某公司薪酬體系設計

1、某公司薪酬體系設計探“薪”究源，公司薪酬現狀分析該公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權力等，按此方法將所有崗位劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別一一一崗一薪。該公司薪酬的詳細情況如下：1、薪酬項目組合分析。該公司薪酬項目中的工資部分由基本工資和績效工資組成，所有員工不論崗位高低都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位 （職務）對企業(yè)經營業(yè)績產生的影響；這樣的分布 對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其

2、對應工資（基本工資和績效） 總額的95%上，績效工資部分對員工已經失去了激勵作用；而且，基于績效的激勵性工資 不管對于高層或低層員工都是短期性的，使員工特別是高層很難去關注企業(yè)的經營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。由于公司目前正處于變革時期， 要求員工不斷地提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔責任、勇 于進取等，但在公司薪酬組合項目中沒有得到體現， 使員工看不到自己付出能夠得到何種收 益。2、薪酬結構分析薪酬結構是依據公司的經營戰(zhàn)略、經濟能力、人才配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內價值不同的崗位制定不同的工資水平，并且提供確認員工個人貢獻的辦法，其必須滿足公司經營對薪酬的基本要求一一三個公平性

3、和可操作性。薪酬公平性主要體現在三個方面一一薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進行分析，該公司的薪酬具有以下特點：（1）內部公平性。由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務等級建立起來的，沒有體 現不同崗位的性質、職責、能力、技術、經驗等要求，使崗位內部價值分配等級體系缺乏對 企業(yè)經營貢獻方面的綜合考慮。（2）外部公平性。該公司在設計整個薪酬結構之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現狀，從而造成具有管理職務人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引和保留專業(yè)技術人員帶來不利影響。（3）個人公平。該公司體現員工個人公平是

4、基于考核的績效工資分配。公司每個月只對員工進行績效考核來決定其績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、 工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級?？冃Э己私Y果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數為1.1 : 0.9 : 0.7 ;并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在 10% 60% 30%范圍內。但由于只對員工進行績效考核，中高層 管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，在員工中造成一種不公平感；而且員工的績效工資所占比例很小，考核結果受主觀因素影響比較多，績效高低對

5、個人工資的總體收入影響很小等， 以至績效工資失去了對員工績效進行激勵的作用。薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業(yè)績認可等對薪酬調整的要求，從這方面分析，該公司的薪酬具有以下特點：（1） 該公司薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分12等，一等對應一級，在薪酬實際運 行中缺乏靈活性；難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力，以及崗位調整等進行動態(tài)變化，如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間；績效工資部分比例過小難以起到激勵員工的目的。（2）薪酬等級的級差很大。 雖然在該的薪酬等級中， 反映出不同崗位在薪酬中的差異， 但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達到 25%薪酬晉升

6、缺乏平滑過度性。如薪酬不隨崗 位、業(yè)績和能力進行調整，則會產生內部不公平；而隨著崗位、業(yè)績和能力調整，則很容易就達到外部市場薪酬水平高端，而過高增加公司成本；從而使公司薪酬級差陷入兩難困境。3、特別獎勵分析。該公司每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，以評選出具有卓越貢獻的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。另公司總經理為了調動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是面對部門負責人以上級別人員。特別獎勵本應是對企業(yè)具有特殊或突

7、出貢獻的員工進行獎勵，以在員工中產生示范作用，但由于執(zhí)行特別獎勵時嚴格限制在極其小的范圍，其本身不具有廣泛性， 只有極少數員工才能享有；因此，激勵的示范作用就難以在整個企業(yè)員工中產生有效影響，大多數員工認為不可得，而很少去關注它，從而很難對企業(yè)經營業(yè)務產生任何積極影響。4、加薪的標準分析該公司工資等級是依管理職務建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調。實際上，公司在前幾年由于效率很好，也曾對全員工資進行過一次普調。由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創(chuàng)新

8、的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數員工才有機會獲得薪酬增 加，即使是內部崗位調整，如果職務等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪 酬增加的唯一機會就成了升職，追求職位晉升成了該公司薪酬對員工的主要激勵導向。由于難于獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面陷入困難，而且老員工對薪酬水平現狀也非常不滿。5、薪酬晉升的通道分析。從該薪酬結構分析中， 我們可以看出，不同工作性質崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術（研究 開發(fā)、人力資源、財務管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬

