某企業(yè)工作分析與崗位職務(wù)說明書

1、工作分析與職務(wù)說明書之建立以S公司為例作者：劉麗華林文政一、個案公司簡介s公司創(chuàng)業(yè)之初僅以資本額為舊臺新幣二仟萬，折算新臺幣僅為五百元之創(chuàng)業(yè)基金作為公司草創(chuàng)之資本，當(dāng)時員工也只有三十八人。但是經(jīng)過全體同仁戮力以赴，業(yè)績逐漸 成長，尤其民國四十年以后，業(yè)績大幅擴(kuò)張，分支機(jī)構(gòu)一一增設(shè)，同時陸續(xù)購入自有辦 公廳舍，繼而奠定了日后蓬勃發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。S公司目前主要營業(yè)項目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯等。截至 八十七年底，共有六、七十個營業(yè)據(jù)點，員工二千余人。鑒于我國在加入后，勢必得面 對外商公司可自由來臺灣開業(yè)之競爭威脅，加上國內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢及對本身所遇到之瓶頸，為了提升競爭

2、力，S公司積極投入各項改善方案之規(guī)劃以因應(yīng)環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未來的挑戰(zhàn)。二、研究動機(jī)及目的1研究動機(jī)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭激烈情況之下，S公司意識到若以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法在多變、不確 定的環(huán)境變動中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。因此，公司計劃進(jìn)行一連串的現(xiàn)況分析，從對內(nèi)管理及對外經(jīng)營兩方面著手發(fā)掘問題。在此計劃下，公司進(jìn)行了一連串的問題分析及診斷，發(fā)現(xiàn)在營運(yùn)上若繼續(xù)采以守株待兔而非主動出擊的方式招覽客戶，在競爭對手強(qiáng)勢激進(jìn)的行銷手法下，將會喪失許多客 戶。有鑒于此，公司決定改變以往被動的作法，而以實際行動來主動爭取客戶，并在人 員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及調(diào)薪的基準(zhǔn)，藉以激勵員

3、工勤奮努力，創(chuàng)造出高 品質(zhì)的服務(wù)來滿足客戶需求。但是若要達(dá)到公司所規(guī)劃之目標(biāo)， 現(xiàn)行人力資源管理制度并無法支持公司新政策之推 行，原因在于公司并無有效運(yùn)用人力及激勵員工。以下即是S公司在人力資源管理上之問題：(1) 在人力規(guī)劃方面(1976)認(rèn)為人力規(guī)劃之主要內(nèi)容包括短程計劃與長程計劃；短程計劃系根據(jù)組織之目前需求測定目前人力需求，并進(jìn)一步估計目前管理資源能力及需求，從而訂定計劃以彌 補(bǔ)能力與需求間的差距；至于長程計劃，則系以未來的組織需求為起點并參考短期計劃 的需求，以測定未來的人力需求。然而，S公司對于人力需求并無完善的計劃，目前以業(yè)務(wù)需要及人力資源部主管經(jīng)驗為主要衡量準(zhǔn)則，見有職缺即進(jìn)行

4、遞補(bǔ)，并無人力需求之規(guī)劃。依此作法，在短期或許 能找到遞補(bǔ)人員，但是，對于公司在長期的發(fā)展上卻是無益的。S公司在人員招募與遴選上，并沒有依各部門之需求選取適用人才，而是各部門提出 人員需求后，由人力資源部門對外進(jìn)行招募活動，并主觀初步篩選應(yīng)征者進(jìn)行筆試。筆 試后，以成績高低錄取所需名額，并分派至各部門。因此，在任用上，常會發(fā)生人才并 無適才適所的問題，非但員工無法適應(yīng)，在工作上無法有所表現(xiàn)，部門亦因派任之工作 無法完成而延誤進(jìn)度。(3)在薪資管理方面薪資管理的主要目的在于訂定公平而合理的薪資制度(黃英忠，1997)。S公司現(xiàn)行之薪資制度采年資薪制，員工個人薪資是依年資及升級考試而加以調(diào)整并非以

