企業(yè)生命周期理論

1、作為一個(gè)猶太學(xué)者，愛(ài)迪思提出的企業(yè)生命周期理論在管理學(xué)界別樹(shù)一幟。他試圖跳出學(xué)院派的管理教育模式，從現(xiàn)實(shí)中的管理問(wèn)題出發(fā)，對(duì)管理進(jìn)行門(mén)診醫(yī)療式的探討。在愛(ài)迪思眼里，企業(yè)是生命體，只要是生命體，就肯定有從孕育到出生、成長(zhǎng)，再到老化、死亡的生命周期。于是，他根據(jù)自己的管理咨詢實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的生命周期進(jìn)行了切合現(xiàn)實(shí)的論證和分析，劃分了企業(yè)生命周期的不同階段，指出了各個(gè)階段的相應(yīng)特征，進(jìn)而提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的四大角色，設(shè)計(jì)出用于企業(yè)診療的“愛(ài)迪思法”，并在世界各地廣泛推廣。隨著生命周期理論的廣泛傳播和運(yùn)用，愛(ài)迪思聲望日隆，其企業(yè)診療方法也獲得了“美國(guó)的獨(dú)門(mén)秘技”之譽(yù)。愛(ài)迪思的理論貢獻(xiàn)，在于徹底拋棄了管理學(xué)

2、中的教條化框架，以靈活性和控制力兩個(gè)方面作為衡量企業(yè)生命演化的維度，論證了企業(yè)成長(zhǎng)和老化的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題區(qū)分其常態(tài)和病態(tài)，采取不同的對(duì)策。他的學(xué)說(shuō)，是把生物學(xué)和醫(yī)學(xué)隱喻用于管理學(xué)的一個(gè)典范。他通過(guò)對(duì)企業(yè)法人予以自然人解釋，提出了演化發(fā)展的企業(yè)史觀，在強(qiáng)調(diào)以人為本的同時(shí)突出了企業(yè)組織的有機(jī)性和整體性。在管理學(xué)的理論思考中，愛(ài)迪思試圖開(kāi)啟一個(gè)新的智慧之門(mén)，并以此來(lái)拭去僵化的學(xué)術(shù)給心靈之窗蒙上的塵埃。愛(ài)迪思的成名之作是企業(yè)生命周期。這本書(shū)自1988年出版之后，已經(jīng)在管理實(shí)踐領(lǐng)域產(chǎn)生了相當(dāng)大的影響。按照他自己在初版前言中的介紹，有大約400個(gè)不同類型的組織采用了他的方法，包括建筑業(yè)、

3、制造業(yè)、快餐業(yè)、銀行業(yè)和政府、教會(huì)等，涉及到的地域遍及東西歐洲、南北美洲、南亞、東亞、非洲和大洋洲20多個(gè)國(guó)家。企業(yè)生命周期的提出，是愛(ài)迪思質(zhì)疑學(xué)院派管理理論的產(chǎn)物。這本書(shū)以愛(ài)迪思20多年的管理咨詢工作為基礎(chǔ)，號(hào)稱是第一部把企業(yè)現(xiàn)實(shí)生命作為研究對(duì)象，分析企業(yè)誕生、成長(zhǎng)、老化的原因并提出相應(yīng)對(duì)策的著作。愛(ài)迪思曾宣稱：“本書(shū)不是對(duì)管理文獻(xiàn)的概述整理，也不是就有限的觀點(diǎn)闡述見(jiàn)解。本書(shū)的目的在于檢驗(yàn)全新的概念，分析實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，闡述愛(ài)迪思療法應(yīng)用之后對(duì)客戶帶來(lái)的不同效果?！痹趷?ài)迪思看來(lái)，學(xué)院派往往信奉某些教條，認(rèn)為“只要遵循某些東西，問(wèn)題就會(huì)消失”。而現(xiàn)實(shí)中人們能感受到的是，越是“生龍活虎”，問(wèn)題就越多

4、。管理應(yīng)該從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，看到問(wèn)題的積極意義。從管理哲學(xué)的角度講，就是要認(rèn)知問(wèn)題和矛盾的合理性，知道絕沒(méi)有一勞永逸的管理。企業(yè)的成長(zhǎng)，意味著它具備了處理更大更復(fù)雜問(wèn)題的能力；而企業(yè)的老化，則意味著處理問(wèn)題的能力在下降。企業(yè)是活的，就像生物體那樣，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成長(zhǎng)機(jī)制。簡(jiǎn)單地排除問(wèn)題或者防止問(wèn)題出現(xiàn)的想法和做法，相當(dāng)于使生命停頓在某個(gè)階段不再發(fā)展。比如，青少年的青春期會(huì)表現(xiàn)出大量問(wèn)題，試圖不讓這些問(wèn)題出現(xiàn)，那就有可能會(huì)阻礙青少年的正常發(fā)育。同理，兒童有兒童的問(wèn)題，老頭有老頭的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)的作用就是恰當(dāng)把握企業(yè)所處的生命階段，集中精力于這一階段肯定會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題上，因勢(shì)利導(dǎo)，使問(wèn)題

