組織變革因素

1、組織變革因素與員工對變革反應(yīng)關(guān)系研究 引言世界經(jīng)濟(jì)技術(shù)迅猛發(fā)展，全球化進(jìn)程日益趨近，外界環(huán)境日新月異，一成不變的管理模式無法幫助企業(yè)順應(yīng)環(huán)境的要求。企業(yè)想要生存，想要成功，必須要有準(zhǔn)確快速的計(jì)劃與實(shí)施變革的能力。已有對組織變革的研究中很大一部分關(guān)注于變革的宏觀層面，如組織變革與組織戰(zhàn)略、組織文化等組織特征間的關(guān)系等。然而，歸根結(jié)底，變革的成功離不開員工對變革的積極反應(yīng)。Pettigrew曾指出21世紀(jì)組織變革研究的方向應(yīng)逐漸由宏觀轉(zhuǎn)入微觀。如何將宏觀視角下研究出的理論成果用于啟發(fā)微觀視角下對變革的研究，成為學(xué)術(shù)界探討的問題。Armenakis和Bedeian指出組織變革中存在四種因素：情境(c

2、ontext)、過程(process)、內(nèi)容(content)與結(jié)果(outcome)。這些變革因素在很大程度上決定著員工對變革的反應(yīng)，從而成為從宏觀研究轉(zhuǎn)入微觀研究的關(guān)鍵。受到這一觀點(diǎn)的啟迪，許多學(xué)者通過構(gòu)造不同模型，解釋上述因素如何影響員工對變革的反應(yīng)。遺憾的是，學(xué)者們對各個(gè)因素之間的影響機(jī)制尚未達(dá)成一致，且缺乏系統(tǒng)性的論述框架。此外，變革情境、過程、內(nèi)容與結(jié)果這四種因素是站在組織層面以宏觀視角提出的，當(dāng)這四種因素轉(zhuǎn)化為員工層面微觀的感知視角時(shí)，是否具有合理性，以及應(yīng)如何進(jìn)行轉(zhuǎn)化與對應(yīng)，值得進(jìn)一步討論。因此，本文的研究問題聚焦于：在微觀層面上，員工感知到的變革因素如何影響員工對變革的反應(yīng)，

3、其系統(tǒng)性的影響機(jī)制如何產(chǎn)生？下文將基于對前人研究的整理與回顧，通過探討相關(guān)因素，以整合模型的方式試圖對上述問題進(jìn)行探討。理論基礎(chǔ)1、員工對組織變革的反應(yīng)員工對變革反應(yīng)表現(xiàn)為組織發(fā)動(dòng)變革時(shí)，變革參與者(組織中層及以下員工)對變革產(chǎn)生的一種態(tài)度。研究者往往采用不同構(gòu)念研究在變革實(shí)施時(shí)，員工對組織變革的態(tài)度。這些構(gòu)念包含：變革抵制、變革承諾、變革開放性和變革意愿等。通過對已有研究回顧，本文對這些構(gòu)念的定義進(jìn)行總結(jié)，如表1所示?？v觀上述構(gòu)念，研究者均認(rèn)為員工對變革的反應(yīng)是一種消極或積極的態(tài)度。這種態(tài)度包含員工對變革發(fā)生的必要性、給個(gè)人與組織帶來的結(jié)果、組織是否有能力完成等事件的認(rèn)知評價(jià)，還包含變革引發(fā)

4、的情感，以及員工所持有的支持或阻礙變革的行為意向等。員工對變革的反應(yīng)可以預(yù)測其在組織變革實(shí)施過程中的行為。表1員工對變革反應(yīng)概念2、組織變革因素與員工對組織變革的反應(yīng)Armenakis和Bedeian指出雖然每一場組織變革都具有其難以模仿與難以歸結(jié)的特殊性，但所有組織變革中均存在四種基本因素，可以作為學(xué)者們研究切入的重點(diǎn)。這四種因素分別為：變革情境、變革過程、變革內(nèi)容與變革結(jié)果。在組織層面，變革意味著組織功能的變化與資源權(quán)力分配的改變。組織變革最大的阻力則來源于組織長久發(fā)展而形成的惰性。相應(yīng)的，變革情境則表現(xiàn)為組織內(nèi)部與外部的環(huán)境；變革過程則表現(xiàn)為企業(yè)如何組織和發(fā)動(dòng)一場變革；變革內(nèi)容則有關(guān)組織