9、晉升路 線，還難于適應專業(yè)技術類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求?？傊摴镜男匠曛饕且怨芾砺殑諡榛締挝贿M行價值分配，公司以職務等級的高低、管轄范圍和決策權力來建立內部等級體系，薪酬與職務等級體系匹配， 薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關注的是企業(yè)內部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關注焦點由外部客戶轉變?yōu)樽约荷霞墶，F在，該公司要在激烈的市場競爭中取得經營業(yè)績，必須將目光轉向其外部客戶， 關注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經營戰(zhàn)略和經營方式，轉變員工工作行為關注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到

10、公司的經營目標。支持企業(yè)經營，明確公司薪酬戰(zhàn)略顯然該公司的薪酬與公司的經營戰(zhàn)略基本沒有什么關聯(lián)，而且與公司近期需要提升經營業(yè)績的關鍵成功因素也不匹配。所有薪酬激勵都是面向權力和地位，不是把員工和管理者團結起來，而是將他們對立起來； 基于績效激勵的薪酬部分， 既沒有與員工的工作業(yè)績聯(lián)系起 來，更沒有和企業(yè)的經營業(yè)績相關聯(lián)，績效工資在獎勵業(yè)績方面沒有起到應有的作用；而特別獎勵基本上是在中高層管理者之間進行相互競爭，大多數員工根本很少關注?；谶@些原因，該公司必須首先明確公司的薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略必須在建立企業(yè)遠景和價值觀上提供強有力的支持，與企業(yè)經營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰，并建立在公司核心能力或關鍵

11、領域，才能發(fā)揮應有的效用。因此，公司對企業(yè)遠景、經營戰(zhàn)略進行從新審視，結合 過去和將來公司要持續(xù)獲得經營成長，一致認為以下幾點是公司取得經營成功的關鍵領域：1、關注客戶（不論是內部或外部客戶）的需求，快速地對客戶需求做出響應；2、以客戶需求為導向進行產品研發(fā)，并縮短產品研發(fā)周期；3、鼓勵員工創(chuàng)新，持續(xù)注重產品質量，壓縮產品制造成本和生產周期；4、增強員工的知識和能力，使員工快速地運用于工作實踐；5、在公司內部創(chuàng)造多渠道的晉升路線，使員工與公司一起成長；6、不同的員工對公司的作用和價值雖各不相同，但他們都應從公司經營業(yè)績增長中獲 得收益；7、團隊的協(xié)作奮進有利于員工取得最好的工作成果。為了強化該

12、公司的這些關鍵成功領域，結合公司人才配置戰(zhàn)略、經濟承受能力和同行業(yè)薪酬現狀等因素，確定了公司薪酬戰(zhàn)略：以該公司現狀和未來經營的戰(zhàn)略出發(fā)，公司薪酬應具備四個目標：第一，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)；第二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務；第三，薪酬要能驅動員工的行為和業(yè)績；第四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升。因此，公司采用以市場薪酬水平為主導結合內部崗位價值評估的價值定位法確定各個崗 位薪酬標準，中高級人員的薪酬水平定位于市場中高端水平，其余人員定位于市場薪酬中等水平，以保證薪酬的內部合理性和外部的競爭性；建立多種工資結構，改變一崗一薪現狀， 壓縮公司薪等，擴展薪等內部的級數，為員工發(fā)展打開薪酬晉升的

13、通路；建立薪酬業(yè)績導向以針對團隊和個人績效，鼓勵高層人員既要關注公司近期目標，也要關注公司的長遠發(fā)展； 明確以能力為基礎的績效貢獻是員工獲得加薪的標準；從而創(chuàng)造一個在公司內部所有員工都能受到尊重、禮遇及享有應有的待遇、福利、追求個人最大發(fā)展的激勵環(huán)境。整合公平性與競爭性，創(chuàng)建公司薪酬體系1、建立員工發(fā)展通路員工發(fā)展通路是企業(yè)立足于經營戰(zhàn)略目標的前提下，把員工個人的職業(yè)發(fā)展融入企業(yè)的大目標中，通過實現員工個人職業(yè)目標的活動來保證企業(yè)目標的實現，達到更加優(yōu)異的組織目標。因此，只要員工成長通路順暢，在有了能力和經驗等積累以后，就能獲得一種向上發(fā)展的機會。就企業(yè)員工發(fā)展通路來講，發(fā)展通路主要有單一通路

