新飛供應(yīng)鏈管理

1、新飛供應(yīng)鏈管理新飛供應(yīng)鏈管理耳錄（一）、企業(yè)簡介發(fā)展簡史核心產(chǎn)品（二）、新飛的供應(yīng)鏈（三八上游供應(yīng)商 與上游供應(yīng)商關(guān)系（四）、下游物流公司與下游物流公司關(guān)系（五）、供應(yīng)鏈中的采購（六）、供應(yīng)鏈中庫存管理（七）、競爭對手供應(yīng)鏈管理分析（八）、供應(yīng)鏈中的問題及解決措施（九）、新飛的冷鏈物流介紹新飛供應(yīng)鏈管理（一）、企業(yè)簡介新飛集團(tuán)，是一家生產(chǎn)經(jīng)營家用電器、信息安全、專用汽車、工程塑料等 多個(gè)行業(yè)的現(xiàn)代化大型集團(tuán)公司。新飛集團(tuán)下轄河南新飛電器有限公司、河南 新飛家電有限公司、河南新飛科技有限公司、河南新飛金信計(jì)算機(jī)有限公司、 河南新飛專用車有限公司、河南新飛信息技術(shù)有限公司、河南新飛電子技術(shù)有 限公

2、司、新飛大酒店、河南新飛商貿(mào)有限公司九個(gè)全資、控股或參股的子公司。 列中國信息產(chǎn)業(yè)100強(qiáng)，并榮獲“中國明星企業(yè)”稱號。1999年，“新飛”商 標(biāo)被國家工商行政管理總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，2011年新飛品牌價(jià)值位列亞洲品牌500強(qiáng)。發(fā)展簡史自1984年建立以來，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，新飛已發(fā)展成為擁有1個(gè)中國馳名商標(biāo)和2個(gè)中國名牌產(chǎn)品的中部六省首家進(jìn)出口免驗(yàn)企業(yè)，具有冰箱、冷 柜、空調(diào)三大主導(dǎo)產(chǎn)品的中國白色家電巨頭， 產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球50多個(gè)國家和地區(qū)。1994年豐隆亞洲作為戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)入。2003年，新飛共產(chǎn)銷電冰箱近200萬臺，空調(diào)近30萬臺。2004年，新飛冰箱（柜）銷量超過 210萬臺

3、，同比增長21%空調(diào)銷量同 比增長130%2005年，新加坡豐隆控股新飛電器，從此成為新加坡品牌。2006年，新飛冰箱銷量同比增長10%銷售收入同比增長11%成為冰箱行 業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)之一。2007年，新飛冰箱產(chǎn)銷量達(dá)353萬臺，同比增長15%空調(diào)銷量同比增長 21%新飛的高檔酒柜占據(jù)美國主流市場；新飛冰箱（柜）在朝鮮、蒙古等市場 的增長率則大幅飆升，分別達(dá) 40唏口 110% 2008年，新飛冰箱、冷柜、空調(diào)總 銷量同比增長15% （現(xiàn)已經(jīng)關(guān)停）、銷售收入同比增長 19%創(chuàng)歷史新高，并連 續(xù)六年穩(wěn)居冰箱、冷柜行業(yè)前兩強(qiáng)。新飛電器2012年度營銷峰會上，新飛電器擬通過并購或合作等長期投資項(xiàng)

4、目，擴(kuò)大冰箱產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)積極推進(jìn)包括洗衣機(jī)、空調(diào)等在內(nèi)的產(chǎn)品 線的延伸。4 核心產(chǎn)品河南新飛電器有限公司是以冰箱、冷柜、空調(diào)為主導(dǎo)產(chǎn)品的現(xiàn)代化白色家 電制造企業(yè)，中國最大的綠色冰箱生產(chǎn)基地，中國冰箱、冷柜行業(yè)前兩強(qiáng)。因 出色的無氟與節(jié)能技術(shù)而被公認(rèn)為中國家電綠色品牌。自1984年建立以來，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，新飛已發(fā)展成為擁有 1個(gè)中國馳名商標(biāo)和2個(gè)中國名牌產(chǎn) 品的中部六省首家進(jìn)出口免驗(yàn)企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球 50多個(gè)國家和地區(qū)。 新飛的供應(yīng)鏈21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。新飛能夠取得今天的成就與良好的供應(yīng)鏈密不可分。7月9日以“共贏分享 攜手飛翔