5、決定進(jìn)行何種改變以提高其有效性；變革結(jié)果則表征組織變革為企業(yè)帶來有效性的提高程度。組織變革四種因素是有效管理和減緩組織惰性的重要因素。然而，從變革參與者的視角而言，組織變革意味著員工對組織事件的重新釋義，對組織內(nèi)形勢的再判斷，以及對個(gè)人工作與職業(yè)的重新解讀。在此視角下，組織變革的成功與否則取決于員工對組織變革的態(tài)度以及支持或反對行為。相應(yīng)的，組織變革四種基本因素(情境、過程、內(nèi)容與結(jié)果)在完成從宏觀到微觀的轉(zhuǎn)變，從客觀到主觀的對應(yīng)后，勢必會(huì)影響員工對組織變革的反應(yīng)。在此邏輯下，學(xué)術(shù)界諸多學(xué)者展開有關(guān)員工感知視角下的組織變革四因素與員工對組織變革反應(yīng)的相關(guān)研究。理論方面，Achilles等通過整

6、合Lewin的凍結(jié)-解凍-再凍結(jié)模型與Bandura的社會(huì)學(xué)習(xí)理論，提出創(chuàng)造變革意愿的模型。該模型指出：員工對變革的反應(yīng)表現(xiàn)為員工對輸入的有關(guān)變革信息的認(rèn)知評價(jià)與態(tài)度。它受到員工感知到的變革過程有效的溝通與參與機(jī)會(huì)、變革情境組織內(nèi)人際互動(dòng)、組織文化與亞文化、管理層的態(tài)度等因素的影響。Oreg通過綜述前人研究提出變革前-變革兩因素模型(pre-change antecedentchange antecedent)。他采用時(shí)間分割法，以變革發(fā)生時(shí)點(diǎn)為節(jié)點(diǎn)，將員工感知到的四種變革因素分為兩類。員工特征與內(nèi)在情境是變革前所形成，故命名變革前因素；變革結(jié)果、變革內(nèi)容以及變革過程與具體變革相關(guān)，故為變革因

7、素。其中，員工感知到的變革情境指員工與組織的社會(huì)交換關(guān)系以及員工對組織的態(tài)度，包含信任、感知到的組織氛圍、工作特征等；員工感知到的變革過程主要指員工獲取的信息、參與程度、有效的溝通交流與程序公正性等；員工感知到的變革內(nèi)容指不同變革促使員工感知到變革劇烈程度、變革范圍差異等；員工感知到的變革結(jié)果指員工預(yù)期到變革對自身的損益，包含工作安全、客觀損益等。實(shí)證研究方面，Jones等，Oreg等驗(yàn)證變革情境與員工反應(yīng)的關(guān)系：組織文化、組織內(nèi)的支持與幫助氣氛、對管理層以及同事的信任等內(nèi)在情境與個(gè)人對變革的反應(yīng)呈正向關(guān)系；變革過程(包含決策參與和有效溝通)會(huì)提升員工對變革的評價(jià)，有益于變革的實(shí)施；變革內(nèi)容方

8、面，Devos的實(shí)證研究表明涉及到較大規(guī)模裁員的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)型變革(economic-driven transformation)會(huì)引起員工更多負(fù)面的反應(yīng)；此外，許多學(xué)者證實(shí)員工感知到的變革結(jié)果員工對自身在變革中損益的評估，會(huì)對員工反應(yīng)產(chǎn)生顯著影響。Oreg更指出員工感知到的自身利益是否受到損害在其對變革的反應(yīng)具有決定性作用。通過對相關(guān)文獻(xiàn)的綜述，本文總結(jié)了在實(shí)證研究中員工感知視角下組織變革四種因素所具有的內(nèi)涵，以及其所包含的構(gòu)念，詳見表2。3、相關(guān)研究評述與本文研究思路員工對變革的反應(yīng)之所以引起學(xué)者們的廣泛關(guān)注，在于其對變革能否成功實(shí)施具有重要意義。因此，應(yīng)厘清相關(guān)因素的影響機(jī)制，從而深化已有研

9、究，提高研究的精細(xì)度。由于組織變革的多維度特征與復(fù)雜性，管理者需要了解哪些因素可以解釋與預(yù)測員工對變革反應(yīng)的差異；這些因素在什么情境下起作用；這些因素之間是否有聯(lián)動(dòng)作用，進(jìn)而在某些條件下導(dǎo)致員工更為劇烈的反應(yīng)；而在某些情況下，由于因素間作用的抵消，反而弱化員工的反應(yīng)。這有助于解釋為什么面對同樣的變革，員工的反應(yīng)卻千差萬別。然而，無論是Achilles的變革意愿模型，還是Oreg的兩分式模型都將變革情境、過程、內(nèi)容與結(jié)果看作影響員工對組織變革反應(yīng)的獨(dú)立前因，并未進(jìn)一步探討這些因素共同作用的影響機(jī)制，從而無法解決上述問題。本文認(rèn)為，組織變革四種因素并不是孤立存在，其與員工對變革反應(yīng)的關(guān)系也并非全然