5、成為成長(zhǎng)的動(dòng)力，為下一階段的又一次變化做好準(zhǔn)備。正常的問(wèn)題一般是暫時(shí)的，可以由組織內(nèi)部的管理人員自行解決，不會(huì)阻礙企業(yè)的成長(zhǎng)；病態(tài)的問(wèn)題則是沒(méi)有及時(shí)治療的后遺癥，是正常問(wèn)題演變而來(lái)的，會(huì)危及到組織發(fā)展與生存，需要“醫(yī)生”的外部干預(yù)才能度過(guò)難關(guān)。在企業(yè)的生命周期中，正常與不正常的問(wèn)題都會(huì)不期而至，只有認(rèn)識(shí)了企業(yè)所處的生命階段，才會(huì)知道它需要什么，可以對(duì)它做些什么。從大量經(jīng)驗(yàn)事實(shí)中，愛(ài)迪思把企業(yè)生命周期劃分為11個(gè)階段，它們分別是孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年前期、盛年后期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成長(zhǎng)階段，盛年期之后是老化階段。孕育期（courtship s

6、tage）：這是先于企業(yè)出現(xiàn)的一個(gè)階段，即夢(mèng)想階段。在這個(gè)階段，激動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者可能為了某個(gè)好主意而夜不能寐，向能抓住的每個(gè)人販賣自己的好主意，如果把企業(yè)喻為婚姻，這一階段就是墜入愛(ài)河的激動(dòng)。這一階段的最大特點(diǎn)就是創(chuàng)業(yè)者高談闊論，卻沒(méi)什么具體行動(dòng)。沒(méi)有這種夢(mèng)想，就不會(huì)有后來(lái)的企業(yè)。這個(gè)階段的本質(zhì)，是創(chuàng)業(yè)者確立自己的責(zé)任，而且相應(yīng)責(zé)任一旦確立，此后將一直伴隨著創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷企業(yè)的全部生命周期。這種責(zé)任的形成標(biāo)志，不是公司在形式上的成立，而是創(chuàng)業(yè)者的主意通過(guò)了利益相關(guān)人的檢驗(yàn)。他的主張成功販賣出去，就意味著創(chuàng)業(yè)者和加盟人都樹(shù)立起了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任心，憑借這種責(zé)任心才能讓企業(yè)按照自己的意思運(yùn)轉(zhuǎn)。風(fēng)險(xiǎn)越高，責(zé)任

7、越大。同時(shí)，這種責(zé)任能夠得到經(jīng)理人、雇員、客戶、供應(yīng)商等等利益相關(guān)者的支持。成功的企業(yè)不僅要有好的點(diǎn)子、市場(chǎng)和資金的支持，更需要那種把自己的全部熱情和精力都能投入事業(yè)的人。創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任心和凝聚力，決定著資源能否積聚和充分利用。如果創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)僅是為了賺錢(qián)，這種急功近利的狹隘肯定不能支撐他建立真正的企業(yè)，即便取得了所謂的成功，也不過(guò)是養(yǎng)了一頭快速催肥然后宰殺的豬。真正的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)階段必須要帶一點(diǎn)超凡脫俗的動(dòng)機(jī)，如滿足市場(chǎng)需求，創(chuàng)造附加價(jià)值，增添生活意義等。那種一心想著投資回報(bào)的人，就像緊盯著比賽記分牌的體育選手一樣，無(wú)法領(lǐng)略比賽的精彩，真正的運(yùn)動(dòng)員只會(huì)盯著球，尋求那種激動(dòng)人心的刺激。創(chuàng)業(yè)者是預(yù)

8、言家，他們是以產(chǎn)品為導(dǎo)向而不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，因?yàn)樗麄冏硇牡氖悄撤N未知的或者無(wú)法確切表達(dá)的需求，而不是對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的跟進(jìn)。產(chǎn)品導(dǎo)向還會(huì)造成狂熱的責(zé)任心，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)是必需的。不管他們受過(guò)多少營(yíng)銷訓(xùn)練，他們肯定會(huì)鐘愛(ài)自己的產(chǎn)品。如果他們把目光過(guò)早地投向市場(chǎng)，反而會(huì)沖淡自己的夢(mèng)想。所以，孕育期的創(chuàng)業(yè)者不關(guān)心市場(chǎng)是正常的，不應(yīng)該受到責(zé)難。然而，這種正常的問(wèn)題，如果在企業(yè)建立后還繼續(xù)支配著創(chuàng)業(yè)者，就會(huì)變成阻礙發(fā)展的問(wèn)題。它有可能會(huì)使產(chǎn)品或服務(wù)定位不準(zhǔn)確而造成習(xí)慣性賠本，也有可能會(huì)阻礙由產(chǎn)品導(dǎo)向到利潤(rùn)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。而利潤(rùn)導(dǎo)向是企業(yè)誕生后能否存活的關(guān)鍵。創(chuàng)業(yè)的責(zé)任承諾在后來(lái)的兌現(xiàn)過(guò)程中，還會(huì)產(chǎn)生出一些不正常的和

