某公司人力資源管理的難關(guān)

1、攻克集團(tuán)人力資源管理的難關(guān)隨著集團(tuán)組織規(guī)模日益擴(kuò)大， 組織結(jié)構(gòu)也愈來(lái)愈復(fù)雜， 所涵蓋區(qū)域遍及中國(guó)各省市、 所跨足的產(chǎn)業(yè)來(lái)自各行業(yè)，而員工規(guī)模亦向上成長(zhǎng)。以某集團(tuán)公司為例，整個(gè)集團(tuán)發(fā)展 是以運(yùn)輸為主軸，運(yùn)用水平整合方式逐步對(duì)外擴(kuò)展，行業(yè)別橫跨海洋運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、 航空貨運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、房地產(chǎn)、金融、保險(xiǎn)、旅游、廣告、工程承包等，全集團(tuán)共有 46 家專 業(yè)子公司， 508家獨(dú)立法人單位、 238家合營(yíng)企業(yè)， 海外有 9 個(gè)代表處， 67家獨(dú)資或合資 公司，員工有 46 萬(wàn)名員工，年?duì)I業(yè)額為 220億元人民幣。這就是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域的 大型集團(tuán)企業(yè)代表。面對(duì)規(guī)模如此龐大集團(tuán)企業(yè)，如要進(jìn)行有效管理，談何容

2、易？而人的問(wèn)題，更難以 掌控？但想要讓公司持續(xù)不斷成長(zhǎng)，組織持續(xù)創(chuàng)新，就必須解決人的問(wèn)題，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)們 開(kāi)始意識(shí)到人力資源的重要性，只有實(shí)現(xiàn)人力資源資本化管理，建立以崗位、能力及績(jī) 效為導(dǎo)向制度，建立高知識(shí)、高技術(shù)含量崗位參與分配制度，才能吸引更多的優(yōu)秀人才 加入公司及留住更多公司骨干人才，集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向是必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略階段 一致，透過(guò)建立完整職位體系以及確認(rèn)各個(gè)職位所應(yīng)具備的能力，才能發(fā)揮組織核心競(jìng) 爭(zhēng)力，但要體現(xiàn)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略價(jià)值，并非只是建立一套完整人力資源管理體系， 還必須有一套集團(tuán)人力資源信息系統(tǒng)在背后支持。換句話說(shuō)，集團(tuán)化人力資源信息系統(tǒng) 是體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略思想的最佳

3、工具。即透過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的配置、規(guī)劃、教育訓(xùn) 練、績(jī)效考核、員工自主管理等戰(zhàn)略性的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)所面臨的人力資源問(wèn)題1. 無(wú)法立即掌握集團(tuán)人力總數(shù)據(jù)大部份集團(tuán)企業(yè)的人力統(tǒng)計(jì)作業(yè)大都采用以人工報(bào)表方式進(jìn)行處理，由子公司定期 提供相關(guān)數(shù)據(jù)給集團(tuán)總部，原因是集團(tuán)公司與每家子公司之間所采用人力資源信息系統(tǒng) 并不相同，所使用系統(tǒng)參數(shù)（）及代碼亦不一樣，因而造成母子公司之間人力數(shù)據(jù)無(wú)法進(jìn)行同步整合。對(duì)于集團(tuán)總部而言，非但無(wú)法立即掌握各子公司真實(shí)的人力數(shù)據(jù)，在判 讀數(shù)據(jù)時(shí)，亦容易產(chǎn)生誤差。再者各項(xiàng)數(shù)據(jù)都是由子公司所提供，對(duì)于信息來(lái)源的正確 性，無(wú)法進(jìn)行判斷，更無(wú)法針對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析

4、。2. 無(wú)法有效管理集團(tuán)人才庫(kù)面對(duì)外部環(huán)境快速變化、公司規(guī)模快速擴(kuò)張，不管是橫向價(jià)值創(chuàng)造或者是縱向價(jià)值 鏈 ( )整合，都需要靠?jī)?yōu)秀人才具體實(shí)踐。 由于集團(tuán)公司的組織規(guī)模日益龐大、 各子公司 分布的范圍廣泛、員工人數(shù)眾多，優(yōu)秀人才都是散布在各子公司之中，在集團(tuán)人才庫(kù)缺 乏管理的情況下，集團(tuán)總部很難發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才是深藏于何處，更何況要運(yùn)用這 些人才為組織創(chuàng)造績(jī)效。除了內(nèi)部人才欠缺管理之外，對(duì)于外部人才的管理更是無(wú)所適 從，更何況是對(duì)于內(nèi)外人才庫(kù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，這些都是人才庫(kù)無(wú)法同步整合所造成的問(wèn) 題。3. 缺乏骨干人才完整培訓(xùn)計(jì)劃人才培養(yǎng)的速度永遠(yuǎn)不及市場(chǎng)擴(kuò)張速度，集團(tuán)總部如未能訂定一套骨干