5、”為主題的新飛電器 2010年供應(yīng)鏈（二）、供應(yīng)鏈模型新飛K供應(yīng)商物流公司IZk（三）、上游企業(yè)供應(yīng)商2010年7月9日以“共贏分享 攜手飛翔”為主題的新飛電器 2010年供應(yīng) 鏈峰會在歷史文化名城寧波召開。美國雪佛龍菲利普斯、日本JFE、北京恩布拉克等新飛國內(nèi)外骨干供應(yīng)商350多家代表參加了峰會。剛剛榮獲“十大中華經(jīng) 濟(jì)英才”大獎(jiǎng)，從北京載譽(yù)歸來的豐隆亞洲總裁、新飛電器董事長張冬貴等企 業(yè)高層與供應(yīng)商代表，共同展望供需雙方以文化為紐帶的多領(lǐng)域、全方位戰(zhàn)略 合作發(fā)展美好前景。自豐隆全面入主后，新飛的供應(yīng)鏈發(fā)生了許多變化，除了對于質(zhì)量孜孜不 倦的苛求以外，開始注重供應(yīng)商與新飛的文化融合，新飛把服

6、務(wù)好供應(yīng)商作為 供應(yīng)鏈的核心理念，明確提出了為供應(yīng)商服務(wù)，幫助供應(yīng)商解決包括管理中的 各種困難，將供應(yīng)商質(zhì)量管理納入到新飛的質(zhì)量文化體系中，并歷時(shí)半年編寫 了質(zhì)量鑄就雙贏一一新飛公司供應(yīng)商質(zhì)量管理培訓(xùn)教材，力爭為新飛供應(yīng) 商質(zhì)量管理水平、經(jīng)營質(zhì)量水平的提高提供有益的幫助。近年來，新飛大力倡 導(dǎo)質(zhì)量與生產(chǎn)力計(jì)劃（簡稱為 QPP，人力資本計(jì)劃（簡稱為 HCM，以及財(cái)務(wù)紀(jì)律計(jì)劃（簡稱為FDC。QPP勺管理理念源自于美國波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)。它 要求一個(gè)企業(yè)通過企業(yè)文化的培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、組織效率的提升和價(jià)值 創(chuàng)造過程的管理等等，最終使得企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。QPP不僅僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，它更關(guān)注每個(gè)部門每

7、個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量。新飛的 QPP已成為廣大員工日常工作 和生活的一種方式。這些努力獲得了顯著成果。新飛最近技壓群雄，獲得了河 南省首屆省長質(zhì)量獎(jiǎng)。作為QPP工作的一部分，新飛正在開展精益六西格瑪?shù)?培訓(xùn)，還在推行供應(yīng)商質(zhì)量管理體系。通過培養(yǎng)共同的管理理念，使它成為一 種企業(yè)文化，使新飛的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，有效控制成本，形成一 個(gè)高效的供應(yīng)鏈體系。與上游供應(yīng)商關(guān)系：密切合作共同創(chuàng)新，利益共享目前，新飛與供應(yīng)商的合作不再是單純的原材料供需關(guān)系，還深入到更多 領(lǐng)域，打造新型供應(yīng) 鏈合作模式。新飛利用供應(yīng)商自身規(guī)模領(lǐng)先、有核心技術(shù) 和創(chuàng)新能力、成本控制力強(qiáng)及生產(chǎn)效率高等優(yōu)勢，與供應(yīng)商實(shí)施產(chǎn)業(yè)