14、、雙軌通路和多渠道通路三 種，不同的企業(yè)應依據企業(yè)戰(zhàn)略、 組織規(guī)模、對員工成長需求等因素進行綜合考慮后進行選 擇。該依據公司遠景與戰(zhàn)略、關鍵成功因素、現有人員規(guī)模、崗位結構以及組織變革等需要， 公司建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制一一管理和專業(yè)技術。管理類包括從事各種經營管理的人員； 專業(yè)技術類包括從事專業(yè)工作的財務、市場、人力資源等和從事技術工作的產品研究、產品開發(fā)、工藝、質量控制等崗位。每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經公司 內部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或專業(yè)技術和管理類等崗位，這樣為員 工提供了廣闊的成長空間動力。2、薪酬組合策略薪酬從廣義來講包括非貨幣薪酬和貨幣薪

15、酬。非貨幣薪酬主要使指對員工精神方面起激勵作用的非物資形態(tài)，主要包括：企業(yè)聲譽、員工工作成就感、職位權力、工作氛圍、決策的參與、能力的提升，以及上級的領導風格等。貨幣薪酬主要指企業(yè)以物資形態(tài)對員工的激 勵物，主要包括基本工資計劃、 績效工資計劃、獎勵工資計劃、資本支出計劃（股票、期權） 和福利支出計劃等項目， 不同的薪酬項目計劃所起到的作用各不相同，各有優(yōu)缺點。但就企業(yè)經營對薪酬激勵的要求來講，任何單一的薪酬項目都難以滿足企業(yè)對薪酬的目標。薪酬組合策略就是公司依據經營戰(zhàn)略、人才配置戰(zhàn)略、財務狀況以及外部行業(yè)狀況等對薪酬組成項 目的優(yōu)化選擇過程，其決策模型見下圖：依據對薪酬的綜合分析分析和經營戰(zhàn)

16、略等，該公司現有薪酬組成的三個主要部分基本工資、績效工資和福利依據公司的遠景、戰(zhàn)略、財務承受能力、組織變革的要求及外部行業(yè)薪酬狀況等重新進行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。 見下圖所示：在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據當年公司經營情況做下一年度薪酬預算進行控制；結合下年公司經營情況預測和經營目標，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量，這樣，員工薪酬=基本工資+績效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎。因此，針對該對薪酬的要求，公司各個薪酬項目應達到如下目 標：基本工資是該公司員工具有保障的工資部分，整個工資結構將更

17、豐富和實際。基本工資定位于處于市場薪酬水平的中端，連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工。基本工資主要是考慮崗位所需的能力、經驗、貢獻和任務繁簡等進行確定，而不僅僅只考慮職位權力大小來確保薪酬的內 部公平性。配合員工的職業(yè)發(fā)展通路，以基本工資的提升激發(fā)員工的能力、潛力來為公司經營服務?？冃ЧべY是員工基于績效可能獲得相應的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加 強。其評估方式是以客戶對象的團隊業(yè)績?yōu)榛A，再結合團隊內部個人績效考核，以體現公司既注重團隊績效也注重個人貢獻。年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分，它是與公司整個年度的經營

18、業(yè)績目標相關， 向員工提供一種獲得更多工資的機會，而不是獲得更多工資的保證一一為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經營成長所帶來收益的機會。年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施， 以使高層在關注公司短期利益的 同時，更關注公司的長遠發(fā)展。 年終分紅采取敵遞延支付策略， 在公司經營階段戰(zhàn)略中逐步 兌現。3、建立工資結構工資結構是為價值不同的崗位制定不同的工資水平，并提供確認員工個人貢獻的辦法。即企業(yè)要在體現內部公平性的崗位結構（反映出崗位價值的相對值）和外部競爭性（反映出崗位價值的絕對值）之間建立一種將內部崗位價值差異和外部薪酬水平差異相對應的關系。但是，對企業(yè)而言，工資包含兩方面的含義成本因素