5、績效表現(xiàn)，雖 然同一職等之薪資差距小，影響不大，大約只有一、二百元，但是升等后之薪資差距卻 有四、五仟元之多，加上主管加級津貼有二四萬之多，導(dǎo)致員工以追求升等為目的， 并不求在工作上有良好的表現(xiàn)。S公司制度的另一項缺點為同工不同酬。例如，同為柜員，每日負(fù)責(zé)相同的工作，去卩 只因為服務(wù)年資之不同，導(dǎo)致薪資有很大的差異。在公司中，若有擁有相同條件，生產(chǎn) 力相同的員工，所領(lǐng)的薪資卻不同時，會使得員工產(chǎn)生不滿的情緒，讓他們不愿意再多 付出努力或選擇離職。另外，也會因薪資分配的不公平，降低員工的工作意愿，此時， 公司面臨的不只是組織績效下降，員工因不滿造成的事件，將使得人事成本增加，徒增 公司負(fù)擔(dān)。一般

6、來說，S公司新進(jìn)人員的薪資是高于市場薪資，但是3-5年后之薪資卻低于市場薪資，對新進(jìn)人員來說，初期是具激勵效果的，但幾年之后會對公司給付的薪資不滿， 導(dǎo)致更大的反感與抱怨?？冃Э己酥贫戎己隧椖坎⑽瘁槍ぷ鲀?nèi)容、職責(zé)做評核，即考核項目無法真正測出員工工作表現(xiàn)，再者，主管評核有集中趨勢，員工的評等皆差不多，并無法有效區(qū)辦出 績效好與績效差的員工。(5)在晉升與調(diào)任方面晉升一般而言，企業(yè)組織晉升員工基于拔擢優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動率、有效運(yùn)用人力及激勵員工發(fā)揮潛力等。以S公司現(xiàn)行制度來看，員工并不清楚本身在公司的發(fā)展方向，及晉升路徑，而且年資在整個晉升資格條件占了很大的比重，除了

7、年資及績效表現(xiàn)之外，對各職位所需之知識、技能、證照、所需訓(xùn)練等皆無正式之規(guī)范， 造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。在一般員工晉升上，需具備有服務(wù)年資限制之資格， 方能參加晉升考試。但是在這中 間會發(fā)現(xiàn)當(dāng)真正工作表現(xiàn)佳的人因無法通過考試而一直無晉升機(jī)會；較擅長于筆試的 人，相對的晉升機(jī)會則較高，如此一來，使得員工之工作意愿低，工作表現(xiàn)不佳，也造 成了公司的績效不佳。在管理職的晉升上，亦因無明確之知識、才能、及個人特質(zhì)之規(guī)范，以致于在升任后 發(fā)生了無法執(zhí)行管理工作的問題。調(diào)任S公司在調(diào)任員工方面并無依據(jù)員工之專才及意愿予以調(diào)任，而是由人力資源部門與主管決定

8、，因此，引起員工相當(dāng)大之反彈。公司十分重視員工的訓(xùn)練， 對于各職位之教育訓(xùn)練課程均有規(guī)劃， 但是對于各職位所 需之知識與能力尚無正式之說明，造成教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，進(jìn)而影響員工的 受訓(xùn)志愿與發(fā)展。根據(jù)上述之問題，可以發(fā)現(xiàn) S公司不管在晉升、調(diào)任、訓(xùn)練、績效考核上都欠缺較 客觀的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，而薪資之給付亦欠缺公平之衡量準(zhǔn)則。所以，為了改善各項制度，公 司對職位之職責(zé)必須清楚劃分，并規(guī)范勝任各職位所需之知識及才能。而當(dāng)務(wù)之急應(yīng)著 手進(jìn)行工作分析，重視檢公司各類職位之工作內(nèi)容與規(guī)范，并建立一套正式、完整的職 務(wù)說明書，以作為公司后續(xù)改善之基礎(chǔ)。2、研究目的本工作分析方案執(zhí)行之目的如下所述：(1

9、) 建立一套完整的職務(wù)說明書，作為公司經(jīng)營與人力資源規(guī)劃之基礎(chǔ)。(2) 建立各職位明確之任用條件，達(dá)到人才選用之適用性，并對招募遴選制度加以調(diào) 整、充補(bǔ)。(3) 依據(jù)工作內(nèi)容、及考核標(biāo)準(zhǔn)建立公平性與激勵性之薪資制度。(4) 配合訓(xùn)練發(fā)展與職涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位與未來發(fā) 展路徑與條件。(5) 藉由各職位工作分析的過程與結(jié)果，使部屬與主管明確知道彼此工作內(nèi)容與目 標(biāo)，作為績效考核依據(jù)之標(biāo)準(zhǔn)及修正之基礎(chǔ)。(6) 藉由工作分析對各部門、職位之工作職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和劃分，以奠定日后營運(yùn)之順 暢。三、文獻(xiàn)探討1、工作分析的意義（1999）認(rèn)為工作分析（）是指有系統(tǒng)地收集相關(guān)工作信息的

