XX市商業(yè)銀行崗位評價報告

1、XX 市 商 業(yè) 銀 行崗位評價報告丫丫管理咨詢公司2003 年 12 月第一章崗位評價的意義 2第二章崗位評價的原則 3第三章 崗位評價的流程 4第四章 崗位評價具體操作 6第一步：選擇崗位評價方法評分法 6第二步：組建專家小組 6第三步：修改評價因素指標及權(quán)重 7第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進行試打分 7第五步：正式打分 8第六步：總結(jié)調(diào)整 8第五章崗位評價結(jié)果 8（一）試打分結(jié)果分析 8（二）正式打分結(jié)果 8（三）正式打分結(jié)果分析 10第六章 運用崗位評價需要注意的問題 10附件1:崗位評價因素定義與分級表 12附件2:崗位分布圖 23第一章崗位評價的意義崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照

2、一定的衡量標準，對崗位的工作任務(wù)、 繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估計， 得出不同 崗位在組織中的價值大小順序，它是組織進行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 值得強調(diào)的 是：崗位評價是針對組織中的崗位的， 而不考慮從事該崗位的人；另外崗位評價 是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。由于崗位評價是工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以通過對工資決策的幾個重要方面 的了解來加深對崗位評價作用的理解。 從企業(yè)的角度看，工資是推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn) 略目標的強有力工具，首先，工資對于員工的態(tài)度和行為有重要激勵作用， 有助 于企業(yè)人力資源開發(fā)與利用，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施；其次工資還是企業(yè)的重 要成本項目。從

3、員工角度看，首先工資對員工收入和生活水平有重要影響， 其次 工資收入也被認為是個人地位和成功的標志之一。一個企業(yè)的工資決策直至工資制度必須實現(xiàn)三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平和自我公平。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似 崗位的工資應(yīng)該基本相同；內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中不同崗位的工資應(yīng)該正比于 各崗位對企業(yè)的貢獻；自我公平是指同一企業(yè)處于相同崗位的員工獲得的工資收 入應(yīng)該正比于員工的付出和工作業(yè)績。 可見工資決策中外部公平和內(nèi)部公平?jīng)Q策 都是針對工作而不是針對具體的人，即將崗位和工資聯(lián)系起來；自我公平才是將 工資和個人緊密聯(lián)系起來。工資的外部公平性會影響到員工的吸引和保留，內(nèi)

4、部公平和自我公平則會影響到員工的工作積極性。自我公平的實現(xiàn)是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業(yè)績通過考核充分結(jié)合。外部公平的實現(xiàn)通過對市場薪酬調(diào)查實現(xiàn)的。企業(yè)必須考慮到產(chǎn)品市場和勞 動力市場對整體工資水平的雙重壓力，企業(yè)要保持產(chǎn)品的競爭力必須相對壓低工 資水平，而企業(yè)要從勞動力市場吸引優(yōu)秀人才必須提高工資水平。內(nèi)部公平體現(xiàn)了由于不同崗位的相對價值不同， 為企業(yè)創(chuàng)造的貢獻不同，從 而獲得的回報不同，主要是通過崗位評價實現(xiàn)的?？傊?，崗位評價的作用主要有以下幾點:（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支 持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗

5、位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上, 按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責(zé)任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方 面進行系統(tǒng)的評價。使崗位之間的聯(lián)系公平有序（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)崗位評價的目標是建立一種公正、 平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應(yīng) 的回報。減少工資制度的內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬。（三）奠定等級工資制的基礎(chǔ) 確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支 持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異， 并將之對應(yīng)到各 個職系中相應(yīng)的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。（四）對崗位的深層次了解 通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認 識，是解決企

6、業(yè)一系列難題的措施的組成部分第二章 崗位評價的原則因為不同的企業(yè)千差萬別，就是同一個企業(yè)內(nèi)部，各個不同的崗位也是名目 繁多，因此，我們在進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；原則一：對事原則。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上 工作的人。原則二：一致性原則。所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。原則三：因素?zé)o重疊原則。崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊 的。（見附表：崗位評價因素定義與分級表）原則四：針對性原則。評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際， 這需要在實際打分 之前，對專家小組成員進行培訓(xùn)。項目