19、一一經濟承受能力和誘致性因素一一吸引、保留并激勵員工向著組織目標努力；企業(yè)既要在產品與服務市場上競爭，還要在勞動力市場展開競爭，這種雙重競爭要求企業(yè)以工資競爭的形式達成平衡一一企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬具 有怎樣的競爭力。因此，企業(yè)要決定工資的市場策略：領先市場策略、競爭性市場策略和滯后市場策略， 即企業(yè)薪酬水平是高于、持平或低于市場薪酬水平。如果企業(yè)采用差異化經營戰(zhàn)略，那么領先市場薪酬策略就比較合適， 要考慮的是工資要高于市場多少才能吸引和保留核心技術人 才，是否還有其他增加差異化優(yōu)勢的資金需要。如果企業(yè)采用的是低成本戰(zhàn)略，那么滯后市場薪酬策略就比較適宜，要考慮的是滯后可能面臨難以招到和保留高素質人才

20、，從而降低有效經營和及時提供產品和服務的能力，以及節(jié)約成本的同時，還必須考慮生產率和質量問題。建立企業(yè)的工資結構主要有五個步驟：決定工資結構數目、 決定內部相對等級、 決定市場工資線（平衡內外）、確定工資的范圍和為每一個工資級別計算差額。決定工資結構數目取決于外部市場水平、公司崗位結構和規(guī)模； 常見劃分方法有依據工作族和地理區(qū)域。如企業(yè)內有管理、技術、專業(yè)、行政、銷售等工作族，工資結構可以依據 工作族進行界定，不同的工作族有不同的工資結構。決定內部崗位相對等級是以崗位價值評估為基礎的相對等級劃分的過程，以反映出崗位價值的相對值，其關鍵工作是選擇評價的報酬因素。決定市場工資線即是為崗位進行定價的

21、過程，以反映出崗位價值的絕對值，常見的定價方法有市場直接定價法和綜合定價法 以市場薪酬水平為主導結合內部崗位價值評 估的價值定位法。市場直接定價法是直接以市場薪酬水平來調節(jié)企業(yè)內部各崗位的薪酬水 平；而綜合定價發(fā)是利用基準崗位的市場工資水平和對基準崗位的評價結果（分數或等級） 作為給所有崗位定價的基礎建立工資結構。確定工資范圍是在工資等級的基礎上建立每等工資的中等、最低和最高工資水平，它取決于企業(yè)所期望崗位人員的服務時間是否足夠長及工資增長幅度是否足夠大，依賴于公司管理政策和管理理念；主要有四種策略進行決策：依據員工掌握某項工作的進度；依據相關的業(yè)績水平；吸引外部有能力的員工；基于不同資歷的工

22、資增長。最后運用工資計算公式為每一個工資級別計算差額。依據工資結構建立的思路與方法，該采用以下方式建立了公司的工資結構。針對行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結構和性質，將整個公司的工資結構數目定為四種一一管理人員工資結構、專業(yè)技術人員工資結構、 銷售人員工資結構和生產操作人員工資結構。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內部崗位評價信息和市場薪酬調查信息相結合的方法確定公司 各個崗位的總體工資水平，即可以兼顧公司薪酬水平的內部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。建立公司內部薪酬等級結構。 公司人力資源部依據崗位所需的能力、 經驗、貢獻和任務 繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評估，通過

23、對評估結果進行統(tǒng)計和分析， 將公司的薪酬劃分為6個薪等。確定薪酬級別的范圍。內部等級結構代表水平結構（崗位評價分數），工資范圍代表垂 直結構（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關鍵（基準）崗位評價結果與外部崗位市場價格之間的聯(lián)系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調查中獲得的崗位說明書相對應的崗位為基準崗位，使其與外部對應崗位進行市場薪酬對比分析，以確定公司基準崗位的市場薪酬水平 6個薪等的工資中位值水平。其次參照市場同一薪酬級別崗位的最 高和最低工資水平差額， 綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術、經驗、責任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來

24、確定最高和最低薪酬水平的差額。女口：助理工程師崗位的中位值為 4000元，其所在級別的最高與最低差額為 30%則該 級別最低工資水平=中位值/100%+ （差額12）=4000/100%+ （ 30%/2）=3478 ;最高工資水 平=最低工資水平+（ 30%*最低工資水平）=4521。為了使公司的薪酬水平具有內部的合理性和外部的激勵性，而且有利于達到公司薪酬的預算目標，在確定薪酬水平時，公司對不同等級最高與最低工資水平的不同差額造成的影響 進行了分析，具體見下表：不同差額對工資最低和最高水平的影響，以二等中位值2500為例最后，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內部的小級，使員工在職位沒