10、過程。黃英忠（1989）認(rèn)為工作分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條 件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項目來 進(jìn)行，通常稱為“工作分析公式 （）”，即：員工為什么要做？（目的；）；員工要做什 么？（內(nèi)容；）；員工如何做？（方法；）；所需技術(shù)如何？（程度；）。換言之，工作分析是一 種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī) 劃與設(shè)計、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)（,1988）。2、工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：（1）工作評價工作評價依賴工作分析以說明所有工

11、作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。（2）建立標(biāo)準(zhǔn)工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全 貌，故可指出錯誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析 可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。（3）員工選任人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?。?xùn)練工作分析之說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指示訓(xùn)練工作上有相當(dāng)?shù)膬r值。

12、有效的訓(xùn)練計畫需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計畫所應(yīng)安排的資 料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時間、訓(xùn)練人員之遴選等。(5) 績效評估：績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)。(6) 其它：工作經(jīng)過詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)責(zé)權(quán)范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方無方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭議。此外，工作 分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題都有 莫大的助益。3、工作分析之程序為了使工作分析執(zhí)行順暢， 及確保分析結(jié)果之有效性， 許多學(xué)者提出在執(zhí)行工作分析 前應(yīng)先

13、有計劃，規(guī)劃好整個工作分析流程，方能有效獲取資料及進(jìn)行分析。表一即是各 家學(xué)者所提之工作分析流程:S-工件分析程序?qū)W者工作分折程序（1）決疋工作分析資料用途；（2）搜集背景資科；（3）選擇具有表性之工作分析；（4）搜集工作分析賽料： 讓在職者與苴直屬上司認(rèn)可收集到的資斜：（編寫工作說明書與工作規(guī)范戟昆諫等（199Q）0肢定分扳計畫；選擇分析人員；集背量資料： （4）樓集工作分折資料：卩）分析并撰鸞書面說明，Author 舉懿迢闢嚴(yán)1994)確認(rèn)工作分析目的： 門應(yīng)擇工作分析樣本；（逹立共識決定員工參與程度： （殆決定資料收集方法和收集資料； 進(jìn)行工作分折：他灌討與修正Step妙（1肢）將工作分

14、析目的具體化：（2）鑒定與目的相關(guān)的各種工作因素雇性：卩）決定費斜收集者與信息來源:（出選擇資料收集與另析的方法（5）收集、分忻與整合王作信.息（方冠丟如團(tuán)亠所示）圖一工柞分析程序圖還料來鬲 型滋照 A handbook of th& human resource direct0 1st cd t Prentic c Haik p.34、工作分析的方法方法進(jìn)行工作分析的方法， 一般而言，有觀察法（）、面談法（）、問卷法（）、工作日志法（）、 計量分析法及綜合法（）等，說明如下表二:表二工作分析畝法方法名稱內(nèi)容說明觀察法觀廉法即是實地觀察工作的技術(shù)及工作瀟程之方法.當(dāng)工作分析人舅實陸分析時.應(yīng)將

15、工作分析表式 拝牢記，俾便詳細(xì)紀(jì)錄所需分析的項目口面讖法面謖法是荻取工作資料的通用方法.有二種面談的形式可用來收集工作分析資料:亍別面談5集體面 談菩理人員面談集體面連法是在一群員工從爭同樣工作的時況下使用，通常會邀諳苴壬管也出席 如果苴壬管未曾出席的話.也應(yīng)找于別的機(jī)會將收集到的資料跟瓦主管進(jìn)論主醫(yī)面談法是找亠亍或 窯個主管面讖，這業(yè)主管對于該工作有相當(dāng)?shù)牧私鈫柧矸▎柧矸ㄓ址Q間接凋查搓，也叫恢自行分析法（螢英忠4997）-通常被人們認(rèn)九是昴快捷而昂省時間的方 法口堀首要的事時在于決定問卷的結(jié)掏性程度及應(yīng)該包含那些問題.在一種極端的情理里，育些問 卷是非常結(jié)構(gòu)化的，里面有數(shù)以百計的工作職責(zé)，例