10、獨(dú)立。現(xiàn)有理論未以整體性與系統(tǒng)性的視角對變革因素與員工反應(yīng)之間的關(guān)系進(jìn)行研究，缺少各因素對變革反應(yīng)具體影響機(jī)制的說明。表2員工感知到的變革因素含義與研究相應(yīng)的，實(shí)證研究多是僅討論其中一個(gè)因素或幾個(gè)因素對員工反應(yīng)的獨(dú)立影響，僅有少量文章提出整合模型。且在少有的整合研究中，有關(guān)變革情境、過程、內(nèi)容、結(jié)果與員工對變革反應(yīng)之間存在何種相關(guān)關(guān)系亦尚未達(dá)成一致。例如：Giangreco，Peccei與Bernerth等認(rèn)為變革情境是重要的調(diào)節(jié)變量；然而，Walker等和Van Dam等卻將變革情境作為員工反應(yīng)最先的觸發(fā)因素，將變革過程作為中介變量。此外，在已有研究中，雖然學(xué)者將組織變革四因素在員工感知層面

11、上進(jìn)行合理的抽象與對應(yīng)，但不同學(xué)者的研究結(jié)論卻略有差異。以“對管理層的信任”(trust in management)為例，Oreg和Van Dam認(rèn)為對管理層的信任體現(xiàn)在變革過程中，是伴隨著信息的傳遞而建立的一種氛圍，應(yīng)隸屬于變革過程的范疇；Devos認(rèn)為對管理層的信任表征員工對管理層信譽(yù)的信心程度，應(yīng)被劃分為變革情境。這種對組織變革因素含義界定的差異會(huì)影響學(xué)者們的研究結(jié)論，也增加相關(guān)研究之間對比的難度，從而有礙理論的進(jìn)一步發(fā)展。通過以上分析，本文認(rèn)為，在探討組織變革因素與員工對變革態(tài)度的關(guān)系時(shí)，首先應(yīng)進(jìn)一步推導(dǎo)并明確將組織層面的、客觀的組織變革因素轉(zhuǎn)化為員工層面的、感知到基本邏輯；其次，詳

12、細(xì)描述不同層面的變革因素如何相互對應(yīng)，并厘清這四種因素之間的關(guān)系與層次；最后，通過嚴(yán)密的推理、文獻(xiàn)追溯、系統(tǒng)分析，探索員工感知到的四種因素與員工對組織變革反應(yīng)之間的影響機(jī)制，揭示各因素與員工對組織變革反應(yīng)產(chǎn)生的疊加累積效應(yīng)。組織變革因素與員工對組織變革反應(yīng)影響機(jī)制模型1、員工感知到的組織變革因素符號互動(dòng)理論認(rèn)為事物對員工的影響往往不是源于事物本身所包含的功用與目的，而是在于事物對員工的象征意義與員工對事物的理解。當(dāng)員工遭遇需要應(yīng)對的事物時(shí)，常常根據(jù)與周遭人的互動(dòng)，以及自己的解釋去修改與運(yùn)用事物對自身的意義，進(jìn)而做出相應(yīng)的反應(yīng)。該理論說明，員工對客觀信息進(jìn)行加工后所產(chǎn)生的主觀認(rèn)識，而非客觀事物自

13、身的特性，是影響員工反應(yīng)與行為的主要因素。在組織變革下，該理論同樣適用。組織層面的相關(guān)變革因素通過員工信息加工過程后，會(huì)演變?yōu)閱T工層面上的相對應(yīng)的因素。這些員工感知到的因素進(jìn)一步影響組織成員對變革的反應(yīng)與行為，并最終成就組織的改變與行動(dòng)。通過對已有研究的綜述，本文認(rèn)為客觀層面的組織變革因素與員工感知到的組織因素之間的對應(yīng)關(guān)系如圖1。圖1組織層面與員工層面的組織變革因素其中，變革情境在組織層面上指組織內(nèi)外部環(huán)境。對于員工，特別是組織的中基層人員而言，較少受到組織外部環(huán)境影響，組織內(nèi)部環(huán)境才是其工作與互動(dòng)的主要社會(huì)情境，為其提供機(jī)會(huì)與限制，影響其在組織中所思所為。組織內(nèi)部情境具有多層次性。John