9、病態(tài)的問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)者在激動(dòng)狀態(tài)下，會(huì)被迫或者自愿地作出一些不現(xiàn)實(shí)的承諾，以至于出了問(wèn)題后相當(dāng)后悔。常見(jiàn)的問(wèn)題如慷慨地給加盟者分配股份，在夢(mèng)想階段這種股份是懸在空中的，后來(lái)公司有了真正價(jià)值使這種股份權(quán)益變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者將會(huì)倍受折磨。嬰兒期（infant stage）：嬰兒期不再有浪漫和夢(mèng)想，而是實(shí)實(shí)在在的生存問(wèn)題。企業(yè)在這一階段能否健康成長(zhǎng)，取決于營(yíng)養(yǎng)攝入和父母照顧，即營(yíng)運(yùn)資金和創(chuàng)業(yè)者承諾的兌現(xiàn)。因?yàn)楣镜倪\(yùn)轉(zhuǎn)都需要錢(qián)來(lái)付賬，增加銷售量就成為頭等大事。嬰兒期的正常問(wèn)題是完善產(chǎn)品與擴(kuò)大銷售的矛盾，這將會(huì)使企業(yè)筋疲力盡。羽翼未豐的企業(yè)處處都需要資金，空想清談不再有用，需要的是行動(dòng)和銷售。這時(shí)候必須穩(wěn)

10、定產(chǎn)品，核定價(jià)格，支持銷售，但這個(gè)時(shí)候的企業(yè)管理是不到位的，創(chuàng)業(yè)者忙得只能解決最緊急的事，他是最熟悉產(chǎn)品的人，卻沒(méi)有時(shí)間去推銷產(chǎn)品。這時(shí)候的企業(yè)，沒(méi)有明確的制度，缺乏必要的程序，預(yù)算相當(dāng)有限，不足以建立龐大的團(tuán)隊(duì)，整個(gè)管理構(gòu)架可能只是創(chuàng)業(yè)者兜里一張皺皺巴巴的紙，甚至連紙也不需要有。所以，創(chuàng)業(yè)者只能高度集權(quán)，他承諾過(guò)度，日程過(guò)滿，加班加點(diǎn)，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都在忙，沒(méi)有等級(jí)，沒(méi)有聘用，沒(méi)有考核。家庭式的小本經(jīng)營(yíng)企業(yè)都很脆弱，一不留神，小問(wèn)題就變成了危機(jī)，所以，全部人員都全神貫注，決策權(quán)高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者事必躬親，只有那種每天工作十幾個(gè)小時(shí)以上而且沒(méi)有星期天的人才能勝任。導(dǎo)致嬰兒期企業(yè)夭折的第一個(gè)因素就是

11、現(xiàn)金流斷裂。嬰兒期的企業(yè)總是投資不足，為了避免耗盡企業(yè)的流動(dòng)資金，必須要有現(xiàn)實(shí)的商業(yè)計(jì)劃，現(xiàn)金流要以星期為單位來(lái)進(jìn)行監(jiān)控。一旦出現(xiàn)把短期貸款用于長(zhǎng)線投資、不恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格打折、將股份轉(zhuǎn)讓給不能同舟共濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)投資家等等失誤，都會(huì)嚴(yán)重到足以毀滅公司。導(dǎo)致企業(yè)夭折的第二個(gè)因素是創(chuàng)業(yè)者失去控制權(quán)或者喪失責(zé)任心。缺乏規(guī)章制度，為了獲取現(xiàn)金而采取權(quán)宜之計(jì)的壞習(xí)慣，尤其是為了保證資金鏈而引進(jìn)了只求快速收回投資的“狼外婆”式控股者，會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者漸漸喪失企業(yè)的控制權(quán)；當(dāng)追求事業(yè)的熱情變成了不堪重負(fù)的壓力之后，特別是在外來(lái)投資者不當(dāng)干預(yù)下企業(yè)背離了創(chuàng)業(yè)者的初衷時(shí)，創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)放棄自己的責(zé)任。應(yīng)當(dāng)指出，在嬰兒期企業(yè)中，獨(dú)

12、斷專行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格幾乎是不可避免的，這樣才能適時(shí)處理危機(jī)。但這種獨(dú)斷專行如果不適當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期延續(xù)，就會(huì)在下一個(gè)階段學(xué)步期病態(tài)地阻礙企業(yè)發(fā)展。學(xué)步期（go-go stage）：當(dāng)公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，產(chǎn)品和服務(wù)得到市場(chǎng)認(rèn)可的時(shí)候，企業(yè)就進(jìn)入了學(xué)步期。這一階段，好點(diǎn)的企業(yè)，現(xiàn)金流也不錯(cuò)了，銷售也提高了，就會(huì)出現(xiàn)“初生牛犢不怕虎”的自大，最常見(jiàn)的問(wèn)題就是攤子鋪得過(guò)大。領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)覺(jué)得任何機(jī)會(huì)都要優(yōu)先考慮，任何好處都舍不得丟棄，卷入太多相干和不相干的生意，大家的精力都不集中。學(xué)步期企業(yè)就像剛剛學(xué)會(huì)到處亂爬的兒童，什么都感興趣，似乎到處都有機(jī)會(huì)，于是往往會(huì)多元化遍地開(kāi)花，公司就像是個(gè)微型的企業(yè)集團(tuán)，一個(gè)小部門(mén)甚至一兩個(gè)人