8、鏈的強(qiáng)強(qiáng) 聯(lián)合及轉(zhuǎn)移，例如在冰箱門封外包項(xiàng)目推進(jìn)過程中，山東一家供應(yīng)商通過工藝 改進(jìn)和設(shè)備改造，使新飛的單項(xiàng)生產(chǎn)效率提高了 80%新飛通過將非核心業(yè)務(wù)外 包，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。在未來的發(fā)展中，新飛將邀請供應(yīng)商參與到更 多合作領(lǐng)域中，真正達(dá)到專業(yè)化、規(guī)?；?、和諧共贏的局面。2009年，新飛將國內(nèi)外金融界盛行的“交叉銷售”模式引入企業(yè)內(nèi)部。交叉銷售作為營銷模式的一種，交叉銷售不僅僅是供應(yīng)商鼓勵(lì)自己的員工購買新飛的產(chǎn)品，更主要的是品牌的認(rèn)同和資源的共享。進(jìn)一步達(dá)到管理理念和企 業(yè)文化的認(rèn)同，如此才能真正的共贏分享。目前，許多優(yōu)秀的供應(yīng)商成為新飛“交叉銷售”的合作伙伴，在其廠區(qū)內(nèi)張貼新飛宣傳海報(bào)

9、，利用網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部報(bào)道、 廣播等多重載體宣傳新飛品牌和產(chǎn)品，同時(shí)建立新飛產(chǎn)品展示中心，取得了良 好效果。新飛還將與供應(yīng)商進(jìn)行進(jìn)一步的文化交流，把新飛的QPP文化、財(cái)務(wù)管理、人力資本控制等好的管理文化與供應(yīng)商優(yōu)秀的文化、產(chǎn)品互通共融，在深 入文化相互交流的前提下，徹底摒棄舊的操作模式，使操作模式透明化，使新 飛和供應(yīng)商成為唇齒相依、榮辱與共的團(tuán)隊(duì)；新飛通過靈活多樣的合作方式，實(shí) 現(xiàn)供需雙方全方位、多領(lǐng)域的合作，構(gòu)建新型和諧供應(yīng)鏈。（四）下游物流公司打造敏捷供應(yīng)鏈的核心力量第三方物流新飛原來的產(chǎn)品運(yùn)輸、倉儲等物流運(yùn)作都是由本企業(yè)自有車隊(duì)和新鄉(xiāng)運(yùn)輸總公 司負(fù)責(zé)。自有車隊(duì)的運(yùn)營，由于需要投入大量的營運(yùn)資金

10、、人力、物力，結(jié)果 造成企業(yè)的物流費(fèi)用居高不下；同時(shí)由于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)并非物流，造成了企 業(yè)物流專業(yè)化程度不高、運(yùn)作效率低下，管理難于控制。而新鄉(xiāng)運(yùn)輸總公司的 物流運(yùn)作也由于缺乏有效的競爭機(jī)制致使新飛的物流成本支出相當(dāng)大，隨著我國推動(dòng)家電第三方物流發(fā)展政策的不斷完善和我國家電第三方物流企業(yè)的迅速 成長，新飛決定真正全面實(shí)施第三方物流戰(zhàn)略。1、自有車隊(duì)轉(zhuǎn)制鑒于自有車隊(duì)物流運(yùn)輸效率低下、運(yùn)作成本高的缺點(diǎn)，新飛于2002年將自有車隊(duì)轉(zhuǎn)制。而新鄉(xiāng)運(yùn)輸總公司若想繼續(xù)同新飛合作，也惟有降低運(yùn)輸價(jià)格， 力爭在新飛的運(yùn)輸招標(biāo)中勝出。2、招標(biāo)選擇第三方物流服務(wù)商2002年經(jīng)嚴(yán)密籌劃，新飛在全國范圍內(nèi)公開進(jìn)行運(yùn)輸