14、s將情境分為綜合情境(omnibus)與具體情境(discrete)。綜合情境指實(shí)體具有的特征；具體情境指塑造員工行為與態(tài)度的具體情境變量。綜合情境嵌入在具體情境中，具體情境是員工意向世界的表達(dá)與展示。因此，組織層面的情境因素通過員工認(rèn)知的信息加工后應(yīng)對應(yīng)組織內(nèi)的具體情境。就有關(guān)組織變革的研究而言，具體情境員工感知到的組織情境，代表著員工感知到的與組織之間的交換關(guān)系、情感依附以及個(gè)人對組織價(jià)值觀的認(rèn)同程度等。本文根據(jù)March和Simon的組織誘因個(gè)人貢獻(xiàn)模型，認(rèn)為員工層面的變革情境因素可分為組織誘因與個(gè)人貢獻(xiàn)兩方面。感知到組織支持與領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系等可看做是對前者的表征；組織承諾、組織認(rèn)同，對組

15、織的信任等可看作是后者的表征。變革內(nèi)容在組織層面上側(cè)重于研究不同類型的變革如何提高組織有效性以及組織應(yīng)該變些什么等。但對于員工而言，何種類型的變革以及組織變了什么對其的影響表現(xiàn)在其每日工作流程或工作內(nèi)容的變化以及員工感受到的工作壓力等。因此，員工層面上感知到的變革內(nèi)容，其內(nèi)涵應(yīng)包括員工感知到自身工作變化的多少、變革帶來的壓力等。變革過程在組織層面上指企業(yè)如何管理、組織變革的實(shí)施。而無論采用何種實(shí)施方式，對于參與者而言，其能感知到的最為直接的則是組織是否與其有效溝通、組織是否在變革中給予其參與相應(yīng)決策的機(jī)會(huì)，以及其是否獲得有效、豐富的信息等；相應(yīng)的，變革結(jié)果對于個(gè)人而言，不再是組織有效性的提高程

16、度，更多的是其自身在組織變革中所可能獲得利益或失去的損失。這種對個(gè)人損益的判斷有時(shí)不僅是客觀實(shí)在的反應(yīng)，更是個(gè)人在變革實(shí)施過程中的對變革的預(yù)期判斷。在組織層面，變革情境、變革內(nèi)容、變革過程與變革結(jié)果隸屬于不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)與層面。變革情境是先于變革存在的場景與環(huán)境，是組織變革開展的土壤；變革內(nèi)容則取決于變革的目的和組織高層決策，并在變革過程中逐步展開；變革過程則是企業(yè)組織變革的方法與方式，是組織變革能夠正確有效實(shí)施的載體；變革結(jié)果是組織對變革的最終衡量，是組織變革前后有效性比較的結(jié)果。在員工層面，感知到的變革情境、變革內(nèi)容、變革過程與變革結(jié)果也應(yīng)如組織層面一樣分屬于不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)和層面。然而，由于員

17、工信息處理過程的跨時(shí)性、內(nèi)隱性和快速性，在員工的感知世界中，這些因素往往在邏輯上難以區(qū)分明確的先后順序。故，這些因素在員工層面也可被看做是共同存在的。2、員工感知到的組織變革四因素對員工對組織變革反應(yīng)影響機(jī)制的模型圖2展示出本文提出的員工感知到的變革因素對員工反應(yīng)的影響機(jī)制模型。從根本上，本文認(rèn)為員工對變革的反應(yīng)是由其感知到的變革情境、組織在變革過程中的行為、變革內(nèi)容，以及變革結(jié)果所共同決定的。這些決定因素之間并非相互孤立，而是存在一定聯(lián)系。下文將首先討論各因素的獨(dú)立影響，繼而論述它們間的相互作用。(1)變革情境與員工對變革的反應(yīng)變革情境無疑是影響員工對變革反應(yīng)的一個(gè)重要因素。但不同員工對相同

18、的情境會(huì)做出不同結(jié)論。其關(guān)鍵在于當(dāng)員工的經(jīng)歷、追求以及目標(biāo)不同時(shí)，感知到的組織情境及其對員工風(fēng)險(xiǎn)與收益的評估也會(huì)不同。進(jìn)一步地，Armenakis等指出對員工反應(yīng)具有重要影響的情境隸屬內(nèi)在情境，即組織內(nèi)部的環(huán)境。它是員工周遭所環(huán)繞的種種現(xiàn)象與刺激。外界環(huán)境特征為組織提供情境，組織特征為員工提供情境。組織特征交織在一起為員工在組織中的行為提供了各種可能性與限制。正如Huber所倡導(dǎo)的那樣“我們在研究事物之間的社會(huì)關(guān)系時(shí)不應(yīng)僅以動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)，更應(yīng)看到事物的關(guān)系是建立在周遭情境所提供的機(jī)會(huì)與限制的基礎(chǔ)上的”，情境會(huì)通過員工心理機(jī)制直接影響員工反應(yīng)。本文將組織內(nèi)情境劃分為組織誘因與員工貢獻(xiàn)：組織誘因是指