13、，就想要撐起一個(gè)“事業(yè)部”架勢(shì)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷專行，雖然造就了嬰兒期的成功，卻隱含著學(xué)步期的管理危機(jī)。老板們沉醉于眼前的成功，相信自己的天賦，腦子里都是些不成熟的瘋狂想法。大展宏圖的雄心，使他們迷戀“更多即更好”的信條，而那些促銷的折扣與獎(jiǎng)勵(lì)，可以使銷售直線上升卻沒(méi)有利潤(rùn)，甚至銷得越多賠得越多。凡是學(xué)步期的企業(yè)都應(yīng)該知道，盡管快速增長(zhǎng)表面上是不費(fèi)力的，然而讓銷售額直線上漲是危險(xiǎn)的，把資金流寄托于未知的擴(kuò)大市場(chǎng)份額更危險(xiǎn)。這時(shí)候的企業(yè)應(yīng)該夯實(shí)基礎(chǔ)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，關(guān)注預(yù)算、組織結(jié)構(gòu)、分工、職責(zé)、激勵(lì)機(jī)制等基本制度建設(shè)，學(xué)會(huì)自律，學(xué)會(huì)放棄。但是，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)中這種企業(yè)最長(zhǎng)見(jiàn)到的情況是一連串的決策失誤，碰了釘子

14、才會(huì)有些許清醒。所以，學(xué)步期實(shí)際上是頻繁的試錯(cuò)階段。學(xué)步期的企業(yè)圍繞人來(lái)組織，而不是圍繞事來(lái)組織，因人設(shè)事，企業(yè)的行為被動(dòng)而不主動(dòng)，因?yàn)樗狈σ?guī)劃，它不斷對(duì)機(jī)會(huì)做出反應(yīng)，而不是先計(jì)劃周密、組織完善、定位準(zhǔn)確后再行動(dòng)。在經(jīng)歷了試錯(cuò)的學(xué)習(xí)過(guò)程后，要是還沒(méi)有聚焦行政管理制度建設(shè)，那么就要落入“創(chuàng)業(yè)者陷阱”或者“家族陷阱”，即無(wú)法實(shí)現(xiàn)由創(chuàng)業(yè)向規(guī)范經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。因?yàn)闆](méi)有合理的規(guī)章制度和方針政策，授權(quán)將會(huì)變成分權(quán)。愛(ài)迪思所說(shuō)的授權(quán)是指下放不影響全局的執(zhí)行權(quán)，而分權(quán)則是有制度保證的下放決策權(quán)。學(xué)步期的企業(yè)缺乏規(guī)范的制度體系，所以，分權(quán)產(chǎn)生的離心力將使領(lǐng)導(dǎo)人喪失對(duì)企業(yè)的控制。他的授權(quán)，本意是要求部下做出只有創(chuàng)業(yè)

15、者才能作出的那種決定，而任何下屬也無(wú)法一開(kāi)始就做到這一點(diǎn)，因?yàn)椴肯轮挥型ㄟ^(guò)試錯(cuò)才能準(zhǔn)確掌握上司的意圖。部下不合領(lǐng)導(dǎo)人的意圖，促使領(lǐng)導(dǎo)人再度收權(quán)。收權(quán)后又因?yàn)槊Φ貌豢砷_(kāi)交而不得不再度授權(quán)。這種鐘擺式的權(quán)力集散會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)，最后可能會(huì)產(chǎn)生出背地的抱怨“老頭子不死，什么也干不成”。最糟糕的情況是，創(chuàng)業(yè)者事業(yè)有成，有了松一口氣的念頭，想授權(quán)于部下，但又不愿失去控制，于是采用某種遙控式管理手段。放開(kāi)讓下面去干，自己去旅游一圈，或者去釣魚(yú)看書(shū)，過(guò)幾天回來(lái)看看。但他人離開(kāi)后，卻對(duì)公司依然牽腸掛肚，又會(huì)不斷電話詢問(wèn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展。當(dāng)他得知有某事不合己意或者離開(kāi)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)不太放心時(shí)，就會(huì)突然回來(lái)，而多半又會(huì)看