16、如需要霑攵時間的經(jīng)驗才足以擔(dān)任本駅務(wù)4 在另一亍極諦情形里直），問卷的問題型式非常開放例如諸敘述你的工作中的主要職責(zé)h在實務(wù) 上，杲好的間卷介于這兩種極喘情搭中閭既有結(jié)構(gòu)性問題，也有幵放性的問題“特瞬事件法特殊事件法是記錄工作中特別有效或無效的員工行対當(dāng)記錄數(shù)量噩雲(yún)時，即可提供相當(dāng)工作日志陡工作日志法乃分析人員要求員工逐日記載所有的工作活動及花費的時間U實際了解工作的狀況，若 能籲跟工作者及基上司面談則效果更隹.計量分析法計量另靳法主要在于決定一項工作價值廉職匱高低一股第用的有駅位分析問卷法（position analysis que甘tiotm血;PAQh勞工部分祈法、職能工作分祈法實住法實

17、隹沫丸分祈者實際蘿與工祚以了解工住綜合法粽含法是以上所說明的各種方法中，任何兩種以上的方法合并愷用喬搜集信息的方盜因為悝何方法 均蒞苴憂城點,所以依據(jù)所需工作數(shù)據(jù)與資料內(nèi)容及數(shù)量分析人員選澤以上各種方法加以錄合應(yīng)用1 可以荻得杲佳的結(jié)果n漬料來源；斗研究整理（2）方法之適用及優(yōu)缺點分析工作分析的方法各有其適用的情況及使用所需注意的事項，在學(xué)者（1992）之研究中,整理分析出在不同目的適用不同工作分析法會有較大的成效，如下表三所示:轟三 工作分析方法與適用目的方袪觀察法面談法問卷法實作法特殊爭件號目的行為導(dǎo)商任務(wù)導(dǎo)商工作說明書0OOO測驗的發(fā)展0O0O0O面談的發(fā)展0O000O工作評價O00訓(xùn)練

18、的設(shè)計O000O議效評倍的設(shè)計O00O生涯路輕的規(guī)劃0資料來源:Casio,沁筋 Human Rjesowes Pioduet沛艾 Quality of 礦ik Life：Profits. 3ided McGtiw-H Huiihtj Resource Management,鈔 el. West BJXZ四、本研究之計劃與執(zhí)行1、工作分析計劃擬定在執(zhí)行工作分析之為確保工作分析之結(jié)果符合公司需求及整個分析過程能有效進(jìn)行, 前，個人擬定了一套工作分析計劃。如下圖所示:確定工作分祈計劃推廳之執(zhí)行責(zé)任確定工作分析目的與相關(guān)資料收集確定工祚分析祥丞與分析方怯之選用分?jǐn)貑柧碇O(shè)計T資料整合與分祈駅務(wù)說明書

19、之制作與撰寫檢討與修正圖三本研究計劃流程圏以下對計劃中每一環(huán)結(jié)做一說明:(1) 確定責(zé)任歸屬工作分析的計劃由誰來倡導(dǎo) ？由誰來管理執(zhí)行？此責(zé)任最好是由最適于執(zhí)行該項工作的單位來主持（鎮(zhèn)天錫，1969）。以現(xiàn)今人力資源管理的發(fā)展情況來看，許多人力資源管理 功能多由人力資源單位負(fù)責(zé)， 再者，工作分析計劃會對組織中的許多單位、部門有影響,而人力資源部的地位，是擔(dān)任單位間極其重要性的聯(lián)絡(luò)工作，因此，人力資源主管在直 線單位作業(yè)與幕僚的服務(wù)之中，對此工作分析分析資料的廣泛使用，應(yīng)負(fù)其責(zé)任。由于工作分析的專門性質(zhì)， 故大多要求人力資源專家來執(zhí)行，因此，與公司高階主管訪談商議后，決定由人力資源部及一位人力資

20、源專家共同負(fù)責(zé)整個工作分析計劃之進(jìn) 行，并由筆者協(xié)助進(jìn)行。（2）確定工作分析目的與背景資料收集分析目的為解決S公司在第二章節(jié)敘述之問題，與人力資源主管及專家多次討論后，確認(rèn)分析之目標(biāo)。其中，最重要的是希望員工與主管對其工作能重新了解和檢視，進(jìn)而修改公 司原有之績效考核制度、晉升制度、薪資制度、招募與遴選制度，故在工作分析的過程 中，著重在工作內(nèi)容、職務(wù)與工作條件之確認(rèn)及職位所需之知識及技能上，并強(qiáng)調(diào)與任 職者與主管的溝通與合作。在職務(wù)說明書的設(shè)計上，為使分析之資料具完整性且避免過于復(fù)雜，遂將工作分析的結(jié)果-工作說明書與工作規(guī)范，合并為職務(wù)說明書。分析前之資料收集在相關(guān)資料收集上，以公司既有相關(guān)