5、人才培養(yǎng)計(jì) 劃，對(duì)于新事業(yè)經(jīng)營(yíng)或者新版圖擴(kuò)充， 都將面臨有好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)但卻沒(méi)有好人才的窘境， 這也將成為集團(tuán)發(fā)展一大絆腳石。4. 缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度隨著中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)放，外資企業(yè)大舉入侵，不僅創(chuàng)造許多新的就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)于中國(guó)優(yōu) 秀人才的需求也有日益增加的傾向，集團(tuán)總部如果不能提供一套優(yōu)于市場(chǎng)行情或者提供 全套( ) 的薪酬福利制度，面對(duì)外在眾多工作機(jī)會(huì)以及頻繁的挖角動(dòng)作，都將無(wú)法吸引優(yōu) 秀人才繼續(xù)留在企業(yè)，造成集團(tuán)骨干人才的嚴(yán)重流失。5. 缺乏公平、公正績(jī)效評(píng)估制度回溯中國(guó)的管理制度，養(yǎng)成多數(shù)員工吃大鍋飯的心態(tài)，在多做多錯(cuò)的心態(tài)以及多做 事薪資并不會(huì)增加的情況下，員工不會(huì)積極主動(dòng)去從事任何

6、工作，特別是在同工同酬的 情形下，極可能造成許多優(yōu)秀員工掛冠離去，造成劣幣驅(qū)逐良幣的結(jié)果。6. 缺乏共通標(biāo)準(zhǔn)的全球職務(wù)體系 ( )因應(yīng)組織快速發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部人才轉(zhuǎn)調(diào)或者借調(diào)已成為常態(tài)，面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的人力 資本相互移轉(zhuǎn)問(wèn)題，不單單只是員工年資相互承認(rèn)的問(wèn)題，最重要的是各行業(yè)之間的薪 資水平不同，各區(qū)域之間的生活物價(jià)水平亦不相同，在進(jìn)行員工職務(wù)轉(zhuǎn)調(diào)或借調(diào)時(shí)，如 何在不調(diào)整員工薪資的情況下，達(dá)到組織與個(gè)人平衡之間公平，也就是說(shuō)既不會(huì)造成員 工內(nèi)心的不平衡， 也不會(huì)造成各子公司之間人事成本的沉重負(fù)擔(dān)， 將成為非常重要課題。集團(tuán)企業(yè)所面臨的人力資源信息系統(tǒng)的問(wèn)題1. 無(wú)法體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價(jià)值目前人力資源

7、信息系統(tǒng)大都只是提供人事、薪資、出勤的基本系統(tǒng)模塊，只有少數(shù) 幾家集團(tuán)企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用一些招聘、培訓(xùn)及績(jī)效等系統(tǒng)。整個(gè)信息系統(tǒng)的發(fā)展主軸都是 以功能為導(dǎo)向，并非是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向思考重點(diǎn)。舉例來(lái)說(shuō)：集團(tuán)公司希望建立一個(gè)以 3P (-為主軸的人力資源體系，即是職位付薪、能力付薪、績(jī)效付薪的管理制度。人力資源 信息系統(tǒng)應(yīng)該如何體現(xiàn)？以目前的基本系統(tǒng)的功能，只能純粹提供數(shù)據(jù)，但卻不具有管 理價(jià)值，更別能提說(shuō)能體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略價(jià)值。2. 異質(zhì)系統(tǒng)無(wú)法整合在公司發(fā)展過(guò)程中，不同時(shí)期開(kāi)發(fā)或購(gòu)買不同專業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，例如：培訓(xùn) 系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)等， 這些系統(tǒng)軟件所使用的開(kāi)發(fā)工具， 可能是早期的開(kāi)發(fā)工具； 如