16、到亂糟糟的景象，于是很可能一夜之間又重新回到獨(dú)斷專行。等事情“理順”了，他可能又走了。這次，部下決策會(huì)費(fèi)盡心思揣摩“老頭子在的話會(huì)怎樣做”，但這種揣摩和模仿會(huì)使創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初獨(dú)具個(gè)人風(fēng)格的新意喪失殆盡，企業(yè)得不到改善。結(jié)果會(huì)導(dǎo)致下屬都害怕老板回來(lái)，就像劃船的水手討厭海鷗不時(shí)地來(lái)甲板上“扔炸彈”一樣，員工們都患上了“海鷗綜合癥”，期望著老板不再回來(lái)。反過(guò)來(lái)，企業(yè)的命運(yùn)系于老板一身，意味著一旦創(chuàng)業(yè)者死亡，企業(yè)也就死亡了。創(chuàng)業(yè)者就像整合的粘合劑，然而在學(xué)步期的擴(kuò)張中會(huì)明顯不夠用，因此需要非人格化的制度化建設(shè)。有的領(lǐng)導(dǎo)人，在學(xué)步期經(jīng)過(guò)一場(chǎng)嚴(yán)重的危機(jī)打擊會(huì)使自己清醒過(guò)來(lái)，更明智的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)引進(jìn)外部力量來(lái)完善制

17、度建構(gòu)，向職業(yè)化的管理方式轉(zhuǎn)變，最基本的方式是實(shí)現(xiàn)管理權(quán)和所有權(quán)分離，以保住創(chuàng)業(yè)者打下的江山。青春期（adolescence stage）：如果用人的發(fā)育做比喻，愛(ài)迪思所說(shuō)的學(xué)步期，更接近于人類的青春期，而他所說(shuō)的青春期，則更接近于人類的社會(huì)化。青春期的企業(yè)，最重要的事情是擺脫創(chuàng)業(yè)者的影響而進(jìn)入經(jīng)理人治理階段。所以，愛(ài)迪思把這一階段稱為再生階段，即脫離父母監(jiān)護(hù)的獨(dú)立階段。從管理角度看，企業(yè)的青春期，要完成創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人的交棒過(guò)程，所以，這是一個(gè)痛苦的過(guò)程。即便是創(chuàng)業(yè)者本人轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，其中的沖突、摩擦也在所難免。這種管理上的轉(zhuǎn)型，最明顯的特征就是企業(yè)行為缺乏連續(xù)性，人員中間產(chǎn)生隔閡，新

18、人和舊人合不來(lái)。規(guī)章制度的建立和授權(quán)是青春期企業(yè)的必經(jīng)之路，原來(lái)的創(chuàng)業(yè)者就像國(guó)王，現(xiàn)在必須走向君主立憲制。但國(guó)王很少有心甘情愿遵守憲法的，所以往往會(huì)引發(fā)“革命”。從這一點(diǎn)看，管理中的“問(wèn)題”與所處周期階段的關(guān)系就昭然若揭了。嬰兒期絕對(duì)不能授權(quán)，大權(quán)獨(dú)攬不存在任何問(wèn)題，而到青春期則必須授權(quán)，就像父母對(duì)長(zhǎng)大的孩子必須放手一樣。只要授權(quán)后不會(huì)因?yàn)槭窒鲁鲥e(cuò)就重新集權(quán)，就不會(huì)引發(fā)病態(tài)問(wèn)題。如果父母看到孩子有不如意的地方就強(qiáng)化監(jiān)護(hù)，那么這個(gè)孩子永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。但是，一旦引入職業(yè)經(jīng)理人，肯定就會(huì)發(fā)生管理風(fēng)格的變革和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，嬰兒期需要的是冒險(xiǎn)，學(xué)步期需要的是遠(yuǎn)見(jiàn)，而青春期需要的是規(guī)范經(jīng)營(yíng)。

19、而且多數(shù)情況下職業(yè)經(jīng)理人是外來(lái)戶，管理風(fēng)格與當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者完全不一樣。即便這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在受聘之前很受老板的青睞，但他真正執(zhí)掌大權(quán)后也會(huì)同創(chuàng)業(yè)者發(fā)生劇烈的沖突。職業(yè)化、減少直覺(jué)決策、駕馭機(jī)會(huì)而不是被機(jī)會(huì)驅(qū)使、創(chuàng)建新的制度、形成新的責(zé)任體系、改變薪酬規(guī)定等等，都會(huì)成為沖突之源。創(chuàng)業(yè)者加上當(dāng)初的元老們，與新經(jīng)理矛盾頻發(fā)，新經(jīng)理要管住老家伙的強(qiáng)硬態(tài)度，又會(huì)使沖突不可調(diào)和。這一階段的難點(diǎn)，是創(chuàng)業(yè)者潛意識(shí)中希望新經(jīng)理“同我一樣”，但又要能做“我已經(jīng)做不了的事”，愛(ài)迪思把這種現(xiàn)象比喻為“尋找那種能夠使?jié)撍咸斓娘w行員”。創(chuàng)業(yè)者希望跑馬拉松，而企業(yè)生命周期更替注定是接力賽。于是，青春期企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題是經(jīng)理人

