人力資源管理戰(zhàn)略管理知識要點整合

1、最新資料，word文檔，可以自由編輯！ ！【本頁是封面，下載后可以刪除！】第一章戰(zhàn)略管理概論1.1. 戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的概念、特點及作用1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵：指企業(yè)為了企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，長期的生存和發(fā)展在充分分析 制定、實施和評價達到長期發(fā)展目標的動態(tài)管理過程。2. 戰(zhàn)略管理的特點：戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題戰(zhàn)略管理具有全局性，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)高層管理人員戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素3. 戰(zhàn)略管理的作用使企業(yè)更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達成最 佳的結(jié)合。使企業(yè)的戰(zhàn)

2、略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中充分發(fā)揮其綱領(lǐng)性的作用。把近期目標與長遠目標結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一了起來，可以調(diào)動各級管理 人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。有利于增強企業(yè)的創(chuàng)新意識。二、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)1. 戰(zhàn)略管理是綜合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管 理問題，它使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理理論是最高層次的 管理理論。從20世紀初溫斯頓泰羅創(chuàng)立科學管理以來，按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管 理理論分為三個

3、不同的層次，即管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。2. 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能美國學者羅伯特卡茨將企業(yè)管理工作對管理者的能力要求劃分成三個方面，即技術(shù)能力（戰(zhàn)術(shù)能力） 人際關(guān)系能力（社會能力）和思維能力（戰(zhàn)略能力）。3. 戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。三、戰(zhàn)略管理理論的演進1. 科學管理先驅(qū)：法約爾和泰羅對企業(yè)計劃的貢獻泰羅在科學管理理論中提出了將計劃職能法約爾強調(diào)指出，制定行動計劃是企業(yè)領(lǐng)導人最重要的工作。 和作業(yè)職能分開。2. 長期規(guī)劃時代3.戰(zhàn)略規(guī)劃時代4.戰(zhàn)略管理時代表1-1企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進過程長期規(guī)劃時代戰(zhàn)略規(guī)劃時代戰(zhàn)略管理時

4、代各時代開始的時間50年代初出現(xiàn)60年代初出現(xiàn)70年代初出現(xiàn)管理的重點以對環(huán)境的預(yù)測和 制定長期計劃為重 點以適應(yīng)環(huán)境變化， 制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略 為重點以因應(yīng)和預(yù)應(yīng)環(huán)境突變及出現(xiàn)的機會和 威脅，制定和實施戰(zhàn)略并重為重點依據(jù)的假設(shè)認為過去的情況必 將持續(xù)到未來，未 來是可以預(yù)測出來 的認為環(huán)境發(fā)展趨勢 和變化均需預(yù)測和 了解；環(huán)境變化的 主動權(quán)在企業(yè)單純周期性計劃不能完全適應(yīng)環(huán)境變化 的需要，企業(yè)能力是個變數(shù)管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜與周期性程序并存四、戰(zhàn)略管理過程一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為三個階段，他們分別是戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及 評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。但

5、在進行戰(zhàn)略分析之前，首先要確立或?qū)徱暺髽I(yè)的使命。圖1-2戰(zhàn)略管理過程-戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略選擇及評價戰(zhàn)略分析確定企業(yè)使命反饋反饋1. 戰(zhàn)略分析：這里指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢 可能對企業(yè)造成的影響及影響的方向。一般來說，戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件 分析兩部分。2. 戰(zhàn)略選擇及評價：實質(zhì)是戰(zhàn)略決策的過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。3. 戰(zhàn)略實施及控制：一般來說可在三個方面來推進一個戰(zhàn)略的實施，一是制定職能策略，二是對企業(yè)的組 織機構(gòu)進行構(gòu)建，三是要使領(lǐng)導者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。五、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)1. 影響戰(zhàn)略管

6、理系統(tǒng)設(shè)計的因素（1）戰(zhàn)略管理系統(tǒng)指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。一個 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)不同而不同。（2）所謂規(guī)范性是指在決策中，系統(tǒng)在成員組成、職責、 權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面所預(yù)先明確的程度。在戰(zhàn)略管理的研究中，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性是一個主要 的考慮內(nèi)容，因為它常與戰(zhàn)略規(guī)劃的成本、廣泛性、準確性和其成功與否有直接的關(guān)系。（3）斯坦納認為， 決定系統(tǒng)規(guī)范性的因素包括：組織的規(guī)模、占主導地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度、企 業(yè)面臨問題的實質(zhì)以及計劃系統(tǒng)的目的等。（4）與戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性有關(guān)系的因素：企業(yè)的規(guī)模，企 業(yè)所處的發(fā)展

7、階段 一般而言，企業(yè)根據(jù)自身的規(guī)模和所處的階段采取的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式主要有：“企業(yè)家戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模 式”，“適應(yīng)性模式”，“計劃性模式”。2. 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式（1）自上而下的模式，特點：企業(yè)的高層管理決定整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并對各個事業(yè)部或各個部門提出 如何達到這一方向的具體指導。（2） 自下而上的模式，特點：高層管理人員對各個事業(yè)部不給出任何指導原則，而是要求各 個事業(yè)部 提交自己的戰(zhàn)略計劃。（3）上下結(jié)合的模式，特點：企業(yè)高層管理人員對各個事業(yè)部提出指導原則，但這些指導原則是粗線條的， 它允許各個事業(yè)部在制定它們自己的戰(zhàn)略計劃時有很大的自由度和靈活性。這種模式多為大型的分權(quán)制企 業(yè)

8、所采用，它最大的特點是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果。（4）小組計劃模式，特點：總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經(jīng)理負責，定期地共同探 討和處理企業(yè)所面臨的問題。六、戰(zhàn)略管理者1. 戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成：一般來說，戰(zhàn)略管理者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門 管理者以及專職計劃人員。（1）董事會董事會的三項主要任務(wù)是：提出企業(yè)的使命，審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動，監(jiān)視企業(yè)內(nèi)外環(huán) 境變化。（2）高層管理者 企業(yè)高層管理者負責制定和管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程，此外它在戰(zhàn)略的實施過程中也起著關(guān)鍵作用。一般來說， 高層管理者具有以下三方面的特征：為他人樹立了追求的榜樣，為企業(yè)制定卓越