7、組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況， 對崗位 評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的確定進行協(xié)商討論， 盡可 能使各類因素的定義和權(quán)重比例切合企業(yè)實際。原則五：共識原則。崗位評價需要大家達成兩項共識， 一是專家小組成員對 各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差， 二是項目 組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數(shù)， 而不是該崗位的最 終薪資數(shù)，從崗位評價打分數(shù)到最后的薪資還有很長的路要走。原則六：獨立原則。參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各 個職位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分原則七：反饋原則。對于各個職位打分的結(jié)果

8、，應(yīng)該及時地進行反饋，讓專 家小組的成員能夠及時了解對該職位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員 的觀點，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。原則八：并行原則。要能夠及時地反饋結(jié)果，就要求進行數(shù)據(jù)處理的操作組 要設(shè)計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。原則九：保密原則。由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評 價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。 當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計 之后，職位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使使員工能夠了解到自己的崗位在企業(yè)中的位 置。第三章 崗位評價的流程根據(jù)經(jīng)驗，這次XX商行崗位評價主要分為四個階段：準備階段 在這一階段需要完成的

9、任務(wù)包括清崗、撰寫職務(wù)說明書、組建專 家組和操作組。培訓(xùn)階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標準評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。 專家們按部門對崗位進行打分， 操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋?？偨Y(jié)階段這一階段需要對打分的結(jié)果進行排序，對不合理的崗位/因素重新 打分，并對排序進行相應(yīng)調(diào)整。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。具體工作流程見下圖:清崗，列出崗位名稱目錄準備階段11I完成崗位說明書組建專家組和操作組評價前的各項準備工作確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配培訓(xùn)階段選擇標桿崗位對專家組的成員進行培訓(xùn)，并對標桿崗位進行試 打分

10、，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標準對操作人員進行培訓(xùn)評價階段在對各部門進行評價前，由各部門代表介紹部門各崗位的基本,情況t r、亠-宀刀、一t . t .丄對該部門內(nèi)的岡位進仃評價以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論*操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理第四章 崗位評價具體操作本次崗位評價的操作步驟如下：第一步：選擇崗位評價方法一一評分法崗位評價最終結(jié)果的內(nèi)容表現(xiàn)形式與崗位評價方法選擇直接相關(guān)。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不能完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少 到最低程度。這種方法將崗位價值的各種表現(xiàn)通

11、過明確的、結(jié)構(gòu)化的、系統(tǒng)性的因素系統(tǒng)來體現(xiàn)，并將各因素分成 3-5個等級，建立相應(yīng)的因素等級評價標準， 按等級分配給分權(quán)重。這樣，各崗位的價值就可以按因素進行系統(tǒng)性的、 全面的 比較評分，從而減少主觀成分，并將各崗位的相對價值置于一個相對確切的位置；第二、適應(yīng)性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員（從基層員工、技術(shù)人員到管理人員等）的一整套要素；第三、擴展性。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后， 使用評分法可以方便 地評定崗位的具體等級。第二步：組建專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的 質(zhì)量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體， 所有崗位的排序

12、和分值都 要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題， 在打分時能盡可 能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到 這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前， 對 所有的專家進行培訓(xùn)。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了 解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力， 這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果 更具權(quán)威性。第四，從專家組整體的構(gòu)成上來說，應(yīng)該考慮到各個不同部門的特 點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同 的情況，應(yīng)該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。 由于涉及組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的 調(diào)整，

13、出于保密的原因，本次專家組范圍不是很大。XX商行此次組建的專家組有18人（包含YY項目組4人），專家組的構(gòu)成包括了高層、中層和基層各個層 面的人員，高層管理人員2名（工會主席、行長助理），中層管理人員12名（機關(guān)各部室主任、經(jīng)理、支行行長、營業(yè)部總經(jīng)理）第三步：修改評價因素指標及權(quán)重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用的是國際通用的評價標準，其整體上的科學(xué)性是毋庸質(zhì)疑的。但是由于企業(yè)的實際情況各異，在應(yīng)用到某個具體 企業(yè)時，專家組成員對評價表各項具體因素理解的差異，會直接影響崗位評價的質(zhì)量。因此，針對XX商行的實際情況與價值導(dǎo)向，通過與XX商行崗位評價專家 組的溝通，我們項目組對部分因素的給