11、招標(biāo)， 為了避免將物流 業(yè)務(wù)交給一家第三方物流公司做有可能使企業(yè)受到牽制，新飛最終決定將其物 流業(yè)務(wù)分別外包給了包括新運(yùn)物流、南方物流、中儲物流在內(nèi)的多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優(yōu)勝劣汰，而新飛只需負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌管理。 現(xiàn)在新飛經(jīng)過近五年的物流外包運(yùn)作已使物流成本大幅降低，物流反應(yīng)速度和 運(yùn)作效率大為提高。3、加強(qiáng)對第三方物流服務(wù)商的管理由于物流外包存在著業(yè)務(wù)失控、用戶滿意度降低等風(fēng)險(xiǎn)，若不能有效調(diào)配第 三方物流資源，打造敏捷供應(yīng)鏈只能是紙上談兵，所以外運(yùn)部十分重視對第三 方物流的管理，制定了詳細(xì)的違約責(zé)任和獎(jiǎng)懲措施，并實(shí)施了KPIs考核，設(shè)立了送貨準(zhǔn)時(shí)率、發(fā)貨及時(shí)率、貨損貨差率、報(bào)表準(zhǔn)

12、確率等多項(xiàng)考核指標(biāo)，以對 第三方物流服務(wù)商的運(yùn)作進(jìn)行全面監(jiān)控。目前新飛的 48小時(shí)發(fā)貨及時(shí)率已達(dá)到 97%了，貨損貨差率降低至0.1 %，從而有效地提高了效率、降低了成本。與下游物流公司的關(guān)系及地位新飛是供應(yīng)鏈中的是核心企業(yè)，他把物流外包給多家公司讓他們之間進(jìn)行 競爭，而新飛只需負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌管理，對不負(fù)責(zé)的進(jìn)行懲罰及放棄合作，對好 的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)及重用。（五）供應(yīng)鏈中的采購新飛利用電子采購平臺進(jìn)行電子采購，電子采購是由采購方發(fā)起的一種采購行為，是一種不見面的網(wǎng)上交 易，如網(wǎng)上招標(biāo)，網(wǎng)上競標(biāo)，網(wǎng)上百度有啊談判 等。人們把企業(yè)之間在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行的這種招標(biāo)、 競價(jià)、談判等活動(dòng)定義為B2B電子商務(wù)，事實(shí)上,

13、這也只是電子采購的一個(gè)組成部分。電子采購比一般的電子商務(wù)和一般性的采購在本質(zhì)上有了更多的概念延伸，它不僅僅完成采購行為，而且利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對采購全程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，有效地整合了企業(yè)的資源，幫助供 求雙方降低了成本，提高了企業(yè)的核心競爭力。電子采購比一般的電子商務(wù)和一般性的采購在本質(zhì)上有了更多的概念延伸，它不僅僅完成采購行為， 而且利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對采購全程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，有效地整合了企 業(yè)的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企 業(yè)的核心競爭力。在這一全新的商業(yè)模式下，隨 著買主和賣主通過電子網(wǎng)絡(luò)而聯(lián)結(jié)，商業(yè)交易開 始變得具有無縫性，其自身的優(yōu)勢是十分顯著 的。（六）、供應(yīng)鏈中庫

14、存管理（1）為了打造敏捷供應(yīng)鏈，以提高物流反應(yīng)速度、加快貨物周轉(zhuǎn)，新飛還建立了 48小時(shí)發(fā)貨制度，客戶的要貨計(jì)劃一經(jīng)占貨 48小時(shí)內(nèi)必須發(fā)運(yùn)，否則將對 第三方物流服務(wù)商進(jìn)行處罰。由于 48小時(shí)發(fā)貨制度的建立使新飛總部的庫存量 降至了最低，基本上產(chǎn)品一經(jīng)下線就立即裝車發(fā)運(yùn)，倉庫中只有極少量的庫存， 這使新飛降低了大量的庫存成本。同時(shí)由于發(fā)貨及時(shí)率的提高，大大縮短了客 戶訂貨提前期，提高了客戶響應(yīng)速度和客戶滿意度。（2）1997年，新飛電器引進(jìn)Oracle ERP 10.7部署ERP系統(tǒng)，基于當(dāng)時(shí)的具體 應(yīng)用需求和整個(gè)信息化的應(yīng)用環(huán)境，新飛電器利用 Oracle應(yīng)用軟件成功部署銷 售系統(tǒng)，并采用其