9、的目標，為其下屬和企業(yè) 員工設(shè)立較高的工作目標（3）專職計劃人員2. 戰(zhàn)略管理中責任的分配： 一個理想的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應(yīng)當由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理，這個小組主 要由大型企業(yè)中處于三個管理層次上的戰(zhàn)略決策者所組成，即公司高層經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理。 除此之外，戰(zhàn)略管理小組也需要公司專職規(guī)劃人員和低層管理人員的幫助和支持。（1）最高層管理人員負有對規(guī)劃各主要階段的事項給予批準的權(quán)利，以及對計劃進行評價，并對計劃的準 備提供意見。（2）事業(yè)部一級的總經(jīng)理人員主要負責環(huán)境分析預(yù)測的結(jié)論、確定的事業(yè)部目標，以及由參謀人員所準備 的事業(yè)部計劃。（3）職能部門的經(jīng)理制定只能部門的具體戰(zhàn)略。1.2

10、. 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標一、企業(yè)使命的含義：企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔當?shù)慕巧拓熑巍?一般說來，一個企業(yè)的使命包括兩個方面的內(nèi)容，即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。企業(yè)哲學的內(nèi)涵：指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會 活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)哲學的內(nèi)容：企業(yè)哲學的主要內(nèi)容通常由處理企業(yè)經(jīng)營過程中的各種關(guān)系的指導思想、基本觀點和行 為準則所構(gòu)成。2. 企業(yè)宗旨內(nèi)涵：指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。3. 決定企業(yè)使命的因素決定企業(yè)使命的關(guān)系人一般可被分為兩大類：一類

11、是企業(yè)內(nèi)部的要求者，另一類是企業(yè)外部的要求者。二、環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配1.SW0T分析矩陣SWOT分析矩陣是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。 進行SWOT分析的一般步驟是：（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，找出發(fā)展機會（0）和威脅（T）（2）進行企業(yè) 內(nèi)部環(huán)境分析，找出企業(yè)的長處（S）和弱點（W； （3）繪制SWOT矩陣；（4）進行組合分析。三、戰(zhàn)略目標所謂戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預(yù)期達到的成果。1. 戰(zhàn)略目標的構(gòu)成德魯克主張目標包括7個主要方面，并可將它們歸納為以 下4個層次結(jié)構(gòu)：（1）獲利能力（2）生產(chǎn)率一一基本目標層次（3）公共

12、責任一一社會責任層次（4）革新（5）市場信譽產(chǎn) 品一一市場戰(zhàn)略層次（6）物質(zhì)資源和財力資源（7）經(jīng)理的績效和態(tài)度一一結(jié)構(gòu)層次2. 戰(zhàn)略目標的制定原則：（1）關(guān)鍵性原則（2）可性行原則（3）定量化原則（4） 一致性原則（5）激烈性 原則（6）穩(wěn)定性原則1.3. 公司戰(zhàn)略選擇一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略期望取得的成就每年按大特征： 公司滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標。 體相同的百分數(shù)來增長。公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。優(yōu)點：能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點：可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會；可能會導致管理者墨守成規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰

13、行為。適用企業(yè)：集中于單一產(chǎn)品 或服務(wù)的企業(yè) 二、發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略亦稱增長戰(zhàn)略1. 集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或 市場占有率。采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服 務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩。典 型企業(yè)：麥當勞2. 同心多樣化戰(zhàn)略涵義：同心多樣化戰(zhàn)略是指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點：保持經(jīng)營業(yè)務(wù)在技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時又能將經(jīng)營風險分散到多種產(chǎn)品上去。3. 縱向一體化戰(zhàn)略涵義：縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化

14、戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略：是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或?qū)Y源進行綜合利用，或公司建立自己的 銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略：是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需 要的全部或部分原材料或半成品。4. 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略涵義：復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同 的新產(chǎn)品或服務(wù)。優(yōu)點：分散經(jīng)營風險產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)對公司的各個經(jīng)營單位進行平衡公司向更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn) 移，改善公司的整體盈利能力和靈活性 缺點：企業(yè)規(guī)模膨脹，管理復(fù)雜化三、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式：1.公司內(nèi)部發(fā)展2.合并3.合資經(jīng)營四、防御戰(zhàn)略：

15、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐：1.戰(zhàn)略組合（順序組合、同時組合）2.實踐中的戰(zhàn)略選擇1.4. 公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略一、公司國際化經(jīng)營的原因及特點1. 公司國際化經(jīng)營的原因：利用技術(shù)領(lǐng)先的地位、利用卓越而強大的商標名稱、利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢、利用 低成本的資源2. 國際化經(jīng)營的特點：經(jīng)營空間廣泛、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜、競爭激烈、信息管理難度大、計劃和組織要周密二、國際化經(jīng)營的環(huán)境因素分析1. 國際貿(mào)易體制：關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘、國際貿(mào)易的支付方式2. 政治一一法律環(huán)境3.經(jīng)濟環(huán)境4.地理、社會、人文環(huán)境三、公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇：產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略、廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略、國際集

16、中化戰(zhàn)略、國家集中 化戰(zhàn)略、受保護的空位戰(zhàn)略 四、企業(yè)進入國際市場的方式 所謂進入國際市場的方式是企業(yè)將其產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、管理及其它資源進入國外市場的一種規(guī)范化的部 署。1. 出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經(jīng)銷商、直接分支機構(gòu)（子公司）2. 合同進入方式：許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議3. 投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營五、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟1. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式：契約性協(xié)議、國際聯(lián)合、股權(quán)參與、合資經(jīng)營2. 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因：開拓市場、分擔研究與開發(fā)的風險、優(yōu)勢互利、有利競爭3. 建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則：確定出合適的