21、資料（如組織圖、各單位執(zhí)掌說明書、訪談資料 等）與工作分析方法、步驟之文獻(xiàn)資料為主(3) 確定工作分析樣本與方法工作分析樣本選定因為此次工作分析是整體性的，所有職位均為樣本，若同一職位任職者較多， 則由人力資源主管、專家與直屬主管依據(jù)職位工作內(nèi)容與重要性決定參與分析人數(shù)。分析方法之選用工作分析方法以問卷法為主，面談法為輔的方式進(jìn)行。其理由除了前述文獻(xiàn)所提及之 優(yōu)點外，尚有以下之理由：問卷法a. S公司員工共有二千余人，職位計有二百多個，在成本及時間考量下，為使資料收 集較為容易，及避免占用太多員工工作時間，因此，采用問卷法。b. S公司員工之學(xué)歷在高中、?？埔陨希诠ぷ鞣治鰡柧硖畲鹕现灰约诱f

22、明，并不 會有太大之問題。c使用自行設(shè)計發(fā)展的問卷，易于收集所需之資料且容易整理比較。d.由員工親自填寫完問卷后， 須交由主管覆審，多一道審核程序，確保資料之正確性。面談法a為避免問卷法資料收集之不足或有誤，將采行與主管再次面談確認(rèn)。b針對各職位所需之進(jìn)行二次確認(rèn)，并與主管討論員工之晉升發(fā)展路徑。(4) 工作分析問卷之設(shè)計為讓全體員工了解及配合此次工作分析之進(jìn)行，在問卷設(shè)計上考量了以下幾項因素:撰寫“工作分析說明”（見附錄一），內(nèi)容說明了此次活動之目的、對公司及全體員工 之重要性、須配合之事項及進(jìn)行流程等，降低員工之疑慮及不安。配合職務(wù)說明書所需數(shù)據(jù)設(shè)計，以較簡單明了之方式呈現(xiàn)，免除煩瑣之填寫

23、項目，增 加員工參與的意愿。基于時間及成本之考量， 工作分析問卷與職務(wù)明書之格式一致，由員工填寫后交由主管審核，經(jīng)確定填寫正確后再打字存盤交回人力資源部。在填答上，另外設(shè)計了 “工作分析問卷填寫說明”（見附錄二）及“工作分析問卷范例”（見附錄三），幫助員工進(jìn)行問卷之填答。（5）進(jìn)行工作分析在工作分析問卷進(jìn)行發(fā)放前，由人力資源主管于主管會議中提出整體規(guī)劃之流程與配合事項，在獲得高階主管及各單位之主管認(rèn)同與支持后，由各單位主管代為發(fā)布及協(xié)助 員工進(jìn)行配合事項，以便于進(jìn)行下一階段之分析工作。在問卷發(fā)放上采漸進(jìn)方式進(jìn)行工作分析問卷的填答。由于公司部門單位及職位數(shù)很多，加上各單位間工作內(nèi)容不同，為使工作

24、分析之結(jié)果符合公司現(xiàn)狀與未來需要，故以 單位為基準(zhǔn)，采取漸進(jìn)方式進(jìn)行。在進(jìn)行工作分析填寫之前先向填寫者說明此次活動之目的，并說明填寫項目之意義與原則，并帶領(lǐng)填寫者以范例之內(nèi)容流覽一次問卷之全部內(nèi)容。問卷填寫時間以二星期為限， 填答者須在此二星期內(nèi)填答完畢并交由主管審核，確定無誤后再統(tǒng)一收集交回人力資源部。（6）資料整合與分析各單位交回之工作分析之問卷回收后，由工作分析人員進(jìn)行相關(guān)資料與問卷的整理, 并檢查各項之填寫是否完整，若有不清楚之處，再發(fā)回重新填寫。(7) 撰寫職務(wù)說明書由上一步驟之資料整合分析后，撰寫成職務(wù)說明書初稿。(8) 檢討與修正職務(wù)說明書初稿完成后，由分析人員分別與各部門主管進(jìn)