20、“走馬燈”。青春期的麻煩，實(shí)質(zhì)上是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。概括起來(lái)，這一時(shí)期必須由“更多即更好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案眉锤唷?，由盲目擴(kuò)大市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向明確追求利潤(rùn)。這種轉(zhuǎn)變中職業(yè)經(jīng)理人要站住腳跟，前提是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變能夠得到董事會(huì)的認(rèn)可。在頻頻發(fā)作的矛盾之中，最大的可能是經(jīng)理人與董事會(huì)結(jié)成同盟，擠走富有開(kāi)拓精神卻在不斷破壞制度的創(chuàng)業(yè)者，病態(tài)的結(jié)果是企業(yè)未老先衰，有了“數(shù)字化管理”卻失去了前瞻眼光，有了組織紀(jì)律性卻失去了朝氣活力，最終會(huì)喪失盛年期的收獲而直接進(jìn)入貴族期。完成青春期轉(zhuǎn)變的要害，是創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人之間的理解、信任與合作。所以，那些由所有者身份充當(dāng)經(jīng)理人的企業(yè)，如果這些所有者能夠直接轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，成長(zhǎng)

21、的煩惱就會(huì)減少許多。也許，杜邦公司的家族經(jīng)理人訓(xùn)練，就是在類似沖突中演化出來(lái)的一個(gè)可行樣板。盛年期（prime stage）：企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一直存在著靈活性與控制力的矛盾。嬰幼兒的靈活性非常高，但行為的自控力卻相當(dāng)差；成年以后控制力不斷增大，但靈活性在不斷消退。所謂盛年期，就是靈活性和控制力達(dá)到平衡狀態(tài)的階段，這是企業(yè)蒸蒸日上的時(shí)期。企業(yè)經(jīng)過(guò)了青春期的痛苦，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，建立了有效的管理制度體系，夢(mèng)想和價(jià)值觀得以實(shí)現(xiàn)，合適的權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡了創(chuàng)造力和控制力的關(guān)系。企業(yè)明白它要什么不要什么，關(guān)注點(diǎn)可以兼顧顧客和雇員，銷售和利潤(rùn)能夠同時(shí)增長(zhǎng)，它能預(yù)測(cè)到即將取得的成效，這時(shí)的企業(yè)已經(jīng)成為能夠共享某

22、些功能的利潤(rùn)中心組合體，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和顯著效益可以讓公司多產(chǎn)起來(lái)，能夠分化和衍生出新的嬰兒期企業(yè)，也能夠擴(kuò)展到新的事業(yè)領(lǐng)域，有了相互尊重和信任的企業(yè)文化，可以促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部整合和團(tuán)結(jié)。盛年期和青春期的區(qū)別，在于青春期知道此前是怎樣取得成功的，而盛年期明白今后應(yīng)當(dāng)怎樣取得成功。有一個(gè)具體標(biāo)志可以看出二者的不同：青春期的蓬勃發(fā)展，使預(yù)算和現(xiàn)實(shí)往往有很大差距，而盛年期的預(yù)算和后來(lái)的現(xiàn)實(shí)吻合程度要高得多。當(dāng)然，盛年期的企業(yè)也有問(wèn)題，這種問(wèn)題主要是培訓(xùn)不足。嬰兒期、學(xué)步期、青春期出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題，有可能在盛年期還會(huì)出現(xiàn)，但是，在問(wèn)題重要性的排序上，以前出現(xiàn)過(guò)的問(wèn)題位置統(tǒng)統(tǒng)會(huì)后移，而鼎盛狀態(tài)下要想持續(xù)發(fā)展，管理人

23、員的培訓(xùn)不足、訓(xùn)練有素的員工不夠，則會(huì)上升到首要位置。企業(yè)運(yùn)行中的問(wèn)題可以分為常態(tài)問(wèn)題和病態(tài)問(wèn)題，常態(tài)問(wèn)題是影響當(dāng)前發(fā)展的問(wèn)題，或者說(shuō)是當(dāng)前發(fā)展中肯定會(huì)孕育出的問(wèn)題，而病態(tài)問(wèn)題則是上一階段沒(méi)有解決了的問(wèn)題遺留。盛年期已經(jīng)進(jìn)入公司發(fā)展有預(yù)見(jiàn)可控制并具有資金基礎(chǔ)的階段，所以關(guān)鍵的難題是如何以高素質(zhì)人員來(lái)保持興盛狀態(tài)。需要指出，盛年期并不處于企業(yè)發(fā)展的最高點(diǎn)。過(guò)了盛年期，發(fā)展曲線還會(huì)繼續(xù)上升。這時(shí)的發(fā)展源泉，來(lái)自于以前積累起來(lái)的活力。企業(yè)如果不滋養(yǎng)這種活力，就會(huì)逐漸喪失進(jìn)取精神。愛(ài)迪思在后來(lái)的補(bǔ)充和修正中，把盛年期又分為兩個(gè)階段盛年前期和盛年后期。前期和后期的區(qū)別在于，前期經(jīng)營(yíng)者還在力求興旺發(fā)達(dá)，后