17、聯(lián)盟伙伴、明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系、聯(lián)盟各方要保持必要的 彈性、堅持競爭中的合作、在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學習1.5. 經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略選擇一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略涵義：又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石的規(guī)模效益和經(jīng)驗效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具 有較高的市場占有率。2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：風險性：有一定風險 二、差異化戰(zhàn)略 涵義：差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。 一般說來，企業(yè)可在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)計或商標形象的差異化；產(chǎn)品技術(shù)的差

18、異化;顧客服務(wù)上的差異化；銷售分配渠道上的差異化等。 風險性：有一定風險 三、集中化戰(zhàn)略 涵義：集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市 場。目的：很好地服務(wù)于一特定的目標。關(guān)鍵：能夠比競爭對手提供更為有效和效率更高的服務(wù)。風險性: 有相當大的風險四、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則：從三種競爭戰(zhàn)略中擇一、從每一經(jīng)營單位具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略 五、中庸戰(zhàn)略涵義：未能在前述三個競爭戰(zhàn)略方面來展開競爭的戰(zhàn)略就屬于中庸戰(zhàn)略，采取中庸戰(zhàn)略的企業(yè)處于非常不 利的戰(zhàn)略地位，這樣的企業(yè)要想改變不利的局面，就必須進行根本性的戰(zhàn)略改變。六、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略：分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)

19、競爭戰(zhàn)略、新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè) 競爭戰(zhàn)略、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略16戰(zhàn)略評價方法及戰(zhàn)略選擇過程一、增長率一一市場占有率矩陣法增長率一一市場占有率矩陣法假定，最小和最簡單的公司除外， 所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位所 組成的。換言之，一切經(jīng)營單位都有若干在經(jīng)濟上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品一一市場片。二、行業(yè)吸引力一一競爭能力分析法 行業(yè)吸引力一一競爭能力分析法是由美國通用電器公司與麥金西咨詢公司共同發(fā)展起來的。根據(jù)行業(yè)吸引 力和經(jīng)營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的 戰(zhàn)略。三、生命周期法 生命周期法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所

20、處的位置:行業(yè)成熟度、戰(zhàn)略競爭地位。這種方法認為，任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征，可劃分成下列四個階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和 衰退階段。應(yīng)用生命周期法，一個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略競爭地位可劃分成：主導地位、強勁地位、有利地位、可維持地位 和軟弱地位五種類型。四、戰(zhàn)略選擇過程：戰(zhàn)略選擇過程是作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。先決條件：擬定和評價可供 選擇的戰(zhàn)略方案。影響戰(zhàn)略選擇過程的因素有：1.企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響：（1）依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈活 性就越小，除非發(fā)生危機的情況。（2）企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響著戰(zhàn)略選擇。2管理者對風 險的態(tài)度3.企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響4.企業(yè)中的

21、權(quán)力關(guān)系5.中層管理人員和職能人員的影響1.7. 制定職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的區(qū)別：職能戰(zhàn)略的時間跨度要較公司戰(zhàn)略短得多，職能戰(zhàn)略要較公司戰(zhàn)略更具體和 專門化，且具有行動導向性，職能戰(zhàn)略的制定需要較低層管理人員的積極參與一個經(jīng)營單位的職能領(lǐng)域包括下述部門：市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源、研究與開發(fā) 一、市場營銷戰(zhàn)略 基本任務(wù)：在適當?shù)臅r候?qū)⑦m合數(shù)量的適當產(chǎn)品或服務(wù)投放于適當?shù)牡攸c。主要內(nèi)容：使企業(yè)現(xiàn)有的或潛在的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客的需求相適應(yīng)和匹配；將產(chǎn)品或服務(wù)存在的信息傳遞 給顧客；在適當?shù)臅r間和地點具備產(chǎn)品和服務(wù)，以利交換；以及為產(chǎn)品或服務(wù)確定價格。1. 市場細分化：每個企業(yè)或經(jīng)營單位都應(yīng)

22、該明確，本企業(yè)是為了滿足哪一部分消費者的哪一種需求而從事 生產(chǎn)和銷售的2. 市場戰(zhàn)略：市場細分化的目的是便于企業(yè)選擇適合自己條件的目標市場，制定出有效的市場戰(zhàn)略。3. 市場營銷組合，目的：更好地服務(wù)于目標市場。一般來說，市場營銷組合策略有三種，即:（ 1）市場無差別策略，又稱市場整體化策略。（2）市場差別策 略，又稱市場細分化策略。（3）市場集中化策略。二、財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)管理主要涉及兩項職能：第一是籌集資金，第二是對經(jīng)營單位的經(jīng)營成果進行記錄、監(jiān)督和控制。三、生產(chǎn)（作業(yè)）戰(zhàn)略生產(chǎn)或作業(yè)管理涉及對生產(chǎn)企業(yè)或服務(wù)的系統(tǒng)進行選擇、設(shè)計和改造等問題。四、 研究與開發(fā)戰(zhàn)略、五、人力資源戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理與人

23、力資源管理的關(guān)系：1.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。（1）完整的企業(yè)戰(zhàn)略必然包含人力資源戰(zhàn)略；（2）企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略；（3）人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略實施的核心。2人力資源戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的勝敗興衰；3.企業(yè)為增強團隊的活力和市場競爭力兼并和重組，依賴于企業(yè)人 力資源戰(zhàn)略管理的高效率；4.為保持其產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)先地位和不斷創(chuàng)新的能力，要求其員工保持積極進 取開拓創(chuàng)新的精神，需要有效的人力資源績效評估和激勵戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的要求企業(yè)戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略管理活動的的要求添置技術(shù)含量更高的設(shè)備建立相適應(yīng)的團隊組織，對職工進行技術(shù)培訓新建分支機構(gòu)擴張組建企業(yè)員工隊伍，并進

