優(yōu)化服務(wù)流程 提升賓客滿意度

1、優(yōu)化服務(wù)流程 提升賓客滿意度摘要：本文通過對服務(wù)流程的分析，闡述了服務(wù)流程優(yōu)化的重要性，并以酒店服務(wù)流程優(yōu)化為例論述了服務(wù)流程優(yōu)化的原則和方法。 Abstract: The thesis explains the importance of the service process optimization, based on the analysis of service process. It mainly discusses the services principles and methods of process optimization through an example of h

2、otel sEivice process. 關(guān)鍵詞：酒店；服務(wù)流程；流程優(yōu)化；賓客導向 0引言 流程，英文Press，也譯為過程。能被簡單地定義成：為達到某種特定的、可用的管理目標而需要的一系列步驟和動作。企業(yè)運行于流程中，從企業(yè)內(nèi)部的工作流程到企業(yè)外部的市場交易流程。通常企業(yè)的工作流程可以分為經(jīng)營流程、管理流程和服務(wù)流程。服務(wù)流程是指顧客享受到的、由企業(yè)在每個步驟和環(huán)節(jié)上為顧客所提供的一系列服務(wù)的總和。一家企業(yè)流程一旦確立后，通常就不會有人再去考究其是否正確，而服務(wù)質(zhì)量問題往往就出在流程本身，如走客房的查房是國內(nèi)酒店所特有的服務(wù)流程，環(huán)節(jié)較多： 賓客結(jié)賬退房收銀員通知客房部客房服務(wù)員查房將檢

3、查結(jié)果告知收銀員，收銀員再給客人結(jié)賬。 由于客房服務(wù)員檢查一間走客房通常需要3分鐘時間，賓客結(jié)賬時等候時間較長，因此產(chǎn)生怨言，導致不滿。近幾年，一部分飯店已對結(jié)賬離店流程進行優(yōu)化，實行退房免查房制度，簡化了流程：賓客結(jié)賬退房收銀員詢問賓客當日在客房有無消費根據(jù)賓客自報情況予以結(jié)賬。酒店給予賓客充分的信任，并給部門一定額度的免查房損失授權(quán)。流程的優(yōu)化提高了結(jié)賬退房的速度，改進了服務(wù)，提升了賓客的滿意度。 流程優(yōu)化可追溯到上個世紀90年代，美國管理學家加里哈默爾（Gary Hamel）和詹姆斯錢皮（James AChampy）提出了流程再造、流程變革的思想，錢皮和哈默的“再造”定義，簡言之，就是以

4、工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。一些企業(yè)如IBM、HP等公司在流程再造方面做了嘗試，并取得了較大的收效。但對大多數(shù)企業(yè)而言，要取得“再造”突破性的成果不僅面臨很大的風險，而且還需要強大成熟的IT技術(shù)體系的配合與支撐，同時人的因素對流程再造的過程和結(jié)果影響也非常大。流程再造思想逐漸回歸理性，出現(xiàn)了改良派流程優(yōu)化的思想。與流程再造不同，流程優(yōu)化強調(diào)持續(xù)改進，一點點地進行“量變”，最終達到 “質(zhì)變”。 思想?yún)R報 /sixianghuibao/ 企業(yè)要優(yōu)化服務(wù)流程，就必須研究流程的每個步驟每個細節(jié)。下面

5、是迪斯尼排隊流程的設(shè)計個案，從中我們可以學習如何優(yōu)化服務(wù)流程，提升服務(wù)品質(zhì)。 迪斯尼公園每年都有大量的游人前往。但是到公園游玩時間往往要排隊等待。如果排隊時間過長，許多人就會選擇放棄。為更好為游客提供服務(wù)，迪斯尼對自己的服務(wù)流程做出了一系列調(diào)整，甚至對自己的崗位設(shè)計都采取了變通的方式。開始迪斯尼樂園設(shè)計了“小丑”的崗位。當游客排隊心情煩躁的時候，隊伍的旁邊就會蹦出一個小丑，為游客提供各種滑稽的表演。小丑的出現(xiàn)，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。 但一直看小丑表演游客也會心生厭煩的，于是，迪斯尼樂園又設(shè)計了一個崗位，這個崗位可稱作“雜事處理崗”。崗位的產(chǎn)生源自對游

