XX公司滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度20200922022428

1、精品word文檔值得下載值得擁有最新資料，word文檔，可以自由編輯！ ！精品文檔下載【本頁是封面，下載后可以刪除！】XX公司滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度企業(yè)背景介紹XX公司是廣東省一家民營企業(yè)，該公司生產(chǎn)自行研發(fā)的化學(xué)添加劑。在國內(nèi)本行業(yè)市場占有率處于領(lǐng)先地位，2002年銷售收入2億元，實現(xiàn)利稅4000多萬元。該公司員工1000多人，其中銷售人員50多人，研發(fā)人員近30名。企業(yè)存在的問題該企業(yè)由自行研發(fā)的新產(chǎn)品起家，發(fā)展迅速，市場前景很好，但管理跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。公司沒有建全的薪酬制度和考核 制度，盡管員工平均工資水平較高，但由于部門之間、崗位之間分配不均，獎罰不明，收入與績效未掛鉤，造

2、成員工滿意度偏 低，士氣不高，一些骨干員工隊伍不穩(wěn)定，從而制約了公司的發(fā)展。公司急需建立一整套績效管理方法和對應(yīng)的薪酬和福利制 度，讓骨干員工、對企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工得到應(yīng)有的物質(zhì)和精神鼓勵。企業(yè)的解決方法一、建立滾動式目標(biāo)管理與績效考核前的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作。1、對公司的各級員工采取不同的培訓(xùn)方式，進(jìn)行洗腦”培訓(xùn)。讓他們了解為什么要推行績效管理，績效管理是為了讓每一位員工都能進(jìn)步。在今后的績效考核中應(yīng)怎樣客觀地評價自己和別人。通過一個月的培訓(xùn)，大多數(shù)員工都了解了為什么企業(yè)要推行 績效管理，并對執(zhí)行考評做了足夠的心理準(zhǔn)備；在調(diào)整好員工的觀念和心態(tài)后，隨即進(jìn)行了工作分析，通過幾上幾下的問卷調(diào)查、表格填寫

3、、修改等步驟，在文員級以上員工 的參與下完成了工作分析。每一個部門都有部門職責(zé)，每一個崗位都有相應(yīng)的崗位職責(zé)和工作說明書。并將工作分析的結(jié)果對 員工舉行培訓(xùn)講解，使每一個員工都知道自己的工作內(nèi)容是什么，工作依據(jù)是什么，工作應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，自己的責(zé)權(quán)是什么。二、滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度對應(yīng)的薪酬福利制度1、滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度在與部門主管級以上干部進(jìn)行座談、征求大家意見后，制定了XX公司滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度精品word文檔值得下載值得擁有1）管理人員（主要是各部門主管）的績效考核上一個月月末，制定部門下月工作計劃，將本月部門的所有工作內(nèi)容全部羅列，每一項工作內(nèi)容都有明確的起始

4、及完成時間、責(zé)任人和督導(dǎo)人。管理人員在本部門的本月工作計劃中找出3-5項自己執(zhí)行或督導(dǎo)的重點(diǎn)階段性工作，填寫月度重點(diǎn)與階段性工作考核表，對每一項重點(diǎn)工作都標(biāo)明考核的權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)（考核標(biāo)準(zhǔn)盡量是量化的，也可以是明確的文字描述性的非量化指標(biāo)）。該表填寫后與自己的直接主管面談，直接主管在與被考核者商談后有權(quán)對一些考核權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，最后由雙方簽字認(rèn)可， 報總經(jīng)理核準(zhǔn)后生效。在本月中，直接主管會與被考核者每周利用周例會檢討重點(diǎn)階段性工作的完成進(jìn)度，并及時解決出現(xiàn)的問題。到了月末，先由 被考核者自行按工作的完成情況對照重點(diǎn)階段性工作表中的考核標(biāo)準(zhǔn)給自己打分，然后與直接主管面談，由上司再給考核打分， 但

5、雙方分?jǐn)?shù)不一致時，應(yīng)相互溝通；達(dá)成一致后，雙方簽字確認(rèn)。若無法達(dá)成一致意見時，可由行政人事部出面調(diào)查各項工作 完成的實際情況做出報告，報總經(jīng)理審批，以總經(jīng)理核準(zhǔn)的考核結(jié)果為準(zhǔn)。在進(jìn)行績效面談的同時還可同時確定下一個月的重 點(diǎn)及階段性工作。重點(diǎn)階段性工作的考核分為正向考核分，再加上該管理人員的部門日常工作管理、團(tuán)隊協(xié)助、屬下指導(dǎo)和制度實施幾項負(fù)向考 核的分?jǐn)?shù)（這幾項工作做得好考核分為零分，做不好考核分為扣分）便可得出該主管人員的考核總分。2）研發(fā)人員的績效考核考慮到研發(fā)人員工作的特殊性，很多研發(fā)工作不可能在一個月內(nèi)出成果，所以將考核期由管理人員的一個月變動為三個月，有 的研發(fā)項目不能在三個月完成