24、期經(jīng)營(yíng)者則滿足于維持已經(jīng)形成的大好局面。在盛年后期，企業(yè)自滿了，遠(yuǎn)見(jiàn)和夢(mèng)想不復(fù)存在，靈活性和創(chuàng)造力都在下降，概括為一句話就是徹底成熟了。就像事業(yè)有成的中年人，表面上處處光鮮正常，而內(nèi)在的各種健康指標(biāo)都已經(jīng)有了小毛病。穩(wěn)定期（stable stage）：穩(wěn)定期是企業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，雖然一切還是欣欣向榮，但是大家都越來(lái)越循規(guī)蹈矩安于現(xiàn)狀，保守處事?；ㄔ谝痪€客戶上的時(shí)間少了，在辦公室的時(shí)間多了起來(lái)。會(huì)議中沒(méi)有年輕時(shí)的直截了當(dāng)和犀利銳氣，而是更多的小心翼翼和習(xí)慣防衛(wèi)。決策的隱含準(zhǔn)則是保護(hù)自己的利益而不是保護(hù)公司利益。這時(shí)的高管層雖然也能傾聽(tīng)建議，但卻不會(huì)探索新的領(lǐng)域。權(quán)力中心的關(guān)注點(diǎn)慢慢地向財(cái)務(wù)和法律事務(wù)部

25、門(mén)轉(zhuǎn)移?，嵓?xì)的事實(shí)、大量的數(shù)據(jù)和精密的公式在決策中滿天飛。穩(wěn)定期的表象，是企業(yè)遇到了增長(zhǎng)瓶頸，實(shí)際上是發(fā)展曲線到了頂點(diǎn)。表面上看，企業(yè)的組織良好，運(yùn)行有序，按部就班，中規(guī)中矩，不再有那種為了事業(yè)的固執(zhí)己見(jiàn)和劇烈爭(zhēng)吵。對(duì)于胸?zé)o大志的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，可能還會(huì)因?yàn)闆_突明顯減少了而沾沾自喜，企業(yè)由于已經(jīng)贏得了市場(chǎng)的穩(wěn)定地位而富有安全感。公司里有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)新的構(gòu)想，但卻沒(méi)有了當(dāng)年的那種興奮和刺激。領(lǐng)導(dǎo)人為了保持企業(yè)的良好聲望，會(huì)壓縮長(zhǎng)遠(yuǎn)的研發(fā)預(yù)算而加大短期贏利能力的投入，甚至為了保持現(xiàn)有贏利水平而削減市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用。一個(gè)最典型的表現(xiàn)，就是對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的重視超過(guò)了對(duì)營(yíng)銷部門(mén)和研發(fā)部門(mén)的重視，對(duì)改善人際關(guān)系的興趣超

26、過(guò)了對(duì)冒險(xiǎn)創(chuàng)新的興趣，對(duì)昔日輝煌的津津樂(lè)道超過(guò)了對(duì)發(fā)展愿景和新戰(zhàn)略定位的探索，在用人上更樂(lè)意用唯唯諾諾者而不愿再見(jiàn)到桀驁不馴者。表面上，這一階段沒(méi)有大毛病，高管層更多地會(huì)誤以為這就是盛年期，但衰敗的種子正在悄悄發(fā)芽。貴族期（aristocracy stage）：貴族期的表面是雍容華貴，骨子里則是那種半老徐娘在風(fēng)華已逝之后的濃妝艷抹。這個(gè)階段的企業(yè)，不再有真正的長(zhǎng)期目標(biāo)和事業(yè)追求，只是為了維持面子而熱衷于短期獲利和低風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。錢(qián)主要用于控制和籠絡(luò)人心的福利，對(duì)表面形式的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了實(shí)質(zhì)內(nèi)容。這種企業(yè)也想有所發(fā)展，但由于已經(jīng)沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神，所以通常采取并購(gòu)方式來(lái)滿足發(fā)展欲望，試圖通過(guò)并購(gòu)買到新的產(chǎn)

27、品、市場(chǎng)和技術(shù)。貴族期的企業(yè)本身比較成熟，所以它也會(huì)成為別人并購(gòu)的對(duì)象。貴族期企業(yè)的本質(zhì)就是兩個(gè)字平庸。企業(yè)內(nèi)部好像波瀾不起的一潭死水。大家關(guān)心的不是你做了什么，而是你如何做。衣著、會(huì)議室、工作空間、相互稱呼等形式要件，是區(qū)分貴族期同其他階段的明顯標(biāo)志。嬰兒期是沒(méi)人關(guān)心穿戴的；學(xué)步期開(kāi)始有了正裝，但并不統(tǒng)一；盛年期出現(xiàn)了職業(yè)化套裝，但一般顏色較淺；貴族期則是深色套裝，猶如參加莊嚴(yán)的典禮。會(huì)議室也類似，嬰兒期沒(méi)有正式會(huì)議場(chǎng)所，走廊和電梯中都是議事地點(diǎn)；學(xué)步期的辦公室就是會(huì)議室，甚至一邊吃盒飯一邊討論問(wèn)題；青春期的爭(zhēng)論往往在會(huì)議室之外，會(huì)外的碰頭和協(xié)商比正式會(huì)議更重要；盛年期會(huì)議室將正規(guī)化，寬敞明