6、客需求深層次的分析。迪斯尼樂園充分利用游客排隊等待的這段時間，為游客辦理各類相關(guān)事項，如預訂飯店、機票，安排后續(xù)的旅行路線，等等，在很大程度上緩解了游人的焦急情緒。 經(jīng)過觀察，迪斯尼樂園又發(fā)現(xiàn)，排隊的人群中最煩惱的就是站在隊伍最后的那個游客。為了解決這個問題，迪斯尼確定了這樣一個程序，即每過5分鐘廣播一次最后一名游客到達售票處還需要的時間。人最害怕的就是沒有確定感，一旦有了確定性，最后一名游客的心情也就平和了許多。 代寫論文 1服務(wù)流程優(yōu)化原則 11 以賓客為導向一般企業(yè)往往忽視對賓客需求的研究與挖掘，而以內(nèi)部管理為核心設(shè)計流程，即服務(wù)流程的起點和歸宿都是管理，賓客利益需要服從內(nèi)部管理的需要，

7、因而導致由內(nèi)到外的、一廂情愿的服務(wù)流程設(shè)計模式，缺乏對賓客需求的真正關(guān)注。不轉(zhuǎn)變此觀念，企業(yè)就無法通過服務(wù)流程優(yōu)化而提高服務(wù)質(zhì)量的。以賓客為導向的流程意味著企業(yè)必須真正以賓客為服務(wù)流程的起點與終點，圍繞賓客體驗、賓客利益、賓客滿意度而進行流程優(yōu)化。對賓客需求的理解與把握，是服務(wù)流程優(yōu)化的第一步，也是酒店打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)中的關(guān)鍵。酒店需了解目標客源市場賓客生活習慣，對飯店產(chǎn)品、服務(wù)方式與服務(wù)渠道的偏好，從而設(shè)計賓客喜歡的服務(wù)流程，提供吻合賓客需求的服務(wù)，提升賓客的滿意度。如商務(wù)客房是賓客的第二辦公室，客人需要安靜的辦公和休息環(huán)境，客房服務(wù)應(yīng)以暗的為主，盡量減少進房的次數(shù)、避免打擾住客。蘇州亞致精品酒

8、店是一家高檔的商務(wù)飯店，酒店在充分研究商務(wù)賓客需求的基礎(chǔ)上，對客房服務(wù)流程進行了優(yōu)化。酒店在客房衣櫥內(nèi)設(shè)計了一個管家服務(wù)箱（butler zox），服務(wù)箱在客房內(nèi)外都可以開啟，門外設(shè)有開口，供客房服務(wù)員管家開啟。服務(wù)箱內(nèi)外設(shè)置提示燈，起到賓客與管家溝通信息、傳遞服務(wù)的作用。賓客若需洗衣、擦皮鞋，可將填好的洗衣單和衣服、鞋子放入服務(wù)箱內(nèi)，打開提示燈，管家在樓層巡視時發(fā)現(xiàn)有客房門外服務(wù)箱提示燈亮了，即可用鑰匙打開服務(wù)箱，悄悄取出賓客的物品，待衣服洗好、皮鞋擦過后，再悄悄放入服務(wù)箱。住客的留言、傳真和報紙同樣也可通過服務(wù)箱送達客房內(nèi)。這種客房對客服務(wù)流程的設(shè)計，可以最大程度減少服務(wù)員進客房次數(shù)，還賓

9、客一個安全的住宿環(huán)境，很好地詮釋了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“無干擾服務(wù)”的理念。香港半島酒店的擦鞋服務(wù)柜同樣有異曲同工之處。飯店在客房門邊設(shè)有一個服務(wù)柜，柜門有兩扇，一扇在客房內(nèi)，一扇房門外（見圖1），住客將需要擦的皮鞋放在服務(wù)柜內(nèi)，服務(wù)員從門外打開柜門取走，擦好后在放入擦鞋柜內(nèi)。 作文 /zuowen/ 以賓客為中心以賓客為中心，酒店員工就必須以賓客身份去經(jīng)歷整個服務(wù)過程，真正站在賓客的角度對服務(wù)產(chǎn)品進行模擬消費體驗，記錄下來“賓客”認為最重要的東西，并根據(jù)感受對流程進行修改和完善。為更好地從賓客角度去體驗、感受酒店服務(wù)流程，日本東京帝國飯店在酒店內(nèi)部推行“住店研修制”：安排優(yōu)秀員工及管理者作為賓客住在本