19、組織為員工提供的組織支持、幫助與付出或領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系等良性的社會(huì)交換環(huán)境；員工貢獻(xiàn)是指員工對組織的心理依附與態(tài)度，包括組織認(rèn)同、組織承諾等。在組織誘因方面，Martin等以認(rèn)知現(xiàn)象理論為基礎(chǔ)，驗(yàn)證了組織支持與員工反應(yīng)的正向關(guān)系。他們指出根據(jù)認(rèn)知現(xiàn)象理論，員工通過認(rèn)知與情感評價(jià)來應(yīng)對變革，而這種評價(jià)受到員工所能獲得的自身與外部環(huán)境的資源的影響。當(dāng)員工感知到更多的組織或上級支持時(shí)，意味著其擁有更多的潛在環(huán)境資源，因此其對變革會(huì)有更為正面的評價(jià)，進(jìn)而做出正面的反應(yīng)。另一方面，員工由于其對組織較高的心理依附而產(chǎn)生的對組織的正面態(tài)度亦會(huì)影響其對組織發(fā)動(dòng)的變革的態(tài)度。這一推理，也在一些研究中得到了支持，如V

20、an Knippenberg，Yousef和Peccei等的研究分別驗(yàn)證了組織認(rèn)同，組織承諾與員工對變革反應(yīng)的正向關(guān)系。綜上所述，本文提出：假設(shè)1：員工感知到的變革情境正向影響員工對組織變革的反應(yīng)，即當(dāng)員工感知到更多的組織誘因或員工具有更強(qiáng)的貢獻(xiàn)時(shí)(對組織具有更強(qiáng)的心理依賴)，其對組織變革反應(yīng)會(huì)更積極。(2)變革過程與員工對變革的反應(yīng)變革過程是影響員工對變革反應(yīng)的另一重要因素。在有關(guān)員工感知到變革過程的理論研究中，許多學(xué)者都強(qiáng)調(diào)了溝通與參與的重要性。圖2員工感知到的組織變革因素對員工對組織變革反應(yīng)影響機(jī)制模型根據(jù)解釋水平理論可知，當(dāng)事件發(fā)生的時(shí)間距離較近時(shí)，人們可能會(huì)用較為表面的、具體的特征來

21、解釋與評價(jià)事件。組織變革與員工間的時(shí)間距離較近，因此員工在評價(jià)變革時(shí)更多依靠非抽象的、具體的特征。研究表明，人們對遠(yuǎn)期活動(dòng)一般強(qiáng)調(diào)活動(dòng)的目標(biāo)，而對近期活動(dòng)一般強(qiáng)調(diào)達(dá)到目標(biāo)的手段。因此，在面對組織變革時(shí)，組織如何變革，即變革過程會(huì)影響員工對變革的評價(jià)以及其對組織變革的反應(yīng)。在變革實(shí)施過程中，員工感知到的有效溝通可以將變革目的、新的政策、新的知識、新的工作方法等信息傳遞，有助于員工在腦中解讀與構(gòu)建變革，消除員工因不確定性所引起的心理緊張、無助等負(fù)面情緒，并可減少信息的不對稱性，弱化認(rèn)知偏差，讓員工對變革更具控制感。員工參與也具有類似效應(yīng)。Argyrs指出參與可以滿足人最基本的工作需求：增加自主、創(chuàng)

22、造意義與消除孤立。因此，在變革中鼓勵(lì)員工參與，可以通過滿足其自主需要、提高其對變革中各項(xiàng)經(jīng)歷的滿意度、為其在變革中的行為與自身角色構(gòu)造意義等措施，提高其對變革的評價(jià)，將變革目標(biāo)內(nèi)在化，并鼓勵(lì)其產(chǎn)生更高的合作行為。此外，Coch和French將員工分為參與組與非參與組來驗(yàn)證是否參與交流對員工在新工作的重新學(xué)習(xí)具有影響。他們在研究中得出結(jié)論：“通過與員工有效的溝通并鼓勵(lì)員工參與變革計(jì)劃，管理層有可能徹底的改變或移除員工對變革的抵抗”。Damanpour的元分析將溝通與交流作為變革過程，得出溝通與交流和變革呈穩(wěn)定正向關(guān)系的結(jié)論。綜上所述，本文提出：假設(shè)2：員工感知到的變革過程(參與決策程度與溝通有效