15、它應(yīng)用軟件分別建立了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和其它業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。新飛 ERP系統(tǒng)的運(yùn)行極大地方便了生產(chǎn)、銷售、倉儲、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)的信息傳遞和共享，提高了組織采購、生產(chǎn)、銷售的科學(xué)性、計(jì)劃性，為降低物流費(fèi)用奠定了 基礎(chǔ)。2002年初，新飛電器對原有ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面升級，決定實(shí)施全面集成 的ERP系統(tǒng)，建立起一套產(chǎn)、供、銷、財(cái)一體化的管理體系，為企業(yè)各部門提 供一致性的協(xié)同工作平臺。經(jīng)過升級的 ERP系統(tǒng)更好地完成了各個(gè)部門之間的 數(shù)據(jù)集成，有效地整合了公司內(nèi)部和外部的資源，解決了及時(shí)供貨問題；公司 借助全面集成的ERP系統(tǒng)，優(yōu)化、改造了物流管理流程，有效地減少了庫存， 降低了物流費(fèi)用、縮短了生產(chǎn)計(jì)劃所需周期。（

16、七）競爭對手的供應(yīng)鏈管理分析在電器行業(yè)中，海爾算是新飛的最大競爭對手了，下面介紹下海爾的供應(yīng)鏈管理。海爾集團(tuán)從1984年開始創(chuàng)業(yè)，通過20年 的艱苦奮斗，把一個(gè)瀕臨破產(chǎn) 的集體小廠發(fā) 展成為國內(nèi)外著名的跨國公司。在這 20年里，很多企業(yè)都遇 到這樣那樣的困難退出了歷史 舞臺，海爾之所以發(fā)展的越來越好，我認(rèn)為 與 它的供應(yīng)鏈管理模式有著密不可分的關(guān)系。從1998年開始，海爾就提出要注重供應(yīng) 鏈的管理，以優(yōu)化供應(yīng)鏈為中心， 在全集團(tuán) 范圍內(nèi)對原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，與國際化大公司全面接軌，強(qiáng)化了企業(yè)的市 場應(yīng)變能力，大大提升了海爾的市場快速反應(yīng)能力和競爭能力，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā) 展。而且

17、，在供應(yīng)鏈管理方面，海爾財(cái)務(wù)公 司也發(fā)揮了重要作用。海爾集團(tuán)供應(yīng)商中有許多為中小型企業(yè)，長期與海爾集團(tuán)保持著穩(wěn)定的供貨關(guān)系。他們?yōu)榱伺浜虾柕拇罅?訂單需要發(fā)展配套生產(chǎn)， 但是從銀行很難得 到融資，就算能夠融資成本也很高。這時(shí)海爾出現(xiàn)了一時(shí)的供應(yīng)鏈斷裂。為了解決供應(yīng) 商融資難、融資成本高的問題，海爾財(cái)務(wù)公司利用集團(tuán)賬面大額應(yīng)付賬款做質(zhì)押為供應(yīng)商提供融資。同時(shí)又可以豐富海爾財(cái)務(wù)公司 的業(yè)務(wù)，增加了財(cái)務(wù)公司的利潤來源，而且還推動(dòng)了集團(tuán)的流程再造。在供應(yīng)鏈金融延 伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。（八）供應(yīng)鏈中問題及解決措施（1 ）在第三利潤源方面競爭改革問題一：1999年，海爾成立物流推進(jìn)