10、酒店客房、到餐廳點菜，體會酒店所提供的服務(wù)，從而找出影響服務(wù)質(zhì)量的問題所在，進行流程的優(yōu)化。 服務(wù)流程優(yōu)化同樣離不開賓客的參與，喜來登飯店有一句格言：在旅館經(jīng)營方面，賓客比酒店經(jīng)理更高明。賓客是流程優(yōu)化最直接、最大的信息來源，能對酒店服務(wù)流程提出有價值的看法和建議。酒店可以邀請重要賓客參與到流程優(yōu)化中去，體驗優(yōu)化前后的服務(wù)流程，與賓客實現(xiàn)真正的互動，只有這樣才能使服務(wù)流程圍繞賓客需求而進行優(yōu)化。美國迪斯尼樂同是世界上罕見的特大型游樂團，它以設(shè)施完美和設(shè)計的精巧著稱于世。主體工程竣工之際，它的設(shè)計者世界著名建筑大師格羅培斯卻為連接景點與景點之間的路徑費盡了神思。在設(shè)計的近百個方案中，沒有一個令其

11、滿意。最后格羅培斯想到了一個辦法，由游客參與設(shè)計。他當即要求施工部在樂園撒上草種。草種按要求在樂園中撒上了，沒多久，小草生長出來了，整個樂園的空地都被綠草覆蓋。在迪斯尼樂園提前開放的半年里，草地 簡歷大全 /html/jianli/ 中國論文聯(lián)盟被游客踩出許多小道,這些踩出的小道有窄有寬，優(yōu)雅自然。第二年，格羅培斯安排工人按這些踩出的痕跡鋪設(shè)了人行道。1971年在倫敦國際園林建筑藝術(shù)研討會上,迪斯尼樂園的路徑設(shè)計被評為世界最佳設(shè)計。格羅培斯認為游人自己踩出來的道才是最優(yōu)化、最直接的道路。 體現(xiàn)整體服務(wù)的思路服務(wù)流程的優(yōu)化需體現(xiàn)酒店整體服務(wù)的思路，即整合全酒店的資源，以流程突破部門界限，全體員工

12、共同努力改進服務(wù)品質(zhì)。酒店管理者必須明確，誰應(yīng)該對服務(wù)質(zhì)量和賓客滿意度負責？分析酒店滿意度評價，即可發(fā)現(xiàn)相當部分的賓客投訴是針對酒店設(shè)備設(shè)施（硬件）的投訴，如淋浴噴頭出水問題、空調(diào)冷暖溫度問題等等。通常賓客會直接向前臺部門員工投訴，賓客不滿意的壓力都集中在前臺。雖然前臺是飯店與賓客之間最重要的觸點（Touch Point），但前臺部門員工自身提升賓客滿意度的能力有一定的限度，前臺賓客服務(wù)流程需要后臺部門的有力配合才能正常運轉(zhuǎn)。因此從全面質(zhì)量管理的角度，必須由酒店前后臺的各個部門都建立以賓客為中心的服務(wù)流程，才能全面提高服務(wù)質(zhì)量。在流程優(yōu)化中，飯店管理者可以借助“流程穿越”的工作方式，去切身感受

13、到賓客服務(wù)不僅是前臺部門的工作，更是全酒店共同的責任。 一線員工參與服務(wù)流程的設(shè)計很多飯店實施“倒金字塔型”管理，允許員工參與飯店的部分決策中來，就是基于在服務(wù)過程中，一線員工要比管理層和決策層更貼近于賓客，更能了解賓客真正的需求。此外，一線員工參與優(yōu)化服務(wù)流程，能夠增強他們對服務(wù)流程的認可，調(diào)動員工執(zhí)行該流程的積極性。 2服務(wù)流程優(yōu)化方式 服務(wù)流程優(yōu)化有三種方式：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。1 水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個完整的工作（服務(wù)流程）；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并為賓