14、分權(quán)重進行了一定程度的調(diào)整，以求崗位評價的結(jié)果更有針對性和合理性。 責(zé)任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和環(huán) 境因素這四大部分的比例由原來的 400: 300: 200： 100調(diào)整為450: 350: 150: 50，總分為1000分。這些調(diào)整使得因素定義與分級表更合理、更具針對性。（具體因素表見附件1） 第四步：培訓(xùn)專家小組成員并進行試打分專家組的成員雖然了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗，因此，在 打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進行試打分以發(fā) 現(xiàn)問題，進行前饋控制。項目組在2003年12月27日上午對專家組進行了 2個小時的崗位評價培訓(xùn) 和試打分。主要介紹

15、了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇 評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法， 以及崗位評價的 結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。在培訓(xùn)時，培訓(xùn)者反復(fù)強調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。 這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家 頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的 印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就 是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評 價的客觀性。培訓(xùn)結(jié)束后，專家組對5個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成 員基本上熟悉了

16、崗位評價的流程第五步：正式打分2003年12月27日，專家組成員在會議室從11: 05到17: 30,按照部門的 次序每次一個部門，分別對58個崗位進行了正式評價。統(tǒng)計分數(shù)的工作在 2003 年12月27 日-28日進行并完成。第六步：總結(jié)調(diào)整調(diào)整的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。對這些明顯有偏差的崗位和因素需要重新進行討論和評估， 原則上應(yīng)進行第二輪 打分。但出于成本、時間和具體問題的考慮上在充分聽取各方面的意見、 并結(jié)合 實際的基礎(chǔ)上由項目組對打分結(jié)果進行了酌情調(diào)整。第五章崗位評價結(jié)果（一）試打分結(jié)果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題，對正

17、式打分進 行前饋控制；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。 標桿的選擇是做好 崗位評價工作的一個重點。因為XX商行的關(guān)鍵崗位有58個，各崗位的工作性質(zhì) 和內(nèi)容都各有特點，對工作業(yè)績的衡量也不盡相同。因而如何選擇好標桿崗位， 作為正式崗位評價中打分的參照就顯得較為重要。我們選擇了大家相對比較熟悉 的副行長（分管營銷）、科技發(fā)展部經(jīng)理、支行行長、計劃財務(wù)部綜合核算員、 綜合柜員崗作為標桿崗位。 這樣的選擇主要考慮到以下幾個方面的因素：第一： 標桿崗位中既有企業(yè)中高層崗位， 也有普通員工崗位；第二：標桿崗位應(yīng)該是專 家組成員相對比較熟悉的崗位，這樣專家組就能較容易地對標桿崗位的價值評價 達成一

18、致認可，從而形成一個專家組成員都能接受的參照系。在對試打分結(jié)果的分析過程中，我們發(fā)現(xiàn)專家們對部分因素的理解不太一 致。因此針對這種情況，對項目組和專家組就該因素的定義進行了澄清和界定， 加深了專家們對因素定義表的理解。（二）正式打分結(jié)果經(jīng)過統(tǒng)計，正式打分結(jié)果如下:XX商行崗位分值排序表1總裁92834產(chǎn)品質(zhì)量保證工程師3832營銷副總裁80335產(chǎn)品鑒定及計量工程師3833研發(fā)制造副總裁80236質(zhì)量體系工程師3834無源器件事業(yè)部總經(jīng)理70737客戶經(jīng)理3815天線事業(yè)部總經(jīng)理70738市場策劃崗3776財務(wù)總監(jiān)70639售后服務(wù)崗3767大區(qū)總經(jīng)理67040市場推廣崗3718制造事業(yè)部總經(jīng)

19、理64941企業(yè)管理崗3689無源器件研發(fā)部部長59842計劃管理崗36710天線研發(fā)部部長59843無源器件工藝工程師36611制造事業(yè)部副總經(jīng)理59444天線工藝工程師36312財務(wù)部部長58245招聘與培訓(xùn)管理崗36313企劃部部長58146知識產(chǎn)權(quán)管理崗36314項目經(jīng)理57647薪酬與績效管理崗36315項目經(jīng)理57648總帳和報表會計崗36216工藝及可靠性部部長57449成本會計崗35817市場管理部部長57150工裝工程師35118質(zhì)量部部長55451材料會計岡34019人事行政部部長55352銷售會計崗33620客戶服務(wù)部部長54953采購員33021生產(chǎn)部部長52454崗車