25、行面談，以確定整理之內(nèi)容維持原意，并對于疑慮之處加以厘清及做進(jìn)一步之確認(rèn)，最后進(jìn)行職務(wù)說明書之修正。2、工作分析之執(zhí)行與成果正式進(jìn)行工作分析前，考量了各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進(jìn)行時間表，基本上每個部門皆以二星期為限，若不可行，則可彈性調(diào)整。(1)問卷發(fā)放進(jìn)行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進(jìn)行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進(jìn)行 不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行工作分 析問卷之填答。(2 )填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解決，但是仍是有許多

26、問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整， 并仔細(xì)查看是否有不清楚、 重疊或沖 突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進(jìn)行討論，判斷是否對此任職者或其主管進(jìn)行面談，以確認(rèn)資料收集之正確性。由于此次工作分析之問卷已設(shè)計成半結(jié)構(gòu)式之形式，且與職務(wù)說明書格式相同， 加上事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機(jī)檔案，因此，工作分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即 可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即 可完成職務(wù)說明書之撰寫。(4)工作分析成果依據(jù)此次工作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書，

27、此職務(wù)說明書內(nèi)容對公司改善方案之助益如下所述：工作內(nèi)容、職務(wù)上在職務(wù)說明書上所列一至九項之工作職掌、權(quán)責(zé)上可提供公司厘清各工作內(nèi)容是否有無重復(fù)、疏漏的地方以及各職位的工作負(fù)荷是否平均，并進(jìn)行重新分配；在人員配置上，亦可根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)況修正及未來規(guī)劃；在考績上，由于職務(wù)說明書詳細(xì)記載了各 職位之工作內(nèi)容，公司可依此對績效項目進(jìn)行評估，并設(shè)計出較客觀且具效度的評核項 目及水準(zhǔn)來；薪資上，公司可依工作內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步之評價，重新評估各職位相對公司 的重要性，并調(diào)整薪資水準(zhǔn)，以達(dá)到薪資公平。職位資格條件各職位所列之任用資格條件， 可幫助公司在招募人員時參考依據(jù)，并搭以遴選過程之 改善，找尋適合的人才

28、；在員工晉升方面，提供明確之資格要求，以防僅使用服務(wù)年資 及筆試晉升方式的缺失；在訓(xùn)練與發(fā)-展上可鼓勵員工依自己興趣，及生涯計劃，針 對特定職位所需之資格條件進(jìn)修，一方面提升本職位之績效，另一方面亦有激勵的效果五、執(zhí)行過程之心得工作分析，在以往課堂上之實務(wù)演練只需訪問某一特定工作，根據(jù)受訪者答案予以分析，并完成一份職務(wù)說明書，然而此次工作分析的對象卻不再只是一位，而是全公司所有的職務(wù)。因此，個人從規(guī)劃到執(zhí)行莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，并不斷與公司討論，希望能順利且圓滿的完成此次的工作分析。整個工作分析活動進(jìn)行前最重要的就是確認(rèn)工作分析的目的為何？期望分析后可得到什么樣的結(jié)果？再來就是考量如何與公司主管及員工

29、溝通，獲得他們的支持。因此，做好整體規(guī)劃是非常重要的，另外，在執(zhí)行上更是須要不斷地與員工溝通方能成功地完 成工作分析方案。由于公司組織圖并不提供所有工作內(nèi)容，亦無法顯示出組織中實際的溝通型態(tài)，因此要了解公司所有工作每日的實際活動及其職責(zé)是需要透過工作分析的。而在整個過程中最重要的是溝通，不只是和高階主管之報告討論，和各單位主管亦須進(jìn)行溝通說明，尤 其是進(jìn)行工作分析問卷填寫說明時，要把握幾項原則，如：1與主管密切配合，找出最了解工作內(nèi)容的員工，以及最能客觀描述職責(zé)的員工；2.與面談?wù)呓⑵鹑谇⒌母星?3.準(zhǔn)備一份完整的問題表格，并留下空白以供填寫；4.如果對方的工作并非每天都一成不 變，則要求對

30、方將各種工作責(zé)任列出，并依重要性程度排定順序。最后，在面談結(jié)東之后，告知填寫者將資料交予直屬上司閱覽一遍，以便做適度的修改及補(bǔ)充。事后，必須隨時待命，因為在說明后仍是有許多員工不知道如何填寫，而必須給予協(xié)助。另外，在撰寫職務(wù)說明書時，必須嚴(yán)格檢查每份資料，最佳的處理方法即是與主管討 論職務(wù)說明書初稿內(nèi)容是否正確，或是有何資料遺漏須加以補(bǔ)充的。總之，獲取高階主管之支持是維持整個方案順利進(jìn)行的最大助力，除此之外，若有專職負(fù)責(zé)的單位則能幫助督促方案的進(jìn)行。雖然工作分析是個浩大的工程，但是只要有完善的計劃及公司全體人員的支持，必能圓滿完成的。六、結(jié)論與建議工作分析是人力資源各項功能依據(jù)的基礎(chǔ)(& ,1