24、行必要的培訓低成本競爭流程再造，員工重新配置，對留用員工進行提高效 能的培訓，對被精簡人員進行職業(yè)生涯設(shè)計輔導和 必要的換崗培訓，妥善處理是剩余人員擴張國外市場選拔和培養(yǎng)海外市場營銷人員，調(diào)整薪酬標準、績 效評價標準和激勵制度，使之適應(yīng)國外市場的競爭 要求，留住現(xiàn)有海外市場的員工，吸引高素質(zhì)營銷 人員加盟兼并其他企業(yè)摸清被兼并企業(yè)人員素質(zhì)，制定留用員工培訓方案 和剩余人員安置方案，分步實施，要充分估計困難， 設(shè)計多種方案1.8. 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1. 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系美國學者錢德勒通過研究得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結(jié)構(gòu)的改變。戰(zhàn)略與組織

25、結(jié)構(gòu)的這種從主關(guān)系具體表現(xiàn)在以下四個方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略（4）一個企業(yè)如果 在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略2. 戰(zhàn)略的前導性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性。戰(zhàn)略的前導性：指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。組織結(jié)構(gòu)的滯后性：指組織結(jié)構(gòu)的變化常常要慢于戰(zhàn)略的改變。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的隨機制宜理論管理實踐者以及學者們都承認，任何一種組織結(jié)構(gòu)并不能用于所有的情況，也不存在一種普遍的最好 的組織方式。因此，人們提出了組織設(shè)計的隨機制宜理論（也稱權(quán)變理論）。這個理論認為，最適宜的組織

26、結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)的規(guī)模 和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)所采用的技術(shù)等因素的影響。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：目標一致的原則、效率原則、管理寬度原則、分級原則、授權(quán)原則、職責的絕 對性原則、職權(quán)和職責對等的原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級的原則、分工原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分 設(shè)的原則、平衡的原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導的原則 四、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇：職能型組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)、矩陣 型組織結(jié)構(gòu)1.9. 領(lǐng)導與戰(zhàn)略一、領(lǐng)導的涵義1. 領(lǐng)導定義與領(lǐng)導過程定義：領(lǐng)導本身是一個動態(tài)的過程，進行領(lǐng)導就是引導、指揮、指導與先行。

27、目的：指引和影響個體、群體或組織去完成所期望的目標。一個成功的領(lǐng)導過程應(yīng)包括下述四個方面：（1）制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，即長遠發(fā) 展目標。（2）作出戰(zhàn)略安排。（3）建立一個強有力的資源協(xié)作體系。（4）有一群核心隊伍2. 領(lǐng)導理論（1）領(lǐng)導特質(zhì)理論認為，領(lǐng)導者的個性品質(zhì)決定著領(lǐng)導過程的有效性。企業(yè)的最高領(lǐng)導者應(yīng)具備最優(yōu)秀的 個性品質(zhì)，以指導和影響群體為完成組織目標而努力。（2）領(lǐng)導行為理論（3 ）領(lǐng)導的權(quán)變理論領(lǐng)導的有效性依賴于領(lǐng)導領(lǐng)導的權(quán)變理論強調(diào)，沒有一成不變的和適用于一切情況的最好的領(lǐng)導風格, 者所處的情境因素或條件。1.10. 戰(zhàn)略控制一、控制類型及控制過程勞瑞格等人認

28、為，在企業(yè)中有三種類型的控制：即戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。二、控制過程的三要素確定評價標準、評價工作成績、反饋。這三項要素對保證有效的控制是必不可少的。1. 確定評價標準。評價標準是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略措施或計劃是否達到戰(zhàn)略目標。2. 評價工作成績：評價工作成績是指將實際成績與確立的評價標準相比較，找出實際活動成績與評價標準 的差距及其產(chǎn)生的原因。3. 反饋三、戰(zhàn)略控制方法和控制系統(tǒng)為了實施有效的控制，人們在戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中使用了許多種控制方法，較常用的幾種方法有：預(yù)算、審計、 個人現(xiàn)場觀察第二章人力資源戰(zhàn)略管理概述2.1. 人力資源戰(zhàn)略管理概論一、人力資源戰(zhàn)略管理及其內(nèi)容人力

29、資源戰(zhàn)略管理：指涉及與人有關(guān)的，方向性的企業(yè)問題，是由管理人員以及其他戰(zhàn)略相同的方式制定、 推行和績效評價的動態(tài)管理過程。主要內(nèi)容和過程：確定人力資源問題；確定人力資源戰(zhàn)略；使雇員期望與戰(zhàn)略一致；設(shè)計組織；確定戰(zhàn)略需要；戰(zhàn)略性的人員配置；能力開發(fā)；開發(fā)有效的管理者；使雇員能創(chuàng)造好績效； 評價績效；？共享成功。2.將人力資源看做4.人力資源管理職二、人力資源戰(zhàn)略管理的特點：1.比傳統(tǒng)的人力資源管理更注重未來，更具有整體性； 是企業(yè)第一資源，積極主動對人力資源進行開發(fā)；3.人力資源戰(zhàn)略管理重視員工福利； 能部門在企業(yè)中地位得到提升；5.人力資源戰(zhàn)略管理是一種以人為本的管理。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資

30、源管理的關(guān)系（2）企業(yè)戰(zhàn)略1. 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，（1）完整的企業(yè)戰(zhàn)略必然包含人力資源戰(zhàn)略： 決定人力資源戰(zhàn)略；（3）人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略實施的核心。2. 人力資源戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的勝敗興衰；3.企業(yè)為增強團隊的活力和市場競爭力兼并和重組，依賴于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的高效率；4.為保持其產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)先地位和不斷創(chuàng)新的能力，要求其員工保持積極進取開拓創(chuàng)新的精神，需要有效的人力資源績效評估和激勵戰(zhàn)略管理。2. 2.企業(yè)核心能力要素與人力資源一、企業(yè)的核心能力1. 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，競爭與核心能力企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的途徑：外部途徑：準確的行業(yè)選擇和定位（有巨大空間的市場，高速成