20、間主任32322區(qū)域經(jīng)理48455信息管理崗31523采購部部長48056商務(wù)管理崗30324天線工藝項目經(jīng)理47357公關(guān)宣傳崗30325無源器件工藝項目經(jīng)理47358物控員30126倉儲部部長44459倉庫稽核30127技術(shù)支持岡42260出納崗27728規(guī)劃研究崗41661行政管理崗27529計劃管理崗41562稽核員26130研發(fā)工程師40463固定資產(chǎn)及網(wǎng)絡(luò)管理崗25231研發(fā)工程師40464后勤管理崗24332管理會計崗40265技術(shù)員20133來料質(zhì)里保證工程師38366技術(shù)員201（三）正式打分結(jié)果分析此次崗位評價共評價了 58個崗位，每個崗位有28項因素。我們通過三個指 標篩

21、選出不合理的崗位/指標。這三個指標可以分成兩類，一類是經(jīng)驗指標，即 崗位評價總分的排序等級；另一類是統(tǒng)計指標，即標準差（低于0.2 ）和變異系數(shù)（低于0.35）。從整體上看，崗位評價結(jié)果較為一致，偏差很??；同時考慮到崗位評價工作 的對企業(yè)正常工作的影響和內(nèi)容復(fù)雜性，我們建議不再對有偏差的因素進行重新 打分。第六章 運用崗位評價需要注意的問題崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著 XX商行的發(fā)展，當(dāng)新 的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價， 評價的方法依然是組建專家 組，采用上述工作流程進行；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的時候， 應(yīng) 該根據(jù)實際情況，看看是否有必要對有些崗位

22、甚至所有的崗位進行重新評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業(yè)需要根據(jù)實際的情況來不斷調(diào)整。同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。 這種評價有些過于偏重于崗位 而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已 經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調(diào)崗位可能會影響人們 的工作熱情，尤其是在當(dāng)今強調(diào)“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評 價結(jié)果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學(xué)， 我們必 須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)

23、設(shè)計、有效的企業(yè)文化建設(shè)、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調(diào)。在這里如果過于強調(diào)人的因素只能使問題更加復(fù)雜。附件1:崗位評價因素定義與分級表1責(zé)任因素（450）等級1.1風(fēng)險控制的責(zé)任分數(shù)因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營 及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負的責(zé)任，該責(zé)任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準無任何風(fēng)險0僅有一些小風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，不會給企業(yè)造成多大影響01有一定的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，給企業(yè)所造成的影響能明顯感覺到20240有較大的風(fēng)險，一旦發(fā)生冋題，會給企業(yè)帶來較嚴重的影響3有極大風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，對企業(yè)造成的影響不僅不可挽回，而且

24、會604使企業(yè)發(fā)生經(jīng)營危機甚至倒閉801.2成本控制的責(zé)任因素定義：指在正常工作狀態(tài)下，因 工作疏忽 而造成成本、費用、利息等額外損失所承擔(dān)的責(zé)任。其責(zé)任大小，由損失金額的多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位不可能造成成本費用方面的損失或損失金額少于100兀1損失金額在100元以上，2000元以下52損失金額在 2000元以上，5000元以下163損失金額在5000元以上，10000元以下274損失金額在10000元以上，50000元以下385損失金額在50000元以上496601.3決策的層次因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責(zé)任大小根據(jù)參與決策的層次高低作為判斷基準。1工作中常

25、做一些小的決定，一般不影響他人62工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部分一般員工163工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策324工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責(zé)人共冋協(xié)商方可485工作中需要參與最高層決策601.4指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所執(zhí)行的正式指導(dǎo)、監(jiān)督。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督、指導(dǎo)的人員數(shù)量和層次進行判斷。（3個基層員工可以折合成一個基層管理人員，3個基層管理人員可以折合成一個中層管理人員）不指導(dǎo)、監(jiān)督任何人0監(jiān)督、指導(dǎo)3 5個基層員工，或者1個基層管理人員01監(jiān)督、指導(dǎo)6 9個基層員工，或者 2個基層管理人員122監(jiān)督、指導(dǎo)4個以上基層

26、管理人員，或者2 3個中層管理人員243監(jiān)督、指導(dǎo)4個以上中層管理人員364501.5內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任191234510203040因素定義：指在正常工作中，需要指導(dǎo)各部門合作以順利開展業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)活 動。其責(zé)任大小以協(xié)調(diào)對象所在_層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果_作為判斷 基準不需要與任何人進行協(xié)調(diào)。若有，也是偶爾與本部門的一般員工僅與本部門員工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調(diào)，協(xié) 調(diào)不利一般不會影響自己或他人正常工作與本部門員工和其他部門員工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不利會影響雙方 的工作幾乎與企業(yè)所有一般員工都有密切的工作聯(lián)系，或與部分部門負責(zé)人有 工作協(xié)調(diào)的必要，協(xié)調(diào)不利對企業(yè)有