18、本部、組建物流網(wǎng)絡(luò)、自營物流，創(chuàng)造出了充 分體現(xiàn)現(xiàn)代物流特征的“一流三網(wǎng)”。同年 TCL與南方物流有限公司合伙成立 了 TCL南方物流有限公司。之后，TCL又分別成立了物流管理部和物流運(yùn)作部， 前者主管規(guī)劃設(shè)計(jì)，后者主管實(shí)際運(yùn)作，開始了摸索和推進(jìn)物流模式的新嘗試。 2000年美的集團(tuán)把物流業(yè)務(wù)剝離，成立了具有獨(dú)立法人資格的子公司一一安得 物流公司。2001年，中國遠(yuǎn)洋物流公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小 天鵝股份有限公司等五家公司共同投資了專業(yè)的第三方物流公司一一安泰達(dá)物 流有限公司。2005年，長虹成立了整合了內(nèi)部物流管理職能的新物流公司，確 定了新的物流組織框架，從倉儲、運(yùn)輸、信息化

19、三處著手實(shí)施了其物流改革。 越來越多的模式出現(xiàn)了不同程度的問題，但這畢竟是中國家電制造企業(yè)在探索 物流發(fā)展道路上的大膽創(chuàng)新和嘗試。（2）解決措施：新飛同樣也卷入了家電行業(yè)的這場物流改革旋風(fēng)之中，不過有所不同的是新飛沒有進(jìn)行大刀闊 斧的改革，而是走出了一條穩(wěn)健的循序漸進(jìn)的發(fā) 展之路。一直以來新飛都在為構(gòu)建高效物流系 統(tǒng)、打造敏捷供應(yīng)鏈而不懈努力著，新飛的物流 發(fā)展之路可以歸結(jié)為：堅(jiān)守一個(gè)理念，實(shí)施兩個(gè) 戰(zhàn)略。即堅(jiān)持務(wù)實(shí)創(chuàng)新的物流理念，科學(xué)實(shí)施物 流信息化戰(zhàn)略和第三方物流戰(zhàn)略。問題二:I1 9 9 6年新飛躋身全國冰箱三強(qiáng)，但是在其后長達(dá)6年的時(shí)間里 卻停步不前一一1 9 9 6年新飛的工業(yè)產(chǎn)值和

20、銷售收入就突破了2 0億，至今 還在這個(gè)數(shù)字附近徘徊。1 9 9 3年，新飛曾提出過“三年趕超海爾”，可如 今，海爾已經(jīng)將新飛遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后邊，科龍、格力、美的等原來的“小字輩” 也紛紛超過了新飛(僅美的一家2 0 0 0年的產(chǎn)值就達(dá)16 0億元)。首先是重新確立新飛發(fā)展戰(zhàn)略。李根強(qiáng)調(diào)，新飛今后一個(gè)時(shí)期的發(fā)展方向 仍將以家用制冷為主 業(yè)，積極研制開發(fā)空調(diào)、熱水器等相關(guān)家電產(chǎn)品，并逐 步向電子行業(yè)滲透，利用新飛現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，走多元 化的擴(kuò)張發(fā)展道路。其次是推進(jìn)“三個(gè)整合”，健全運(yùn)行機(jī)制：一是內(nèi)部管理架構(gòu)整合，由高度集權(quán)的垂直 管理向扁平式管理過渡；二是外部市場營銷架構(gòu)整合，即由過去的存量銷售過 渡到訂單銷售；三是品牌整合，新飛已經(jīng)聘請兩家著名的策劃公司幫助其進(jìn)行 品牌整合，新的“新飛”品牌形象將在2 0 0 2年初亮相，那句曾經(jīng)廣為流傳 的廣告語將逐漸消失。問題三:雖然使供應(yīng)鏈下游各物流公司之間競爭可以獲得更好地服務(wù)且降低成本， 但是不利于供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，不利于建立親密供應(yīng)鏈合作關(guān)系。(2)解決措施合作伙伴關(guān)系管理是供應(yīng)鏈管理的核心問題。企業(yè)之間通過