8、：； 也有可能是新的開(kāi)發(fā)工具，如 。而不同的開(kāi)發(fā)工具之間，所使用系統(tǒng)架構(gòu)不同，系統(tǒng) 之間很難進(jìn)行整合，各個(gè)系統(tǒng)就有如系統(tǒng)孤島。同樣的問(wèn)題也存在于各子公司不管是自行開(kāi)發(fā)或者外購(gòu)系統(tǒng)，其心態(tài)大都是目前公司欠缺何種系統(tǒng)就購(gòu)買或者開(kāi) 發(fā)何種系統(tǒng)，這種【頭痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳】作業(yè)模式，并非是【整體規(guī)劃、分布實(shí)施】 方式進(jìn)行規(guī)劃，只在乎能解決現(xiàn)狀，但非從長(zhǎng)遠(yuǎn)集團(tuán)信息化發(fā)展目標(biāo)來(lái)思考，是造成嚴(yán) 重信息管理問(wèn)題之所在。3. 信息化程度不一致由于集團(tuán)企業(yè)的屬性， 其下子公司所跨足的產(chǎn)業(yè)可能來(lái)自各個(gè)產(chǎn)業(yè)， 而不同的產(chǎn)業(yè)， 信息化的程度就有所不同，例如：高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)之間，前者信息化的程度較 強(qiáng)，后者就較微

9、弱。同樣的，集團(tuán)公司跟子公司之間也存在同樣的問(wèn)題，有些子公司信 息化程度甚至遠(yuǎn)比集團(tuán)公司更加先進(jìn)，如何快速調(diào)整成為一致，并非是短期間即可以達(dá) 成。解決集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的根本之道1. 重新思考整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略方向目前的集團(tuán)公司的人力資源的工作大都只是被動(dòng)著收集團(tuán)總?cè)肆?shù)據(jù)、頒布公司人 事命令、集團(tuán)政策及制度的制訂以及監(jiān)督各子公司人力資源使用現(xiàn)況等。所從事的工作 大都還只是事務(wù)性人力資源工作工作，如何從行政事務(wù)的工作角色轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略角色是大 一挑戰(zhàn)。首先認(rèn)清集團(tuán)人力資源部工作角色。若想成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，就必須清楚整個(gè)集團(tuán) 發(fā)展方向，及了解集團(tuán)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，重新厘清組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么

10、？集團(tuán)現(xiàn) 有的人才是否足夠？現(xiàn)有的人力資源管理政策及制度是否需要調(diào)整？現(xiàn)有人力資源信息 系統(tǒng)是否能夠滿足？而子公司與集團(tuán)公司之間的人力資源政策是否一致？由被動(dòng)等待問(wèn) 題，改變?yōu)橹鲃?dòng)了解問(wèn)題及解決問(wèn)題。讓集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向與組織發(fā)展戰(zhàn)略一致。再者，確認(rèn)集團(tuán)企業(yè)人力資源整體發(fā)展策略。不同經(jīng)營(yíng)型態(tài)不同，對(duì)于人力資源整 體發(fā)展策略亦會(huì)有所差異，國(guó)有企業(yè)大都遵循黨織部所規(guī)定人力資源政策為發(fā)展主軸， 而民營(yíng)企業(yè)則依行業(yè)特性及關(guān)注人力資源的重點(diǎn)而有所差異。例如太平洋保險(xiǎn)集團(tuán)就是建構(gòu)一個(gè)以【素質(zhì)】 ()模型為主軸的人力資源體系，讓個(gè)人能力與績(jī)效能相互掛勾，以達(dá) 到組織整體績(jī)效全面提升的目的；而頂新 (康師傅

11、 )集團(tuán)則強(qiáng)調(diào)建構(gòu)一個(gè)以【培訓(xùn)】或【學(xué) 分】為主軸的人力資源體系，藉此要求員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，以達(dá)到員工能力全面提升的目的。 而集團(tuán)總部是采用【集中領(lǐng)導(dǎo)、地方分權(quán)】的管理模式或者是【中央集權(quán)】的管理模式， 也會(huì)影響整個(gè)集團(tuán)企業(yè)人力資源整體的未來(lái)發(fā)展方向。2. 尋求專業(yè)管理咨詢顧問(wèn)公司，進(jìn)行人力資源體系重建透過(guò)與大型專業(yè)管理咨詢顧問(wèn)公司合作，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)人力資源管理理念及思維， 并參考其它集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)，藉以吸取經(jīng)驗(yàn)。此外當(dāng)顧問(wèn)在進(jìn)行企業(yè)問(wèn)題的分析與診斷時(shí)，可 以實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)現(xiàn)行問(wèn)題以及可能發(fā)生的潛在問(wèn)題。除了與大型專業(yè)管理咨詢顧問(wèn)可以合作之外，亦可以與其它專研某種行業(yè)管理咨詢 公司，或者是專攻某種領(lǐng)域人力