31、長的機會） 內(nèi)部途徑：依靠對組織內(nèi)部資源的整合來提升企業(yè)競爭能力，即企業(yè)核心能力。2. 企業(yè)核心能力的概念 核心能力的四個特征：（1）價值性；（價值=收益/成本）（2）獨特性；（3）難模仿性；（4）組織化。（多種 能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力）核心能力定義：組織自主擁有的，能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短期時間內(nèi)無法模仿的，各種 技術(shù)、知識、技能、管理等要素的組合。3. 企業(yè)核心能力的來源一一智力資本智力資本：指一個公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，組織資本和人力資本。人力資本：指蘊藏于組織之中，能產(chǎn)生價值增值的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、 團隊意識與各種因素的集合

32、。4. 人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉二、通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢1. 企業(yè)核心能力的來源：企業(yè)內(nèi)部所擁有的知識、技術(shù)和流程。2. 人力資本的分層分類管理與核心人力資本。3. 通過三種機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力的支撐。 （1）通過形成人力資本，社會資本和組織資本的存量來支 撐企業(yè)的核心能力（通過戰(zhàn)略人力資源管理實踐）；（2）通過促進企業(yè)內(nèi)部的知識流動來促進企業(yè)內(nèi)部的知 識管理，支撐企業(yè)的核心能力； （3）通過戰(zhàn)略能力的變革來制成企業(yè)核心能力。三、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位1.戰(zhàn)略伙伴2.專家（顧問）3.員工服務(wù)者4.變革推動著四、人力資源管理的職責分擔（角色定位

33、）1. 高層管理者：人力資源戰(zhàn)略的倡導者，人力資源政策的制定者，領(lǐng)導團隊的建設(shè)者，人力資源政策導向 的把握者，自我管理者。人力資源管理氣氛的營造者。2. 直線管理員：人力資源政策和制度的執(zhí)行者，人力資源具體措施的制定者，3. 人力資源部門：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)管者，人力資源管理人員的專業(yè)化。4. 員工：自我發(fā)展與管理。第三章人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析3.1. 人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析方法（3）問題的選擇：選出對企業(yè)最為重要的問題，獲得一、分析步驟（1 ）環(huán)境評價：識別內(nèi)部及外部環(huán)境中的變化。（2）企業(yè)問題的確定：界定有關(guān)業(yè)務(wù)問題?；虮３指偁巸?yōu)勢。（4）戰(zhàn)略說明：從戰(zhàn)

34、略上說明這 些問題。二、人力資源環(huán)境分析的基本方法（一）P EST宏觀環(huán)境分析法：P-政治法律環(huán)境，E-經(jīng)濟環(huán)境，S-社會文化環(huán)境。T-技術(shù)環(huán)境（二）SWO分析法：S-企業(yè)的優(yōu)勢，W-企業(yè)的劣勢，0-機會，T-威脅SWOT分析法相應(yīng)的四種戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機會。WO戰(zhàn)略：利用外部機遇來彌補和改善企業(yè)內(nèi)部的劣勢和不足。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢來消除或削弱來自外部的威脅。VT戰(zhàn)略：關(guān)注企業(yè)劣勢，避免外部威脅。3.2. 人力資源外部環(huán)境分析一、政治法律環(huán)境 政治環(huán)境: 國內(nèi)政治環(huán)境：政治制度；政黨制度；政治性團體；黨和國家的方針政策；政治氣氛。國際政治環(huán)境：國際政治局勢；國際關(guān)

35、系；目標國的國內(nèi)政治環(huán)境、法律環(huán)境；法律規(guī)范；國家司法執(zhí)法 機關(guān)；企業(yè)法律意識；國際法律環(huán)境及目標國的國內(nèi)法律環(huán)境。二、經(jīng)濟環(huán)境：企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀政策四要素構(gòu)成。勞動力市場 四、自然環(huán)境 五、科學技術(shù)環(huán)境 六、社會文化環(huán)境 七、競爭者八、顧客因素3.3. 人力資源內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源數(shù)量、質(zhì)量分布以及對企業(yè)現(xiàn)有人力資源利用狀況進 行認真分析。提出了人力資源戰(zhàn)略形成的SP模型。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：舒勒：不同的組織戰(zhàn)略決定不同的人力資源戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略通過對組織結(jié)構(gòu)和工作程 序的作用來對人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，企業(yè)的生命周期

36、，六、企業(yè)的人事政策，七、工會三、企業(yè)文化，四、非正式組織，五、3.4. 人力資源問題的識別與界定一、人力資源問題的來源組織結(jié)構(gòu)、雇員與管理人員、文化1. 內(nèi)部環(huán)境：職能效益、流程、資源、2. 其他組織：客戶、競爭對手、賣方或供應(yīng)商、商業(yè)模式、已就業(yè)的勞動力、勞動組織3. 外部環(huán)境：人口結(jié)構(gòu)、法律、政治、社會、技術(shù)、經(jīng)濟二、確定人力資源問題篩選問題的標準：對競爭優(yōu)勢是否有影響 要獲得競爭優(yōu)勢，需要對一個企業(yè)相對于競爭對手的長處作出評價，還需要對創(chuàng)新機遇（在競爭活動中取 得優(yōu)勢的方式）做有目的的評價。企業(yè)獲得或保持競爭優(yōu)勢的兩個主要方式：（1）成本領(lǐng)先（2）產(chǎn)品差異化最重要的人力資源問題：1競爭

37、對手：常規(guī)的報酬活動、人力資源信息、雇員援助、多樣化的管理、雇員文化素養(yǎng)、工作生活創(chuàng)新質(zhì)量、彈性工作時間、遵守法律和規(guī)章、人員重置管理、雇員選拔、福利成本控制政策、雇員引導、國際 人力資源管理2. 競爭優(yōu)勢：鼓勵風險的企業(yè)文化、管理人員重視并解決關(guān)鍵問題、更加迅速地溝通和行動、真正杰出的創(chuàng)新、管理變化的能力、團隊協(xié)作與靈活、高效的組織、與大學的合作關(guān)系、重新確定工會關(guān)系、明顯的 成本優(yōu)勢、高生產(chǎn)率、服務(wù)質(zhì)量、高超的雇員技能 三、由企業(yè)變革引起的問題1. 改進企業(yè)績效：保持低成本和強勁的現(xiàn)金流、改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、有效地引進新技術(shù)培育高超的能力、 保持雇員高度的奉獻精神2. 管理成長的變化：適應(yīng)