25、有晉升 的條件下，也能依據業(yè)績和能力進行薪酬調整，從而建立了公司具有內部合理性和外部競爭性的薪酬結構體系。使薪酬激勵更特別，聯(lián)結企業(yè)經營績效以薪酬與企業(yè)經營績效相聯(lián)結的策略工具是可變薪酬計劃。可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉移為變動費用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結果一一業(yè)績來達成企業(yè)的經營目標， 為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔企業(yè)風險的機會；因此，可變薪酬聯(lián)結經營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現是其基本目標。從探究影響企業(yè)經營績效的原因可 知，雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻不同，但企業(yè)經營績效來源于確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進行可變

26、薪酬決策時應從以下方面著手：1、明確可變薪酬的目的一一我們是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協(xié)作以提 高團對的業(yè)績，或者是將兩者有效的結合。2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產生雙贏的局面，組合可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應的經濟收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。3、 明確與可變薪酬聯(lián)結的績效衡量指標?？勺冃匠甑哪康氖且J同、 強化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經營戰(zhàn)略的績效衡量指標是可變薪酬計劃成敗的關鍵；績效衡量指標應以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經營成功的關鍵業(yè)務領域進

27、行，以此思路設計績效衡量指標才能更具意義和目的性。4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵， 典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享； 而差異化 可變薪酬計劃依據不同的員工層次或工作職能族進行區(qū)別地差異化對待， 如某一層次員工采 用年終效益獎，另一層次員工采用股票期權激勵； 或某一工作族采用績效工資， 另一工作族 采用項目提成。5、可變薪酬的支付機制。即將績效衡量指標轉化為一種為期望的績效支付預期可變報酬的機制一一基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應達到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結果的關系是明確的；可變薪酬的可變

28、量應能夠對員工起到激勵作用；與可變薪酬聯(lián)結的績效衡量指標經員工努力是能夠達到的；可變薪酬在強化員工的行為和業(yè)績時方面應是及時的。總之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費用轉移為變動費用以增強薪酬對員工績 效的激勵效用，企業(yè)設計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或層次崗位的性質、特點及對企業(yè)的經營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別；一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法一一可變薪酬基于固定薪酬基礎上的增長，如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的 80%中層崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的 20%另一種方法是包容法一一以可變薪酬與固定薪酬的相對比

29、例進行確 定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70:30 ;中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50:50 ;低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30:70。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團隊或個人績效達到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結果進行等級劃分或在劃分的基礎上進行強制排 序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉化為一種基于未來業(yè)績增長的投資一一為未來的效益增長進行 薪酬支付。該的可變薪酬確定 、1、績效工資是公司對員工工作業(yè)績進行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水 平的基礎上，依據不同崗位系列的工作性質、特點和對企業(yè)經營的影響

30、程度，劃分為不同的比例結構。如下表：薪酬組合崗位系列 基本工資 業(yè)績工資 對應職等操作系列80% 20% 一 二銷售系列60%銷售政策一 三技術系列初級技術70% 30%三中級技術60% 40%四高級技術50% 50%五行政管理系列初級管理70% 30%三中級管理60% 40%四高級管理55% 45%五決策層50% 50%六各組成部分發(fā)放形式 固定發(fā)放考評發(fā)放-2、年終效益工資和整個公司的經營目標掛鉤，由董事會依據公司完成年度經營目標的實際情況進行計提，實際上是對員工創(chuàng)造一種享有公司經營成長業(yè)績的激勵措施。提取條件和標準具體見下表：3、嘉獎，公司設置嘉獎主要是為及時認可部門或員工的重大工作成果

31、，以利于對工作貢獻突出和維護公司利益的相關部門和員工進行獎勵，因此，擴大嘉獎的獎勵范圍， 使公司所有員工多有機會得到。并于當月進行發(fā)放，以提高嘉獎對員工的強化作用；對于嘉獎總金 額從公司年初工資總額中預先提取 2%備用。具體見下表：4、分紅是公司依據發(fā)展對中高級管理人員和關鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關鍵核心員工。具體做法是本年分紅所得現金=上年止該員工的累積分紅資本金X本年決算凈資產收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據考核進行增加；決算凈資產收益率以當年財務年終核算為準。?凈資產收益率低于10-15%，則資本金不進行增加，只按已有的分紅資本金