27、一定的影響與各部門的負責(zé)人有密切的聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通， 協(xié)調(diào)不利對整個企業(yè)有重大影響1.6外部協(xié)調(diào)的責(zé)任因素定義：指在正常工作中需要維持密切的工作關(guān)系，以便順利開展工作方 面所負有的責(zé)任。其責(zé)任大小以對方的重要性作為判斷基準0123不需要與外界保持密切聯(lián)系。若有，也僅限于一般工作人員，且屬偶然 性極強工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務(wù)聯(lián)系，所開 展的業(yè)務(wù)屬于常規(guī)性的需要與客戶、政府機構(gòu)、外部機構(gòu)保持密切的聯(lián)系，聯(lián)系的原因限于具體業(yè)務(wù)范圍內(nèi)需要與上級或其他主管部門的負責(zé)人保持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的 原因往往涉及重大問題或者重要決策1.7工作結(jié)果的責(zé)任132

28、6406121824304001020304012345601234因素定義：指對工作結(jié)果承擔(dān)多大的責(zé)任。以工作結(jié)果對企業(yè)的影響大小作為判斷標準。只對自己的工作結(jié)果負責(zé)需要對自己所監(jiān)督、指導(dǎo)的工作結(jié)果負責(zé)對整個部門的工作結(jié)果負責(zé)對整個業(yè)務(wù)單位的工作結(jié)果負責(zé)對整個企業(yè)某一方面幾個部門和單位的工作結(jié)果負責(zé)對整個企業(yè)的工作結(jié)果負責(zé)1.8組織人事的責(zé)任因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、聘用、考核、工作分配、激勵 等具有法定的權(quán)利和責(zé)任。其責(zé)任大小以人事決策的層次作為判斷基準不負有組織人事的責(zé)任僅對一般員工有工作分配、考核和激勵的責(zé)任對一般員工具有選拔、聘用、管理的責(zé)任對基層負責(zé)人有任免的權(quán)利對中

29、層領(lǐng)導(dǎo)有任免的權(quán)利1.9法律上的責(zé)任因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合冋，并對合冋的結(jié)果負有相應(yīng)的責(zé)任。其責(zé)任的大小視簽約、擬定合冋的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。不涉及有法律效力的合同和簽約00工作需要偶爾擬定有法律效力的合同，受上級審核方可簽約1工作需要擬定合同和簽約，領(lǐng)導(dǎo)只做原則審核，個人承擔(dān)部分責(zé)任102工作經(jīng)常需要審核業(yè)務(wù)方面的合冋其他合冋，并對合冋結(jié)果負全部責(zé)任203工作需要以法人資格簽署有關(guān)合冋并對結(jié)果負全部責(zé)任304402知識技能因素（350）2.1最低學(xué)歷要求因素定義：指順利履行工作職責(zé)所要求的最低學(xué)歷要求，其判斷基準按冋等學(xué)歷判斷。1初中及以下02咼

30、中、職業(yè)咼中或中專畢業(yè)73大學(xué)?？?54大學(xué)本科235碩士或雙學(xué)士及以上302.2知識多樣性因素定義：指在順利履行工作職責(zé)時，需要使用多種學(xué)科、多個專業(yè)領(lǐng)域的知識。判斷基準在 廣博，不在精深1偶爾使用其它學(xué)科知識72較需要使用其他學(xué)科的知識143頻繁地綜合使用其他學(xué)科知識224工作要求經(jīng)常變換專業(yè)領(lǐng)域302.3熟練期因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力，需要多長時間才能勝任本職工作16個月以內(nèi)626-12個月1231至U 2年1842至U 5年2455年以上302.4工作復(fù)雜性因素定義：指在工作中履行職責(zé)的復(fù)雜程度。判斷基準根據(jù)所需要的判斷、分析、計劃水平而定1簡單的、獨立的工作，不

31、必考慮對他人有什么妨害42八需要簡單的指小即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶小亦、需考慮 自己是否妨害了他人工作13需進行專門訓(xùn)練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技能，偶爾3需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才能不妨害他人工作22工作時需運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃，要有相當(dāng)高解決4問題能力31工作要求咼度的判斷力和計劃性，要求積極的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和冋 題5402.5工作靈活性因素定義：指在工作中需要靈活處理事情的要求。判斷基準取決于工作職責(zé)要求。0屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性01大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要處理一些一般性問題52工作一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需