38、不斷變化的人員配置需求、開展收購或兼并工作、有效地進行重構(gòu)、成為更加全球化的企業(yè)四、由社會和人口結(jié)構(gòu)變化引起的問題2. 工作態(tài)度與工作預(yù)期、適應(yīng)不斷變化的職業(yè)期望、適應(yīng)對工作保障的擔心、適應(yīng)薪資期望、遵守法律與法規(guī)3.保健與家庭照管、控制保健費用、控制物資濫用、滿足家庭照管需求、重新制定退休福利1. 動力變化、克服初級人才短缺、克服技能不足、幫助貧困青年、管理多樣化的勞動力、適應(yīng)老齡化問題第四章制定人力資源戰(zhàn)略4. 1.制定戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略管理過程1. 環(huán)境評價：掃描外部及內(nèi)部環(huán)境、評價（SWOT）、確定核心能力和競爭優(yōu)勢、確定戰(zhàn)略問題2. 制定戰(zhàn)略：評價/修改使命、愿景、確定戰(zhàn)略目標、分配資源3

39、. 戰(zhàn)略實施：將期望，組織，人以及績效管理結(jié)合起來、應(yīng)用系統(tǒng)與技術(shù)、評價效益二、戰(zhàn)略制定過程：1.管理人員界定或確定本企業(yè)的使命、愿景以及企業(yè)價值觀；2. 將以上確定的結(jié)論化為戰(zhàn)略目標和廣義的行動過程，包括實現(xiàn)上述內(nèi)容的計劃、項目的程序；3.在此基 礎(chǔ)上確定營運計劃和目標，通過制作預(yù)算和資本決策過程進行資源分配；4. 各單位、團隊及個人針對具體績效目標制定自己的行動計劃。三、戰(zhàn)略計劃的價值 主要作用：為管理人員提供長期的以變化為導向的思維方式，以指導近期的行動。具體體現(xiàn)：（1）提出了一種紀律，定期要求管理人員認真考慮前景；（2）要求人們就目標、戰(zhàn)略問題以及 資源分配進行溝通；（3）鼓勵長期思維

40、和分析。4.2. 制定人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略，與所有其他戰(zhàn)略交織在一起。 （三個過程：制定T實施T評估）一、雙向計劃過程自上而下的規(guī)劃自下而上的規(guī)劃目的與提供戰(zhàn)略框架，一般由公司層流向設(shè)計具體行動，一般由部門向上提方法部門層交，公司審議時間范圍長期短期環(huán)境分析作為企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境評價的一部分或獨立的工作鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架中的問題含義分析由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價完整的規(guī)劃企業(yè)計劃過程的一部分或闡明與 人有關(guān)問題單獨人力資源規(guī)劃對特殊問題或有關(guān)主題分析、預(yù)測和規(guī)劃評價與控制由總部監(jiān)控監(jiān)控與報告解決問題的進展二、并列關(guān)聯(lián)的過程人力資源戰(zhàn)略制定與企業(yè)戰(zhàn)略制

41、定過程同時進行人力資源戰(zhàn)略的制定與實施環(huán)境評價戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施整體過程人力資源被作為環(huán)境評企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋所有職能價的組成部分領(lǐng)域，包括人力資源并列過程平行面相互影響的環(huán)境 評價；人力資源問題影響 到整個評價結(jié)果人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略一起制定單獨過程環(huán)境評價對人力資源評價以往戰(zhàn)略對人力資源問題的重視程度人力資源戰(zhàn)略被制定為 一個單獨的職能計劃力、績效管理合在一起人力資源管理：組織、能4. 3.行動計劃與資源一、行動計劃：行動計劃說明將如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略，要求有行動方案和重點排序，明確的責任說明以及 成果衡量標準。二、資源分配：詳細說明將要發(fā)生的成本，以預(yù)算體現(xiàn)。預(yù)算為計劃、控制和監(jiān)督財務(wù)資源的使用

42、提供了一種詳盡的依據(jù)。也能使管理人員能評價資源需求，并將資源分配給前景最佳的行動計劃。 要求基于對與戰(zhàn)略目標相符合的各種方案的相對優(yōu)勢的分析，得出適當?shù)馁Y源分配計劃。4.4. 實施戰(zhàn)略實施需要將雇員期望、組織設(shè)計、人員配備及能力開發(fā)、績效管理等與戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來一、實施組織變革戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵要素適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、獎勵制度組織中個人的特征，正是的組織安排共同的價值觀拉夫基爾曼：組織成功的五條途徑，文化、管理技能、團隊建設(shè)、戴維納德勒：組織改革過程涉及四個主要方面，要做的基礎(chǔ)工作, （結(jié)構(gòu)、流程及方法）以及非正式的組織安排麥肯錫公司T-S模型：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人員配置、技能、風格、制度、 二、人力資

43、源管理主要管理杠桿：1.使期望一致，使員工全面了解戰(zhàn)略并為之做出貢獻；2.組織建設(shè)，設(shè)計組織制定人員配置需求計劃；3.能力開發(fā)，開發(fā)員工和管理人才的能力；4.績效管理，使員工有能力取得高績效，進行績 效評價，分享成功。明確的隱含的（非正式）使期望一致愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)共同的價值觀和期望組織建設(shè)工作/人物設(shè)計、授權(quán)、人員配備非正式關(guān)系，信息與影響網(wǎng)絡(luò)，團 隊協(xié)作，合作及競爭等，職業(yè)期望 和計劃能力開發(fā)培訓與開發(fā)動機與奉獻/持續(xù)學習績效管理績效制度/獎勵以績效為導向戰(zhàn)略實施要素：人力資源管理三、評價與控制重點放在結(jié)果評價，而不在活動以及日常運作效率。具體評價：（1）環(huán)境評價是否充分、徹底

44、、客觀、恰當；（2）確定和掃描問題的過程是否徹底、基于標準、 適合本企業(yè)；（3）形成戰(zhàn)略的過程是否經(jīng)過充分的醞釀、認真思考，是否有權(quán)根據(jù)反復(fù)調(diào)查并針對重要問 題；（4）行動計劃，所分配的資源，標準的績效成果是否與戰(zhàn)略目標，計劃及方案緊密相關(guān)。第五章使雇員的期望與戰(zhàn)略一致首先，戰(zhàn)略必須得到傳播，管理人員，雇員以及其他參與戰(zhàn)略實施過程的人員都必須了解變革的原因， 準備進行什么變革，希望他們做什么努力，戰(zhàn)略計劃要素以及具體目標必須傳達到各個層次，包括單位， 團隊及個人。5.1. 塑造雇員期望一、實施變革管理變革過程的關(guān)鍵在于使雇員的期望與戰(zhàn)略一致。實施變革步驟：步驟雇員提出問題管理杠桿認識變革需求?