23、性等)正向影響員工對變革的反應(yīng)。(3)變革結(jié)果與員工對變革的反應(yīng)員工感知到的變革結(jié)果指員工預(yù)期的或感知到的變革給其帶來的個(gè)人利益或者損失，包括員工從整體感知到變革結(jié)果的好壞、工作責(zé)任、職業(yè)發(fā)展與權(quán)力地位等。它是員工認(rèn)知判斷的結(jié)果，是變革的客觀結(jié)果與員工價(jià)值觀、目標(biāo)以及個(gè)人追求的擬合程度。變革結(jié)果作為刻畫員工對組織變革給其帶來的近端影響的認(rèn)知評價(jià)，與員工反應(yīng)的關(guān)系非常密切。當(dāng)組織發(fā)動(dòng)一場變革時(shí)，不僅會(huì)給組織不同的層面帶來不同影響，即使在相同層面上，這些影響也是不同的。研究表明正是變革對員工產(chǎn)生的更為近端的影響，諸如工作責(zé)任的變化、工作程序的變化、薪資結(jié)構(gòu)的變化、感知到的受重視程度的變化以及權(quán)力與

24、地位的改變等，才是決定員工對組織變革態(tài)度的關(guān)鍵。Clarke等提出員工對變革是抵抗還是接受源于員工對變革為自身帶來的損益的衡量與比對。當(dāng)變革會(huì)損傷員工利益時(shí)，人們傾向于抵抗變革。具體而言，人們是否會(huì)容忍變革，取決于其感知到結(jié)果對自身影響的強(qiáng)度，如果員工認(rèn)為他們會(huì)因?yàn)樽兏锸ヒ恍┯袃r(jià)值的東西，即使承認(rèn)變革對組織而言是必需的，也會(huì)抵抗變革。換言之，員工在變革中更為關(guān)注自身利益，較少以全局的角度思考組織的整體利益。DONALD的實(shí)證研究更證明員工利益是討論其他因素對員工反應(yīng)影響的前提，只有當(dāng)員工利益不受損害時(shí)，員工才可能對變革產(chǎn)生正面態(tài)度。綜上所述，本文提出：假設(shè)3：員工感知到的變革結(jié)果(員工感知或

25、預(yù)期變革帶來的損益)會(huì)正向影響員工對變革的反應(yīng)。(4)變革內(nèi)容與員工對變革的反應(yīng)對于變革內(nèi)容的定義與研究范圍尚未達(dá)成一致：有些研究將其定義為“不同類型的變革”。如Beer和Nohria認(rèn)為變革可以分為能力驅(qū)動(dòng)型變革(changes to support organizational capabilities)與經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)型(economic-driven transformations)。前者聚焦于發(fā)展組織能力，涉及組織文化、行為與態(tài)度等；后者聚焦于組織結(jié)構(gòu)與體系，旨在提高組織的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以節(jié)約成本為目的，通常會(huì)涉及到裁員與消減工資等措施。因此，相比能力驅(qū)動(dòng)型變革，經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)型變革會(huì)讓員工感知到更

26、低的工作安全感，更易引起員工的負(fù)面反應(yīng)。另一些研究將員工感知到的變革內(nèi)容定義為“變革給員工工作帶來變化的劇烈程度”。Lau和Woodman指出員工更加注重與自身相關(guān)的每日工作環(huán)境和工作程序的變化，而較少從組織層面考慮變革的意義與重要性。因此，以“變革給員工工作帶來的變化”作為變革內(nèi)容進(jìn)行考慮，可以更好的理解員工反應(yīng)。Fedor等的研究表明當(dāng)員工工作變革程度劇烈時(shí)，其對變革的承諾越低。特別是在員工感知到程序不公平時(shí)，即團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的變動(dòng)比較低時(shí)，反抗會(huì)更為強(qiáng)烈。還有一些研究則關(guān)注變革的持續(xù)性。如Damanpour指出學(xué)者們經(jīng)常會(huì)忽略一個(gè)事實(shí)，即在一段時(shí)間內(nèi)，組織中會(huì)持續(xù)發(fā)生多個(gè)變革。這種持續(xù)的變

27、革會(huì)給員工造成不同影響。工作情境、工作程序或工作內(nèi)容持續(xù)且較多的變化要求員工具有更強(qiáng)的適應(yīng)能力。潛在的，也給員工帶來更多的不安全感與不確定性。Kiefer的研究證明當(dāng)變革持續(xù)發(fā)生時(shí)(ongoing change)，員工對未來具有更高的不確定性，感知到的工作氛圍與對組織的態(tài)度也會(huì)受到影響，繼而產(chǎn)生較高的負(fù)面情緒。可見從以上三個(gè)方面定義員工感知到的變革內(nèi)容的內(nèi)涵時(shí)，均可證明變革內(nèi)容會(huì)影響員工對組織變革的反應(yīng)。這種影響機(jī)制是源于不同變革內(nèi)容會(huì)給員工帶來不同程度的工作負(fù)擔(dān)、學(xué)習(xí)成本，甚至是心理資本的耗費(fèi)。員工在應(yīng)對組織變革所帶來的工作負(fù)擔(dān)、試圖提供組織變革所需的自身學(xué)習(xí)成本時(shí)，以及在面對組織變革所造成