32、要靈活處理工作中出現(xiàn)的問題103工作的一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況妥善處理204工作是非常規(guī)性的，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中靈活處理重大的偶然性問題302.6語言文字應(yīng)用能力因素定義：指工作所需要實際運用語言文字知識的能力1能運用語言文字知識，編寫一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知52能較熟練的運用語言文字知識，編寫報告、匯報文件、總結(jié)（非個人）103能熟練運用語言文字知識，編寫企業(yè)文件或一般研究、論證報告154能非常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研究、論證報告，重點突出，20條理清晰2.7計算機知識因素定義：指工作所要求的實際計算機操作水平。判斷以常規(guī)使用的最低程度為基準。0

33、不需要具備計算機操作能力01需要具備簡單計算機操作能力82需要具備熟練的計算機操作能力163能使用計算機開發(fā)工具軟件252.8專業(yè)技術(shù)知識技能因素定義：指為順利履行工作職責(zé)應(yīng)具備的專業(yè)技術(shù)知識和技能要求的程度0工作需要較淺的專業(yè)知識和較簡單技能51工作需要一般的專業(yè)知識和簡單技能232工作需要較深入專業(yè)知識和一般技能，該知識需較長時間學(xué)習(xí)積累才可42掌握3工作需要深入的專業(yè)知識和熟練的技能，該知識需很長時間學(xué)習(xí)積累才 可掌握602.9管理知識技能因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協(xié)調(diào)相關(guān)人員進行工作所需要的素質(zhì)和能力。判斷基準是：工作中進行組織協(xié)調(diào)的程度和組織協(xié)調(diào)工作的影響。0工作簡單，基

34、本不需要管理知識01工作需要較淺的管理知識和決斷能力112工作需要基本的管理知識和決斷能力223需要較強的管理知識和決斷能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系334需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到XX商行正常運作、45管理與經(jīng)營2.10綜合能力因素定義：指為順利履行工作職責(zé)所具備的 多種知識、素質(zhì)、經(jīng)驗和能力的總體要求。1工作單一、間單，無需特殊技能和能力52工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識和技能173工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能294非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需咼度的綜合能力403努力程度因素（150）3.1工作壓力因素定義：指工作本身給任職

35、者帶來的壓力。根據(jù)決策的迅速性、工作常規(guī) 性、任務(wù)多樣性、工作流動性以及工作是否被時常打斷來判斷1234極少迅速地做決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或干擾很少迅速地做決定，工作速度沒有特定要求，手頭工作有時被打斷需要經(jīng)常迅速地做決定，任務(wù)多樣化，手頭工作經(jīng)常被打斷，工作流動 性很強經(jīng)常迅速地做決定，任務(wù)多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強， 很難坐下來安靜地處理問題61422303.2腦力辛苦程度因素定義：指在工作時對注意力集中程度的要求，根據(jù)集中精力的時間、頻 率進行判斷12345工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便工作時不須高度集中精力，只從事一般強度腦力勞動少數(shù)工作時間必須高度集中

36、精力，從事高強度腦力勞動一般工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動多數(shù)工作時間必須高度集中精力，從事高強度腦力勞動5142332403.3體力要求因素定義：指在工作中對體力的要求。判斷基準取決于工作姿勢、持續(xù)時間 長度和用力大小等0123工作時姿勢隨意站立、久坐時間占全部時間的 50%以下 站立、久坐時間占全部時間的 50%以上 需經(jīng)常遠程出差0510153.4創(chuàng)新與開拓因素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。0全部工作為程序化、規(guī)范化的，無需創(chuàng)新開拓51工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新152工作時常需要開拓創(chuàng)新253工作性質(zhì)本身即為開拓創(chuàng)新性的353.5工作緊張程度因素定義：指工作時限、節(jié)奏、工作量、注意力轉(zhuǎn)移程度和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感。1工作時限、節(jié)奏由自己掌握，沒有緊迫感52大部分時間工作時限、節(jié)奏由自己掌握，有時比較緊張，但持續(xù)時間不 長10工作時限、節(jié)奏自己基本無法控制，明顯感到工作緊張3為完成每日工作，需加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意