31、996)。此次工作分析之目的，除了職務(wù)說明書之建立外，亦是配合其它改善方案。以下就工作分析執(zhí)行中所發(fā)現(xiàn)的問題與相 關(guān)建議列舉如下：(1) 在職務(wù)說明書上職務(wù)說明書并非一成不變，工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限、任用條件等均可能因內(nèi)、外環(huán)境 改變而需加以修改，因此，職務(wù)說明書應(yīng)適時調(diào)整，始具有參考和運(yùn)用之價值，否則只 是一堆歷史資料而已。(2) 在相關(guān)改善方案上職務(wù)說明書只是相關(guān)改善方案的基礎(chǔ)，藉由此次活動之執(zhí)行與成果，公司應(yīng)持續(xù)進(jìn)行 相關(guān)改善方案，方能達(dá)到最大效益（3）在各單位運(yùn)作上各單位或部門主管可藉由此次職位相關(guān)資料之建立，確定單位內(nèi)各項工作之流程與員工之工作任務(wù)，及不同部門間須做聯(lián)結(jié)的項目及合作方式

32、，以確保各項計劃、方案與工 作都能順利完成，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。參考文獻(xiàn)1中文部份李廣州（民76），現(xiàn)代企業(yè)人事管理，臺北：五南圖書出版公司。郭昆謨等（民79），人事管理，臺北：國立空中大學(xué)。陳海鳴、余朝權(quán)（民77），人事管理，臺北：華泰圖書文物公司。傅肅良（民 81），人事管理，臺北：三民書局股份有限公司。黃英忠（民86），人力資源管理，臺北：三民書局股份有限公司。蔡憲六（民 59），企業(yè)薪資管理，臺北：三民書局股份有限公司。鎮(zhèn)天錫（民 58），現(xiàn)代企業(yè)人事管理（上），臺北：臺灣中華書局。藍(lán)婉菁（民84），“ F建設(shè)公司工作分析個案研究”，企業(yè)人力資源規(guī)劃與發(fā)展研討會報告集。蘇佳民（民86），強(qiáng)化

33、人力資源管理提升勞動力品質(zhì)研討會報告集。2、英文部份.,.& , Forth :, . 157-185.,.(1992).: , , 3 ,:.,G.(1994)., 6 .,:.(1991)., 5 .,:.,.(1988).: A, 1 .,:.,.,.& , .(1994)., 2 .,:,.& , .(1999). , 6 .,:.,.& , .(1996)., 6 .,:.附錄一S公司工作分析說明1目的而此此次進(jìn)行工作分析的主要目的，主要是為了配合公司進(jìn)行各制度之制訂與修正。目的之達(dá)成須要有各職位之相關(guān)正確資料，因此，將藉由工作分析來了解各職位的工作 內(nèi)容、職掌與權(quán)責(zé)；工作環(huán)境及擔(dān)任

34、此職位所必須具備的知識、技術(shù)、能力，以便利于 公司進(jìn)行人力資源管理制度之修正。2、重要性(1) 薪資制度上：為建立合理、公平之薪資給付之重要參考依據(jù)(2) 在工作分配上：藉由工作分析可了解各職位間工作內(nèi)容有無重復(fù)、疏漏及各職位的工作負(fù)荷是否平均，重新進(jìn)行工作的調(diào)整與分配。(3) 在招募遴選上：可依照工作分析所決定出之任用資格來甄選新進(jìn)人員。(4) 在績效考核上工作分析清楚地訂定各職位之工作職掌，讓主管與員工充份的了解工作的內(nèi)容為何， 同時可根據(jù)各職位的工作內(nèi)容、職掌及權(quán)責(zé)來決定績效考核的項目與方法。(5) 在訓(xùn)練與晉升發(fā)展上新進(jìn)員工可依據(jù)職務(wù)說明書的引導(dǎo)，加速其適應(yīng)該職位。員工可以依據(jù)職務(wù)說明