12、資源管理企管顧問(wèn)公司合作。例如： 華信惠悅公司即 專攻在薪酬體系建立，特別是全球職務(wù)體系 ( )建立是必須對(duì)于全球薪資水平調(diào)查數(shù)據(jù)， 具有一定的可信度，再搭配集團(tuán)整體職務(wù)及職等的設(shè)計(jì)，整個(gè)方案才能獲得各子公司的 信賴。而總公司尋求因此在尋找這些管理咨詢顧問(wèn)公司時(shí)，也必須考慮母子公司之間管 理制度相互協(xié)調(diào)性。而如何讓這些管理咨詢公司之間彼此所設(shè)計(jì)的人力資源管理體系能 夠相互整合，也是集團(tuán)總部所必須謹(jǐn)慎思考的重點(diǎn)。此外集團(tuán)企業(yè)的特色之一是集團(tuán)公司與子公司可能分布于不同區(qū)域或者跨產(chǎn)業(yè)經(jīng) 營(yíng)，就個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而言，極少有管理咨詢公司能夠同時(shí)兼顧整個(gè)集團(tuán)公司的需求，因此在 進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的人力資源體系規(guī)劃及信息

13、化規(guī)劃時(shí)，最佳的方法由集團(tuán)總部進(jìn)行整體規(guī) 劃，由子公司派專人參與，即是集團(tuán)公司擁有主控權(quán)，子公司則具有參與建議權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1. 統(tǒng)一集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略方向。2. 降低整體咨詢成本3. 易于進(jìn)行項(xiàng)目控管4. 易于進(jìn)行人力資源調(diào)派。缺點(diǎn)：1. 欠缺跨產(chǎn)業(yè)人力資源管理的知識(shí)。2. 溝通協(xié)調(diào)的難度增高。3. 耗費(fèi)人工成本及時(shí)間較長(zhǎng)。 .3. 建立一個(gè)集團(tuán)人力資源共享的信息服務(wù)平臺(tái)【欠缺一個(gè)集團(tuán)人力資源共享的信息服務(wù)平臺(tái)是目前所有集團(tuán)總監(jiān)心中永遠(yuǎn)的痛! 】要達(dá)到整個(gè)集團(tuán)人力資源信息透明化的境界，讓所有數(shù)據(jù)集中、程序集中，就必須痛定 思痛，認(rèn)真地解決這個(gè)問(wèn)題。整個(gè)集團(tuán)公司對(duì)于人力資源信息系統(tǒng)的要求非常高，所需

14、 要的系統(tǒng)規(guī)格亦有所不同?；旧希瘓F(tuán)公司人力資源信息系統(tǒng)必須滿足以下的基本需 求。3.1 必須完整體現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)流程能相互結(jié) 合。3.2 能同時(shí)滿足多行業(yè)、多公司對(duì)人力資源管理的需求。3.3實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理， 隨時(shí)監(jiān)控各個(gè)專業(yè)及省市子公司， 保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性以及時(shí)性。3.4 進(jìn)行多層次數(shù)據(jù)匯總，為各層次管理階層提供決策分析數(shù)據(jù)。3.5 具有完整的系統(tǒng)接口。 （必須與公司的等相互串接 ）整個(gè)集團(tuán)企業(yè)在推行人力資源管理信息服務(wù)平臺(tái)的規(guī)劃時(shí)，必須依照各集團(tuán)信息化 程度的不同而有所差異，大約劃分為四個(gè)階段第一階段：規(guī)劃集團(tuán)人力資源信息化基礎(chǔ)建設(shè)，整合所有集團(tuán)人力數(shù)據(jù)不論

15、集團(tuán)公司與子公司是使用同一套人力資源信息系統(tǒng)，或者于外部建立一個(gè)共同 平臺(tái)，讓所有母子公司可以自動(dòng) 所有的人力資源數(shù)據(jù)， 目的都是為了讓集團(tuán)總部能對(duì)于 整體集團(tuán)人力資源的運(yùn)用情況，能夠更加準(zhǔn)確的掌握。此外母子公司有共同組織架構(gòu)體 系以及統(tǒng)一薪資體系，在進(jìn)行內(nèi)部管理或者人員轉(zhuǎn)調(diào)時(shí)，將可以減少內(nèi)部大量的管理及 溝通成本。第二階段：設(shè)置集團(tuán)電子化流程平臺(tái)，讓人力資源的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。以往集團(tuán)公司與子公司之間的系統(tǒng)都是各自獨(dú)立的，彼此之間的信息跟流程都存在 著斷層，母子公司之間就有如一座訊息孤島，集團(tuán)電子化流程平臺(tái)，就是讓所有集團(tuán)公 司或子公司的人力資源的作業(yè)流程都可以運(yùn)用電子流程的方式， 將