28、壓力的過程中，會(huì)產(chǎn)生不同的情感、認(rèn)知與行為意向。綜上所述，本文提出：假設(shè)4：員工感知到的變革內(nèi)容會(huì)影響員工對組織變革的反應(yīng)，即員工感知到變革的劇烈程度、持續(xù)性與壓力氛圍等會(huì)負(fù)向影響員工對變革的反應(yīng)。通過以上論述，本文討論了四種變革因素會(huì)直接影響員工對變革的反應(yīng)。但事實(shí)上，變革對員工的影響是復(fù)雜多變的，不僅需要討論這些因素對員工反應(yīng)的直接影響，更需探究當(dāng)不同因素交織在一起時(shí)，會(huì)對直接影響產(chǎn)生哪些改變，是負(fù)向抵消、正向增強(qiáng)，抑或其中含有一定中介效應(yīng)。(5)變革過程在變革情境與員工對變革的反應(yīng)關(guān)系中的中介作用變革情境會(huì)影響變革過程。情感事件理論認(rèn)為穩(wěn)定積極的工作情境會(huì)影響工作事件的發(fā)生，而對這些工作

29、事件的體驗(yàn)會(huì)引發(fā)員工的情感反應(yīng)，情感反應(yīng)又進(jìn)一步影響員工的態(tài)度與行為。在組織變革情境下，員工與組織高質(zhì)量的社會(huì)交換關(guān)系與相互投入意味著員工感知到的積極環(huán)境特征，進(jìn)而會(huì)促進(jìn)員工感知到的與組織的溝通交流、鼓勵(lì)員工積極參與組織決策等。諸如參與溝通行為的工作事件又會(huì)引發(fā)員工的情感反應(yīng)，進(jìn)而影響其對變革與對組織的態(tài)度。在組織誘因方面，Van Dam，Karen的研究指出高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系代表更高的目標(biāo)設(shè)置與更多的反饋，使得員工感知到更高水平的組織誘因。當(dāng)組織變革發(fā)生時(shí)，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系與變革過程正相關(guān)，即高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系會(huì)促進(jìn)信息的有效傳遞并給予員工更多的參與機(jī)會(huì)。而對于感知到的組織支持也有類

30、似結(jié)論，Logan的研究證明感知到的組織支持通過變革過程影響員工在變革時(shí)對組織的態(tài)度。在員工貢獻(xiàn)方面，Dukerich等指出員工對組織認(rèn)同越強(qiáng)，組織實(shí)體作為其自身的映射與彰顯的程度越高，其越會(huì)主動(dòng)發(fā)生參與溝通行為等合作行為。對于組織承諾的研究也有類似結(jié)論，Roger指出組織承諾較高的員工具有更強(qiáng)動(dòng)機(jī)參與組織決策。綜上所述，本文提出：假設(shè)5：員工感知到的變革過程(參與和溝通)為員工感知到的變革情境(組織誘因與個(gè)人貢獻(xiàn))與員工對變革反應(yīng)的中介變量。(6)變革情境對變革結(jié)果與員工對變革關(guān)系的調(diào)節(jié)作用本文認(rèn)為情境會(huì)調(diào)節(jié)變革結(jié)果對員工反應(yīng)的影響關(guān)系，并且組織誘因與員工貢獻(xiàn)對變革結(jié)果與員工反應(yīng)之間關(guān)系的調(diào)

31、節(jié)作用存在差異。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論可知，雇員會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)形成不同的關(guān)系。高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)給予“圈內(nèi)”員工更多資源與系統(tǒng)內(nèi)的支持。這種資源的傾向有時(shí)甚至超越公平的量尺；反之，這種長期的照顧也會(huì)讓員工對領(lǐng)導(dǎo)形成一種心理依賴與信任。一方面，根據(jù)歸因理論可以合理假設(shè)：員工對管理行為的解釋會(huì)試圖與其之前感知到的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系相一致。當(dāng)變革使員工的利益受到損失時(shí)，員工會(huì)將這種負(fù)面結(jié)果歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)或組織的外因，即是不得已而為之。Furst等實(shí)證研究也證明LMX會(huì)影響員工對領(lǐng)導(dǎo)行為的歸因，調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)策略與員工對變革態(tài)度直接的關(guān)系；另一方面，儒家文化為員工帶來的整體思維方式，更多依靠經(jīng)驗(yàn)，考慮長遠(yuǎn)利益等，也

