單能明確成本的，按預(yù)計發(fā)生的成本計列，不能明確成本的，可暫不參與責任成本核算。（6）、暫定金和計日工不參與成本核算。（7）、規(guī)費核算對下規(guī)費含在外包勞務(wù)單價中，不單列；項目部管理人員規(guī)費含在管理費中，不在直接成本中計列。18.4 施工措施費用核算在進行責任成本預(yù)算分析時，施工措施配備及費用要根據(jù)施工組織設(shè)計或施工方案的要求確定，屬于項目部承擔的措施費用要單獨列表核算；施工措施費用能分攤?cè)敫髡鹿?jié)直接成本的，亦直接攤?cè)敫髡鲁杀荆y以合理攤?cè)敫髡鲁杀镜?，可單獨列項計算。在進行成本核算時，各類措施費用應(yīng)合理考慮攤銷比例以及殘值；需要單獨核算的由

53、項目部承擔的施工措施費用包括但不限于如下費用：18.4.1 安全、文明施工及環(huán)保措施費用：包括為達到業(yè)主的安全、文明施工以及環(huán)保要求而需要在施工現(xiàn)場設(shè)立的各種標志、標牌，施工現(xiàn)場及道路的清潔費用；工程排污費用；施工現(xiàn)場防灰、灰塵、防中毒、防噪聲污染而需要采取的各類措施以及其他相關(guān)費用。18.4.2 冬、雨、夜、高溫、風沙及沿海、既有線施工等施工措施費用。18.4.3 既有線施工或交叉施工的各類保通、配合費用。18.4.4 施工排水、降水費用。18.4.5 模板、支架等周轉(zhuǎn)性材料：包括隧道襯砌臺車，橋梁墩臺及梁部模板、各類現(xiàn)澆支架，懸灌梁掛籃等。18.4.6 專業(yè)化機械及設(shè)備配備為準確掌握項目的

54、機械化和專業(yè)化程度，在措施項目表中，單列項目上使用的專業(yè)化機械及設(shè)備，其使用費用應(yīng)根據(jù)具體情況，經(jīng)公司批準后攤?cè)雽?yīng)的分項工程項目的施工成本中。（1）、垂直運輸設(shè)備：包括由項目部承擔的各類提升架、塔吊、吊車等設(shè)備。（2）、專業(yè)化設(shè)備及機具：如根據(jù)鋼筋滾焊機、自動化成型機等。（3）、集中、專業(yè)化拌和設(shè)備：包括混凝土集中拌和站、級配碎石拌和站、穩(wěn)定土拌和站以及瀝青混凝土拌和站等。其他專業(yè)化機械及設(shè)備18.5 臨時設(shè)施費核算項目部臨時設(shè)施包含由項目部負責的駐地建設(shè)，各類加工車間、棚，施 工便道、便橋等。臨時設(shè)施按自建臨時設(shè)施和租用、改造臨時設(shè)施分別計列。18.6 現(xiàn)場管理費核算說明18.6.1 管理

55、人員工資核算項目部管理人員的工資依據(jù) “關(guān)于印發(fā)項目工資管理（暫行）規(guī)定的通知（公司勞培201046 號）”的規(guī)定計算；根據(jù)規(guī)定，管理人員工資由基礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資、效益工資、津貼和補貼（含特殊津貼、補貼，職稱補貼、注冊補貼等）構(gòu)成。項目部管理人員的工資總額根據(jù)項目部管理人員數(shù)量、施工工期、工程投資總額等進行綜合核定。與工資計算有關(guān)的各項數(shù)據(jù)的具體核定原則如下：（1）、項目管理人員數(shù)量核定：項目管理人員數(shù)量按經(jīng)公司同意項目部實際上場的管理人員數(shù)量核定。（2）、工期：整個工期分為施工準備階段、正常施工階段、收尾階段三個階段，每個階段的具體時間根據(jù)項目的具體情況確定；根據(jù)各階段的情況合理分配上場管理人員數(shù)量。（3）、 基礎(chǔ)工資：根據(jù)公司文件，按照 1400 元/人.月計算。（4）、崗位工資：根據(jù)工程合同投資規(guī)模，按“公司勞培201046 號”文件進行核定。（5）、工齡工資：根據(jù)項目管理人員整體工齡情況，采用平均綜合工齡計算。（6）、效益工資：效益工資是對項目部整體創(chuàng)效的獎勵，需要在完成公司各項經(jīng)濟指標后，經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)集體研究，報公司批準后發(fā)放。該費用為項目創(chuàng)效利潤，暫不列入工資成本。（7）、津貼、補貼、特殊津貼、補貼：按照“公司勞培201046 號”文件規(guī)定執(zhí)行。、職稱補貼：根據(jù)項目部管理人員職稱情況，按崗位類別分別計算、平均，得出每類崗位的每人每月的平均職稱補