35、書上任用資格所規(guī)范之知識、技術(shù)與能力了解自己必須提升及培養(yǎng)的能力有那些，進(jìn)而提升員工參與訓(xùn)練的意愿，同時，也可依據(jù)擔(dān)任各職位所須具備的資格條件，根據(jù)自己的興 趣與能力來規(guī)畫自己的未來發(fā)展路徑。3、工作分析流程填寫個人之工作分析問卷完成后交由部門各級主管復(fù)核(主管復(fù)核后請在問卷最后一頁簽章 )各級主管復(fù)核后交由員工將問卷建文件在磁盤建文件完成后連同磁盤與原始書面問卷交由人資部門作最后復(fù)核(填寫不完整者，退回補(bǔ)填)4、各單位主管配合事項(1)將工作分析問卷交由單位內(nèi)同仁填答 (含部室經(jīng)理、科長及其它員工)，若有部份的 同仁擔(dān)任的為相同職位(即其工作內(nèi)容是完全相同的)，請主管依工作內(nèi)容之重要性選擇

36、其中一人填寫問卷即可。(2) 請各位主管協(xié)助同仁填答工作分析問卷，請?zhí)貏e注意，工作分析所要了解的是擔(dān) 任“該職位”的工作內(nèi)容、及必須具備的任用資格等，而非目前擔(dān)任該職位“同仁”的 工作內(nèi)容或資格。重點是“工作本身”，而非“人”。(3) 同仁問卷填答完后，請各級主管負(fù)責(zé)復(fù)核之工作，檢查看看同仁是否有漏填或填答錯誤部份(特別是工作職掌及擔(dān)任該職位之資格條件 )，同時，在問卷上進(jìn)行更正，審 核無誤后，請發(fā)還同仁打字存盤。(4) 同仁建檔完成后，請交回人力資源部。謝謝各位主管的協(xié)助!人力資源部附錄二【工作分析問卷填寫說明】 各位同仁您好:公司目前將進(jìn)行各職位的工作分析，主要的目的是為了了解各職位的工作

37、職掌、工作環(huán)境及擔(dān)任該職位所需擁有之資格條件，進(jìn)而建立一個完整的職務(wù)說明書，作為公司規(guī) 劃人力資源相關(guān)制度的一項參考依據(jù)。在您回答以下的問題時，請以 “所擔(dān)任的職位”為填答問卷的考量基準(zhǔn)，做客觀的 思考與回答，重點是“職位”，而非目前擔(dān)任此職位的“人”。您所提供的信息愈充份， 對于制度規(guī)劃的幫助就愈大，敬請詳盡、客觀的填答。謝謝您的協(xié)助！敬祝 工作愉快！發(fā)文者：人力資源部聯(lián)絡(luò)分機(jī)：一、部室代碼：請參照公司部門代碼再填寫。二、單位名稱：請?zhí)顚懛?wù)單位之名稱，例如，“人力資源部”。三、四職稱級數(shù)、代主管：請?zhí)顚懽约褐毞Q級數(shù)，若有代理主管，例如三專一級代 科長，則職稱級數(shù)填“三專一級”、代主管填“

38、科長”。四、主要職掌：以二到三句話簡單敘述所擔(dān)任職位的主要工作內(nèi)容。例如：人力資源 部經(jīng)理的主要職掌為“負(fù)責(zé)公司人事制 度規(guī)章、員工福利及教育訓(xùn)練等相關(guān)事務(wù)之督 導(dǎo)、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以達(dá)到人力資源工作順利執(zhí)行之目的”。五、工作職掌(1) “工作項目”：可參考“總行各項事務(wù)分層負(fù)責(zé)表”中各部室之事務(wù)項目，由于 部室主管所負(fù)責(zé)之事務(wù)項目較為綱要，因此，部室主管請?zhí)顚懢V要事務(wù)項目，而其它同 仁，請?zhí)顚懠?xì)部的事務(wù)項目。以國外部進(jìn)口科為例，國外部主管之工作項目請?zhí)顚憽斑M(jìn) 口信用狀之開發(fā)及修改”，而進(jìn)口科的同仁請?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)”、“各項帳務(wù)之處 理”，若“總行各項事務(wù)分層負(fù)責(zé)表”中之項目不足，請自行填寫工作項目。(2) “工作方式”：請在右側(cè)工作方式的選項中選擇最合適者打“(”，若無合適者請在“其它”處說明；可復(fù)選。工作方式說明：督導(dǎo)：指負(fù)責(zé)此項工作項目之人員作業(yè)、進(jìn)度執(zhí)行、費用使用的監(jiān)督、指導(dǎo)與管理。規(guī)劃：指負(fù)責(zé)此項工作