6、的，也要將考核標(biāo)準(zhǔn)制定成一個階段性的目標(biāo)或成果進(jìn)行考核。整個考核方法與過程和管理人員 類似。3）銷售人員的績效考核其余與管理人員雷同，只是，在重點(diǎn)階段性工作考核中，當(dāng)月銷售回款權(quán)重須超過60%以上應(yīng)收帳款余額率，開發(fā)新客戶，執(zhí)行公司政策等也可根據(jù)當(dāng)月實際情況分別給予不同的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的考核類似于銷售人員的平衡計分卡”，不光只單獨(dú)考核銷售回款一個指標(biāo)，還得考慮一些長期性的其它指標(biāo)。4）生產(chǎn)工人的績效考核生產(chǎn)工人的考核以組（或車間）為一個單位，重點(diǎn)階段性工作便是產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率、成本控制等指標(biāo)。每月對一個團(tuán)隊 打分后，再由該隊主管對團(tuán)隊成員分別進(jìn)行打分。各成員考核分的平均分必須等于團(tuán)隊考核

7、分?jǐn)?shù)。2、薪酬福利制度每位員工都制定一個標(biāo)準(zhǔn)月工資。該工資對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)為79分，凡是高于79分的都有相應(yīng)的獎金，凡是低于 79分的則從標(biāo)準(zhǔn)工資中扣除相應(yīng)部分金額工資。年終獎=標(biāo)準(zhǔn)年終獎基數(shù)X（月平均考核分/ 79） X公司經(jīng)營系數(shù) 公司經(jīng)營系數(shù)=實際年銷售額/計劃年銷售額除國家規(guī)定的養(yǎng)老保險等福利為每一位員工都可享受外，其余福利的享受都有一些級別、工齡和考核分?jǐn)?shù)線的要求，員工必須 是相應(yīng)級別及工齡，并在過去 1年中考核平均分達(dá)到某一分?jǐn)?shù)線時才能享受某種福利。三、試推行階段（4個月）在報董事會批準(zhǔn)XX公司滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度和 XX公司薪酬福利制度后，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)。此次培訓(xùn)的 目標(biāo)

8、與前期培訓(xùn)的重點(diǎn)不同，前期培訓(xùn)的重點(diǎn)是“WHY，這次培訓(xùn)的重點(diǎn)是“H0”。經(jīng)過培訓(xùn)讓每一名考核和被考核者都能操作整個目標(biāo)制定與績效考核的整個過程，特別是怎樣制定合適的目標(biāo)，怎樣跟進(jìn)目標(biāo)的執(zhí)行過程，怎樣進(jìn)行有效的面談等。并 幫助每一名被考核者完成填寫首次的月度工作計劃和重點(diǎn)及階段性工作表。從2002年9月1日開始在整個月試推行XX公司滾動性目標(biāo)管理與績效考核制度在試推行期間，完全按制度規(guī)定的操作步 驟操作。但考核結(jié)果不與薪酬制度掛鉤，以避免由于目標(biāo)制定、考核過程不熟練造成的誤差會傷害員工的積極性。在試推行期間行政人事部門與外聘顧問師到各部門指導(dǎo)目標(biāo)的制定，參與例會了解目標(biāo)的跟蹤，觀看績效面談，了

9、解面談的效果。9月底第一次對所有員工進(jìn)行了考核，由于員工第一次進(jìn)行此類考核，結(jié)果目標(biāo)完成率有部門偏高，有的部門偏低，經(jīng)過檢討評估，發(fā) 現(xiàn)前者是目標(biāo)制定得偏低，后者是目標(biāo)制定得偏高。行政人事部將第一月績效考核存在的問題進(jìn)行了分類整理，并對一些員工把握不準(zhǔn)的操作方法和問題對員工進(jìn)行了再次培訓(xùn)， 并在培訓(xùn)課上與員工互動來解答員工提出的種種問題，培訓(xùn)后，開始制定10月的重點(diǎn)階段性考核表，并在 10月1日、12月繼續(xù)試推行，行政人事部每月對考核結(jié)果進(jìn)行檢討評估。使各級考核者和被考核者對目標(biāo)的制定、考核標(biāo)準(zhǔn)為尺度、績效面談等 考核流程不斷的修改和完善。員工對考核的客觀性和公正性逐步由懷疑到認(rèn)同，為正式推行打下了良好的基礎(chǔ)。四、正式推行階段從2003年1月1日起，XX公司開始正式推行XX公司滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度，并與XX公司薪酬福利制度掛 鉤。由于經(jīng)過試推行期的磨合和改善，1月的推行過程相當(dāng)順利。2月初，XX公司終于結(jié)束了類似國企 吃大鍋飯”的歷史，將不同工作心態(tài)和業(yè)績的員工的收入拉開，XX公司走上了大多數(shù)員工都努力向上的良性化的運(yùn)作軌道。五、制度執(zhí)行后的初步效果2003年4月，X