32、會(huì)讓員工在潛意識中認(rèn)為當(dāng)前的這種損失，日后會(huì)得以補(bǔ)償，使其對變革的反應(yīng)不至于過分消極。因此組織對員工投入會(huì)削弱變革結(jié)果對員工反應(yīng)的負(fù)向影響。學(xué)者們通常認(rèn)為員工對組織較多的投入與貢獻(xiàn)會(huì)為變革結(jié)果與員工對變革態(tài)度的關(guān)系帶來補(bǔ)償效應(yīng)。較高的組織承諾會(huì)減弱負(fù)面變革結(jié)果帶給員工的負(fù)面態(tài)度。然而，Vakola與Peccei等的研究卻均證明組織承諾并不具有這種補(bǔ)償效應(yīng)，即較高的組織承諾并不減弱員工感知到的變革可能帶來的損失與員工反應(yīng)的關(guān)系。據(jù)此，本文提出員工情境的調(diào)節(jié)作用可能具有恰恰相反的作用增強(qiáng)效應(yīng)。變革結(jié)果可作為一種衡量組織對員工的回報(bào)或與其交換成果的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)對組織投入較多的員工得到較少的回報(bào)時(shí)，他會(huì)因

33、組織對互惠原則的違反，而感受到更多的不公平感，甚至是“背叛”。這種感覺會(huì)增強(qiáng)其對組織變革的負(fù)面態(tài)度，而員工對組織的態(tài)度也可能會(huì)因此急轉(zhuǎn)直下。這一推理雖沒有直接的實(shí)證研究予以證實(shí)，但Matthijs的研究表明員工對組織的較多投入會(huì)增強(qiáng)心理契約破壞與員工角色內(nèi)外行為的負(fù)向關(guān)系，即當(dāng)對組織付出較多的員工感知到組織的“背叛”時(shí)，其角色外行為會(huì)大幅減少。綜上所述，本文提出：假設(shè)6：員工感知到變革情境(組織誘因與個(gè)人貢獻(xiàn))調(diào)節(jié)變革結(jié)果與員工對變革反應(yīng)之間的關(guān)系，即當(dāng)員工對變革結(jié)果評價(jià)較差時(shí)，組織誘因會(huì)減弱負(fù)面變革結(jié)果與員工反應(yīng)之間的關(guān)系，員工貢獻(xiàn)會(huì)增強(qiáng)負(fù)面變革結(jié)果與員工反應(yīng)之間的關(guān)系。(7)變革情境對變革

34、內(nèi)容與員工對變革反應(yīng)之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用雖然實(shí)證研究方面并沒有直接證據(jù)表明變革情境會(huì)調(diào)節(jié)變革內(nèi)容與員工反應(yīng)直接的關(guān)系，但相關(guān)研究都證實(shí)變革內(nèi)容對員工反應(yīng)造成負(fù)面影響的主要原因有兩類：其一，源于某類變革較之另一類變革會(huì)促使員工對現(xiàn)有工作環(huán)境產(chǎn)生更多不滿；其二，源于某一類變革較之另一類變革給員工帶來更多的不確定性，甚至是威脅。當(dāng)員工感知到的組織誘因較高時(shí)，可能會(huì)有助于降低員工對現(xiàn)有工作環(huán)境的不滿意程度與感知到的變革不確定性。Rhoades和Eisenberger的綜述與Lee和Peccei的研究都表明當(dāng)組織支持高時(shí)，員工會(huì)感受到更好的工作環(huán)境，而組織支持也會(huì)為員工提供更多的心理保障，從而有效消除其壓力與緊張。相應(yīng)的，員工貢獻(xiàn)也有類似效應(yīng)。綜上所述，本文提出：假設(shè)7：員工感知到的變革情境(組織誘因與員工貢獻(xiàn))調(diào)節(jié)員工感知到的變革內(nèi)容與員工對組織變革反應(yīng)之間的關(guān)系。具體而言，員工感知到較高的組織誘因或員工貢獻(xiàn)會(huì)減弱變革內(nèi)容與員工反應(yīng)的負(fù)向關(guān)系。(8)變革內(nèi)容、變革過程對員工對變革反應(yīng)的交互效應(yīng)員工感知到變革內(nèi)容與變革過程是組織變革最具體化也是最重要的特征。成功的變革不僅僅需要變革內(nèi)容與外在環(huán)境的匹配，更需要變革內(nèi)容與結(jié)果的匹配。正如Pettig