45、為什么我們變革？交流愿景、戰(zhàn)略?外部環(huán)境?客戶需求?企業(yè)挑戰(zhàn)理解必要的變革計劃是什么交流愿景、戰(zhàn)略及實施計劃?理想的結(jié)果狀態(tài)?會有什么變化?轉(zhuǎn)變的步驟與目標評價與接受它對我有什么影響討論需求、計劃與結(jié)果?好處?壞處?自我程度行動你們希望我做什么強有力的領(lǐng)導，改變結(jié)構(gòu)，工作設(shè) 計，人員配備與開發(fā)，績效制度 / 獎勵?新的項目關(guān)系?團隊精神與合作?新的活動與任務(wù)?新的知識學習與教育?新的績效重點反饋變革將如何進行交流、行動、活動及結(jié)果?接下來要做什么?我如何做雇員期望與戰(zhàn)略一致性的5個A :知曉(Awareness)、分析(Analysis)、同化(Assimilation) 行動(Action)

46、、實現(xiàn)(Actualization)二、管理杠桿管理人員有三個杠桿能被雇員期望與企業(yè)戰(zhàn)略一致交流戰(zhàn)略方向，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標，重構(gòu)文化，認識變革需要，了解必須進行的變革，評價與接受, 行動，反饋52指明戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略是燈塔，能指引組織中的人走向一個共同的目的地原因：雇員喜歡有方向感和目標，了解溝通障礙。一、使命：清晰的目的；使命即企業(yè)目的，企業(yè)存在的理由。使命的表述應(yīng)簡短，清晰，容易記住。二、 愿景：未來的情景腳；它確定該企業(yè)將來變成什么樣子。愿景要展示該企業(yè)將來與眾不同的特點，確 定其成功的標準。規(guī)模：收入、雇員、盈利率、資產(chǎn)比地位如何市場影響：市場與產(chǎn)品如何，市場份額多大，與競爭對手相三、

47、價值觀與信念企業(yè)價值觀就是企業(yè)經(jīng)營所依據(jù)的信念，原則和哲學，它提出了企業(yè)判斷失誤的明確標準。 身份：企業(yè)的客戶、競爭者、社區(qū)以及公眾中的形象。管理：企業(yè)將來如何組織與管理四、加深理解；使組織成員共享一種思維方式五、讓雇員與戰(zhàn)略溝通：圍繞做事的方式、根據(jù)外部人員的期望、同多討論競爭的商業(yè)環(huán)境5.3. 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標將總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織中各層次單位、群體團隊及個人的工作績效、期望。目標是設(shè)計企業(yè)結(jié)構(gòu)、各單位 工作以及各管理者工作的基礎(chǔ)?？冃繕藨?yīng)當源自企業(yè)的戰(zhàn)略一一使命、愿景以及企業(yè)整體目標，它們是 行動的承諾。一、與計劃過程的聯(lián)系1. 績效期望來自于公司整體計劃過程的三個方面：（1）戰(zhàn)略目標、

48、計劃和程序；（2）運營計劃和目標；（3）個人或單位的績效計劃。是一個自上而下推動管理的過程,（人力資源，工作設(shè)計與管理,2. 戰(zhàn)略管理要求管理人員根據(jù)戰(zhàn)略方面、運營計劃和目標推動工作績效。其目的是要實現(xiàn)預(yù)期的行為以及組織變革，達成具有競爭力的業(yè)績。3. 具體的目標及衡量標準是由個人與他們的管理者之間確定的。4. 在任何計劃層次，人力資源目標都應(yīng)納入管理人員計劃中的重要職能目標。 組織結(jié)構(gòu)，人員配備與開發(fā)，績效目標等）二、注重結(jié)果1. 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標是以要取得的結(jié)果來表達的意義。目標定在什么程度，人們就朝著哪（1 ）你對你所需要努力的目標認識越清楚，你的成績變化就越大；（2）個水平而努力；（3

49、）它不是你所做的，而是值得去做的；（4）只能根據(jù)一個人努力上進的程度來衡量進步。2. 在企業(yè)的各種目標中，只有少數(shù)目標是至關(guān)重要的，正是這少數(shù)目標使得企業(yè)績效發(fā)生重大變化，要求 企業(yè)確定目標時要區(qū)分優(yōu)先次序。區(qū)別：戰(zhàn)略目標3. 將戰(zhàn)略具體到每個部門中的每個人，形成“個人責任書。5.4. 改變文化戰(zhàn)略實施要素考慮組織結(jié)合在一起的價值觀、信念及規(guī)則一一人們生活于其中的文化（企業(yè)文化）。一、隱含文化與明確文化1. 文化是組織的根本基礎(chǔ)，是隱含或明確地表明如何處理決策與問題的心理素質(zhì)，企業(yè)文化就是“我們這 里的做事方式；2.文化是一種有利的競爭武器；3.在文化與戰(zhàn)略不一致的情況下，文化對實現(xiàn)短期變革是