14、客提供單一的接觸點，如“一站式”、“一鍵式”、“一卡式”服務(wù)，可以給賓客提供最大的便利。 前臺服務(wù)一站式在酒店組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中，層級和崗位劃分過細，不利于為賓客服務(wù)。如入住接待服務(wù)，賓客長途跋涉，來到飯店，要求入住登記手續(xù)越快捷、越簡單越好。然而，目前我國很多酒店總臺設(shè)有接待、收銀、問訊等崗位，分屬不同部門，導致賓客辦理入住手續(xù)時先在接待處登記、再到收銀處交付押金，然后再回到接待處拿取房卡及鑰匙。賓客左右移動，非常不便；且等候時間過長。如以賓客的需求為導向，酒店可以模糊崗位區(qū)間設(shè)置，將原先總臺的收銀、接待和問詢等崗位合并為一個崗位，代之以”一站式”服務(wù)，則會給賓客帶來很多方便。又如酒店“金鑰匙”

15、理念的出現(xiàn)，打破了服務(wù)界限，目前諸多飯店在強化并廣義化金鑰匙概念，在飯店設(shè)置一站式服務(wù)：賓客在飯店只要找到一位員工就能解決他們的問題。 論文網(wǎng) 賓客服務(wù)一鍵通住客都有這樣的經(jīng)歷，住在酒店，如果需要酒店提供相關(guān)的服務(wù)，需從客房內(nèi)厚厚的服務(wù)指南找出相關(guān)的酒店服務(wù)電話，非常不便。近年來，不少酒店對客房電話溝通流程進行了優(yōu)化，成立了賓客服務(wù)中心，在客房設(shè)置“一鍵通”電話服務(wù)，提供快捷服務(wù)。住在酒店，不論是需要商務(wù)服務(wù)還是客房送餐服務(wù)，賓客只要按一個號，就能解決一切問題。所謂 “服務(wù)一鍵通、溝通零距離”。酒店一鍵通服務(wù)，打破了傳統(tǒng)的服務(wù)體系和部門界限，真正將方便讓給了賓客。上海瑞吉紅塔飯店、JW萬豪飯店

16、等飯店都有為賓客提供類似“一鍵通”的服務(wù)。 垂直工作整合垂直工作整合是指授予一線員工一定的起來及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事情能當場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報。以賓客投訴處理流程為例，前臺人員往往缺乏足夠資源，無法及時、有效地解決問題。流程核心問題集中表現(xiàn)在：前臺直接處理能力低、投訴處理口徑不一致、問題解決治標不治本、投訴處理賓客滿意度低。因此，需要將前臺直接處理率、重復投訴次數(shù)等指標引入優(yōu)化后的流程控制目標，一方面，通過建立明確的一線人員分層授權(quán)體系，在輔以有效監(jiān)控的條件下，刪除不增值環(huán)節(jié)、縮短投訴處理時間，將問題盡可能地前移解決；另一方面，后臺部門應(yīng)根據(jù)前

17、臺需要，為前臺投訴處理人員開發(fā)相應(yīng)的輔助軟件，整合現(xiàn)有的多個處理平臺，并進行必要的指導與培訓，提升前臺咨詢、投訴處理的工具和手段。如，某國際飯店管理集團，將分散在多部門的投訴處理工作納入了一體化管理體系，具體做法是將酒店服務(wù)問題分為四大類：低度嚴重、中高度嚴重、高度嚴重及災難性嚴重問題，并分別列出常見的問題，做出用于“服務(wù)補救”的預算，規(guī)定每類服務(wù)問題補救所耗的費用，并允許員工有一定的權(quán)限，對賓客進行“服務(wù)補救”。流程的優(yōu)化大大縮短了處理賓客投訴的時間，提高了前臺直接處理率。 代寫論文 工作次序最佳化是指利用工作步驟的調(diào)整，達到流程次序最佳化。如賓客在餐廳用餐，結(jié)賬的服務(wù)流程通常包括5個步驟：賓客要求結(jié)賬服務(wù)員向賓客確認取得賬單并請賓客過目得到賓客付款并詢問賓客是否需要發(fā)票回到收款臺取得零錢和發(fā)票將發(fā)票和零錢交給賓客，整個過程大約要10分鐘。 通過對工作步驟的調(diào)整，進行優(yōu)化后的餐廳結(jié)賬流程：服務(wù)員發(fā)現(xiàn)賓客要求結(jié)賬后與賓客確認準備賬單、發(fā)票及零錢請賓客確認賬單，接受賓客付款并提