32、進行分紅；?凈資產收益率低于 10%則當年暫停分紅、資本金不再增加，但已有分紅資本金不取消；?分紅資本金逐年增加，不能提取為現金和轉讓，且沒有任何實際股東權利，也不實際 擁有股份；?員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅；?每年分紅在下一年度分為 12個月平均發(fā)放。重建該績效管理體系在公司新的薪酬組合項目中， 只有基本工資和福利是固定部分， 其余皆為可變薪酬部分。 固定薪酬的增長強化個人能力提升；而可變薪酬在注重團隊結果的基礎上強化個人業(yè)績，以支持公司經營績效。（有關該公司如何以績效管理推動薪酬變革以支撐公司經營戰(zhàn)略的實施， 將在另文中進行詳述）公司原有績效管理只對員工進行績效

33、考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)， 主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是從工作態(tài)度、工作任務和出勤方面由員工的直接上級進行。是一種典型的為考核而考核的績效管理方式，績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現員工業(yè)績貢獻公司經營戰(zhàn)略的關聯(lián)；也沒有展示出公司績效管理體系是公司經營戰(zhàn)略執(zhí)行的強有力的策略工具。因此，配合本此薪酬變革，轉變原有薪酬激勵一一等級晉升導向，該以下列思路重建了公司績效管理體系。首先，公司以企業(yè)遠景與戰(zhàn)略為基礎，理解客戶和他們的需求。 不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對產品和服務的需求可能是品質、功能、價格，也可能交貨快速、 可靠、特殊服務，或者是幾種綜

34、合的需求。 即使是企業(yè)內部的不同部門， 他們也面對客戶（其 他部門）的不同需求。這是績效管理體系建立的前提一一績效成果應滿足服務對象的要求才 能更具意義和目的。第二，明確企業(yè)要取得經營成功的關鍵領域。企業(yè)采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競爭優(yōu)勢， 而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強的靈活性和適應性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產品和服務，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經營戰(zhàn)略提供支持和服務。女口：采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產品技術創(chuàng)新推動企業(yè)經營發(fā)展，那么關鍵成功領域就是快速市場響應、新產品開發(fā)、客戶服務質量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學習新知識

35、、新技術，以及適應新環(huán)境和團隊協(xié)作等能力。第三，明確表達企業(yè)履行關鍵領域的指標。為確保公司經營目標、計劃以及相關政策、 制度得到嚴格執(zhí)行，公司運用平衡記分卡和目標管理的思想從財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面進行展開， 通過由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關鍵績效指標，再依據公司級的關鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關鍵績效指標，形成從公司到個人的關鍵績效指標體系。通過以上措施，該建立了以客戶需求為導向的績效管理體系，并通過下列方式來有效地進行實施：首先制訂公司級績效計劃。其次，制訂各部門績效計劃，各部門依據部門考

36、核周期的工作重點，部門客戶需求為出發(fā)點選取考核期的關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成部門績效計劃。第三，制訂員工績效計劃，各部門負責人指導本部員工依據部門計劃工作重點， 以部門任務的分解和崗位服務對象的需求來提取崗位關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認。該公司業(yè)績考核分為兩級， 一級是考核團隊一一部門， 二級是考核個人一一員工。 部門 考核依據不同指標采用多主體績效考核方式進行。員工績效考核又分為部門負責人和其他員工考核，公司部門負責人采用自評、委員會評估相結合的方式進行；其他員工考核由崗位服務對象進行，部門負責人進行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強制排序的方法進行績

37、效考核系數確定，并與員工績效工資掛鉤。配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。 一級為公司將績效工資總額在部門間 進行分配；部門績效工資總額的確定依據部門績效工資標準總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據對員工績效考核在部門內部員工間進行分配。而且，公司還根據員工的績效考核結果， 采取了相應的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給予員工業(yè)績改進的機會和加大員工的危機意識。強化員工績效和能力，建立薪酬晉升標準薪酬晉升標準是企業(yè)對員工進行加薪的資格條件，一方面對員工的行為和績效等產生影響，另一方面也對企業(yè)盈利能力產生影響。因此，企業(yè)的加薪標準要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經濟承受能力和員工的加薪頻率等基礎上進行設計。常見的加薪標準有依據工齡進行加薪，即達到一定的工作年限后，員工的工資自動向上晉升一級；職務加薪，即員工在職務等級中得到提升帶來的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達到相應能力標準后，員工的工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加 薪；最后也可以是前面