50、 一種障礙和限制；4.管理人員遇到的挑戰(zhàn)是形成這種文化，強化這種文化，并使之符合戰(zhàn)略方向。通常的 目標是使明確的管理文化成為主導性文化，并建立一套統(tǒng)一的、共同的、共享的價值觀、信念以及期望， 以指導人們的行為；5.隱含的文化必須與明確的文化形成一體。二、管理的文化變革形成“我們在此做事方式”的要素管理杠桿（外在）行為影響因素（內(nèi)在）使期望一致愿景、使命、價值、戰(zhàn)略共同的價值觀和期望組織建設(shè)結(jié)構(gòu)非正式關(guān)系信息及有影響的網(wǎng)絡(luò)工作/任務(wù)設(shè)計、授權(quán)團隊合作及競爭精神人員配備職業(yè)期望與計劃能力開發(fā)培訓與開發(fā)風險、上進以及持續(xù)學習精神績效管理績效制度/獎勵績效導向三、行為變革方法1. 組織中進行的活動受管

51、理者實現(xiàn)變革所采取的手段的影響，領(lǐng)導力、溝通以及日常人際關(guān)系是影響組織 績效的重要變量。2. 行為干預(yù)措施（1）團隊建設(shè)：改進群體成員在設(shè)定目標、 一起工作以及在共同完成工作任務(wù)方面的互動；（2）工作生活質(zhì)量：建設(shè)一種有益于滿足個人需求的工作環(huán)境；（3）重新設(shè)計任務(wù)：進行工作變革，以改進工作績效和工作滿意度，減少人員流動率和缺勤率；（4 ）管理風格與活動，改進人員管理過程中個人技能和效益；（5）組織氣氛：改善工作條件，提高工作績效和滿意度。3. 方法：使雇員廣泛參與，進行雇員調(diào)查，行為研究，建立核心小組或雇員與變革程序，根據(jù)預(yù)定的變革過程采取行動。5.5. 領(lǐng)導作用管理者作為領(lǐng)導者的作用是實施

52、戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵 一、 使期望一致化的作用：1.有效的管理者應(yīng)建立起與雇員相互信任和互有信心的關(guān)系；2. 管理者作為高級管理者與雇員之間關(guān)系重要的溝通連接；3.管理者應(yīng)建立一種直接促進績效增長以及提高雇員的認同感、參與感和信任感；4.管理者應(yīng)做到：（1 ）了解和下上企業(yè)所在之地位；（2）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中做得好的榜樣并推廣宣傳；（3）鼓勵并授權(quán)雇員去深化變革；（4）傳播愿景并立足愿景；（5）慶賀成功。二、領(lǐng)導素質(zhì)：1.挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；2激發(fā)共同愿景；3.幫助他人采取行動，提供指導和資源，努力授權(quán)給他人, 讓他人按自己的方式行事；4.能應(yīng)付不明確、不確定和復(fù)雜的情況；5.真誠地關(guān)心人；6有自知之明。 第六章企業(yè)

53、組織的戰(zhàn)略調(diào)整2.戰(zhàn)略一、 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義：1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨戰(zhàn)略而定的，必須按戰(zhàn)略目標的變化而即時調(diào)整； 與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要順從組織的戰(zhàn)略。二、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的標準：1.產(chǎn)生共同愿景；2.反映企業(yè)組織的前進趨勢；3.具備催人奮進的精神動力。三、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整一一原則、內(nèi)容及關(guān)鍵任務(wù)的選擇（一）企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則：企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要特征：適應(yīng)性；組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則：適應(yīng)循 環(huán)（二）企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容調(diào)整工作包括三個內(nèi)容：（1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié) 構(gòu)模式；（2）通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分相應(yīng)的責權(quán)利，匹配和適當

54、的管理方法和手段，建立起確保戰(zhàn) 略實現(xiàn)的原力；（3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保障戰(zhàn)略的推進有力。（3）協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實（2）把戰(zhàn)略推行活動劃分為若干單元;前期準備工作：（1）確定戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵活動；施活動單元的戰(zhàn)略關(guān)系。三、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整中對關(guān)鍵人物的選擇： 貫徹新戰(zhàn)略；3.通過引進人才來實現(xiàn)新戰(zhàn)略; 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)變遷1. 關(guān)鍵人物的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng);4. 對關(guān)鍵人物實施激勵。2.利用現(xiàn)任管理者企業(yè)把生此時，企1. 追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（在工業(yè)發(fā)展的初級階段，產(chǎn)品供不應(yīng)求，產(chǎn)品市場過度集中， 產(chǎn)作為經(jīng)營重點。企業(yè)可設(shè)定職能組織結(jié)構(gòu)形式）2. 一體化戰(zhàn)略的

55、組織結(jié)構(gòu)（企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模已擴大，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由近及遠，逐步擴散開來。業(yè)之間的競爭開始日益加劇，企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了前向、后向一體化戰(zhàn)略，以求控制部分原材料和分銷渠道。1形成地區(qū)組織結(jié)構(gòu)一一各地業(yè)務(wù)由公司總部集中管理；2建立了統(tǒng)管產(chǎn)、供、銷一體化的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)經(jīng)營互動進行統(tǒng)籌安排和指揮協(xié)調(diào)）3. 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。（市場競爭白熱化，企業(yè)為了分散投資風險，提高企業(yè)經(jīng)營安全系數(shù)和盈利 能力，大多采取多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)一般按產(chǎn)品、用戶或地區(qū)等要素實行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)）4. 項目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，此階段與多角度階段并列。此時適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 將職能型和事業(yè)部制的原理相結(jié)合。目的是加強各職能部門及規(guī)劃部門的寫作，將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來。5. 緊縮、清算戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略，此時企業(yè)我往往要裁減組織結(jié)構(gòu)，或成立清算中心來領(lǐng)導各項清算活動， 此時企業(yè)組織就夠比原先更為簡單，更為清晰。四、企業(yè)組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新（一）組織軟化的趨勢組織軟化的特征：具有垂直的解集作用，內(nèi)部和外部經(jīng)紀人（代理人）制，敞開的信息系統(tǒng)，市場管理機 制取代行政機制。核心內(nèi)容：通過電腦化信息系統(tǒng)技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)外部建立