16、所有的信息同步串連， 讓所有的流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息透明化。第三階段：建置各項(xiàng)專業(yè)人力資源系統(tǒng)，解決現(xiàn)行集團(tuán)公司所面臨眾多人力資源管 理問(wèn)題。1. 運(yùn)用招聘系統(tǒng)，建立集團(tuán)人才庫(kù)。面對(duì)未來(lái)的人才大戰(zhàn)，想要比別人更快掌握到人才信息，運(yùn)用招聘系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)人 才庫(kù)管理則是最快且最好的方法。集團(tuán)人才庫(kù)的建立來(lái)自三個(gè)方面： 1.外部招聘網(wǎng)站 （例如： 51 、英才網(wǎng)、智聯(lián)網(wǎng)等 ）2, 企業(yè)外部網(wǎng)站的人才招聘訊息。 3.集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有人才數(shù)據(jù)。只有讓三者同步整合招聘 系統(tǒng)，才能隨時(shí)進(jìn)行集團(tuán)人才庫(kù)的管理及查詢。此外未來(lái)的人才絕對(duì)不會(huì)只局限在中國(guó)，真正集團(tuán)化企業(yè)所需要的人才絕對(duì)是國(guó)際 化人才，人才來(lái)源絕不會(huì)只來(lái)自單一區(qū)

17、域或者單一國(guó)家，因此在建立集團(tuán)人才庫(kù)時(shí)，應(yīng) 該從國(guó)際人才庫(kù)的角度進(jìn)行思考，除了各區(qū)域人才招聘流程必須統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之外，還必須 考慮多語(yǔ)言以及注意各區(qū)域人才使用外部招聘網(wǎng)站的習(xí)性問(wèn)題。2.運(yùn)用學(xué)習(xí)培訓(xùn)系統(tǒng)，有效管理骨干人才培訓(xùn)發(fā)展記錄以往都是集團(tuán)公司與子公司各自規(guī)劃培訓(xùn)體系， 造成許多訓(xùn)練資源的浪費(fèi)， 事實(shí)上， 所有的訓(xùn)練課程及記錄都應(yīng)該由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃及管理，統(tǒng)籌規(guī)劃一個(gè)學(xué)習(xí)訓(xùn)練 平臺(tái)，記錄所有的課程開(kāi)課情況、教材管理、講師管理以及所有員工的學(xué)習(xí)記錄，特別 是骨干人才培訓(xùn)階梯，更應(yīng)該有專門項(xiàng)目進(jìn)行管理。集團(tuán)骨干人才的培養(yǎng)，不單單只是提供課程信息，整個(gè)課程設(shè)計(jì)重點(diǎn)必須以國(guó)際化 為核心，增加實(shí)務(wù)

18、管理課程以及企業(yè)個(gè)案分析，讓骨干人才具有更多國(guó)際化思及實(shí)戰(zhàn)管 理經(jīng)驗(yàn)。此外運(yùn)用工作崗位輪調(diào)或者海外派駐的方式，亦可以讓人才工作豐富化、擴(kuò)大 化。此外訓(xùn)練方式亦有所改變，傳統(tǒng)課堂固定式培訓(xùn)將逐漸被取代，設(shè)立集團(tuán)虛擬學(xué)習(xí) 訓(xùn)練中心，才是趨勢(shì)所在，運(yùn)用在線學(xué)習(xí) ( )方式輔助課堂式教育訓(xùn)練，讓訓(xùn)練的成效更 加顯著。3. 運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效評(píng)核結(jié)果公平透明化。傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)都是采用人工操作方式進(jìn)行，不僅子公司無(wú)法針對(duì)員工績(jī)效進(jìn) 行管理，集團(tuán)總部無(wú)法針對(duì)骨干人才進(jìn)行追蹤。運(yùn)用在線 360度績(jī)效回饋 (360 )制度以及 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (, )的績(jī)效管理，讓績(jī)效評(píng)估結(jié)果公開(kāi)透明化，所有員工可以在線查詢個(gè) 人績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)亦可以隨時(shí)查詢員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，集團(tuán)公司亦可以針對(duì)骨干人才的績(jī) 效進(jìn)行追蹤，讓績(jī)效管理成為推動(dòng)集團(tuán)前進(jìn)的助力。第四階段：設(shè)置集團(tuán)企業(yè)入口門戶及知識(shí)管理體系，讓集團(tuán)信息透明化以及知識(shí)價(jià) 值最大化。 .設(shè)立全球員工入口門戶，讓所有集團(tuán)訊息公開(kāi)透明化，設(shè)立全球知識(shí)管理平臺(tái)，讓 核心的關(guān)鍵技術(shù)有系統(tǒng)保留在公司內(nèi)部，如以上所述，子公司對(duì)于集團(tuán)公司相關(guān)