28、亮，桌椅簡(jiǎn)單舒適；貴族期的會(huì)議室經(jīng)過(guò)了精心裝飾，墻上掛著創(chuàng)業(yè)者的畫(huà)像，奢侈豪華的深色大會(huì)議桌配有典雅的沙發(fā)式椅子，地毯、暗色厚窗簾和柔和的燈光襯托出肅穆的氣氛。辦公地點(diǎn)也一樣，嬰兒期和青春期都非常散亂，那兒有業(yè)務(wù)就在那兒租房子辦公；盛年期有了辦公大樓，但比較實(shí)用，沒(méi)有過(guò)分的浪費(fèi)和炫耀；貴族期的辦公樓則極其奢華，空曠的回廊，帶有個(gè)人盥洗間的總經(jīng)理辦公室，擺放著昂貴的高檔家具和裝飾品。在相互稱呼上，嬰兒期和青春期直呼其名，盛年期名姓并稱以示尊重，貴族期只能戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地只稱姓氏而且還要帶上頭銜。在溝通上，嬰兒期和青春期是直言不諱，盛年期是有板有眼，貴族期則是官話連篇。到貴族化的后期，在公司運(yùn)營(yíng)上就不得

29、不采用殺雞取卵的方法來(lái)維持局面，比如以漲價(jià)來(lái)增加收入，以兼并來(lái)取得市場(chǎng)。官僚化早期（early bureaucracy stage）：當(dāng)公司掙不到錢(qián)，也不能兼并有價(jià)值的企業(yè)之時(shí)，就進(jìn)入了官僚化早期。人們都為了維護(hù)自己的利益而爭(zhēng)斗，強(qiáng)調(diào)是別人造成了災(zāi)難，似乎只要找出“罪魁禍?zhǔn)住本湍芑謴?fù)正常，總要有人為錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任，于是內(nèi)訌和中傷不斷，大家都在爭(zhēng)奪企業(yè)內(nèi)部的地盤(pán)，客戶的需要無(wú)人理睬，那些平時(shí)就看著不順眼的員工（正是這些人往往保存著一些創(chuàng)造力）就變成了犧牲品，凡是有創(chuàng)造力的人，在官僚化內(nèi)訌中往往不是那些擅長(zhǎng)權(quán)位者的對(duì)手，他們會(huì)被送上祭壇。而試圖推行變革、徹底扭轉(zhuǎn)官僚化趨勢(shì)的人，其努力不過(guò)是“把煮熟的

30、面條向山上滾”，不但無(wú)濟(jì)于事，而且還往往會(huì)搭上自己的職業(yè)前程，最后不得不走人。貴族化和官僚化的區(qū)別，在于有無(wú)“管理偏執(zhí)”（managerial paranoia）。貴族化階段能夠維持表面的友好，人人都像紳士；官僚化階段則會(huì)出現(xiàn)“人祭”儀式，解雇那些被指斥為造成公司困境的責(zé)任者。所謂“偏執(zhí)”，是指推上祭壇者不過(guò)是替罪羊而已。如果情況還不好轉(zhuǎn)，這種偏執(zhí)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間就會(huì)重演，而人們不清楚下一個(gè)替罪羊輪到誰(shuí)，所以又會(huì)加劇內(nèi)部爭(zhēng)斗和互相詆毀。官僚期（bureaucracy stage）：官僚化的結(jié)局是企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，此時(shí)靠企業(yè)自身的商業(yè)努力已經(jīng)無(wú)力回天，其出路只有兩條，或者是接受政府補(bǔ)貼，或者是被收歸國(guó)有

31、。這兩條出路前景都不美妙?？梢哉f(shuō)，此時(shí)的企業(yè)已經(jīng)病入膏肓，由政府插手等于把它送入重癥監(jiān)護(hù)病房。這種強(qiáng)力救護(hù)，有可能使企業(yè)表面上得以再生，但實(shí)質(zhì)上不過(guò)是回光返照。因?yàn)樵谶@樣的企業(yè)中，具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是站不住腳的，他們可能來(lái)了又走了，最后剩下的是行政型管理者。官僚越積越多，他們擅長(zhǎng)的是制定制度，建立程式迷宮。官僚期的企業(yè)，到處充斥著制度、表格、程序、規(guī)章，就是看不到真正的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。典型的官僚組織，企業(yè)已經(jīng)不在乎客戶，與外界隔絕，盛行文件崇拜，不管什么事情都需要打書(shū)面報(bào)告，客戶提交了書(shū)面請(qǐng)求而最終找不到誰(shuí)能對(duì)產(chǎn)品中出現(xiàn)的問(wèn)題負(fù)責(zé)。部門(mén)負(fù)責(zé)人只能照章行事，但制度為何這樣規(guī)定卻說(shuō)不清楚。不管是內(nèi)部員工還是外部的利益相關(guān)者，得到的答復(fù)都是“公司就是這樣規(guī)定的”。這樣的企業(yè)本質(zhì)上已經(jīng)死亡，但是，有些官僚期企業(yè)卻能夠維持昏睡式生存，這種生存主要依賴兩種方式：一是靠壟斷避開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，二是靠工會(huì)壓力不讓倒閉。死亡：愛(ài)