自有品牌誰說一定要大容量低價格

1、第一步：戰(zhàn)略規(guī)劃立足當(dāng)前，著眼未來超市自有品牌”在西方一些發(fā)達國家的市場占有率已經(jīng)達到30%甚至 40%，實現(xiàn)了零售企業(yè)發(fā)展中長期贏利的戰(zhàn)略功能， 其根本原因就在于其高達 20%-50% 的商品毛利率。而 對于眾多本土零售企業(yè)， 除了一些實現(xiàn)了大規(guī)模市場布局的連鎖超市比如人人樂， 聯(lián)華，華 潤萬家等做的稍規(guī)范成熟以外， 更多的連鎖超市在操作 “自有品牌”時存在許多認識上的誤區(qū) 的和操作手法的粗糙。“超市自有品牌”工程對于中國本土零售企業(yè)， 總體仍處于成長的初級階段， 相關(guān)經(jīng)驗和 管理方面有很多不足，和家樂福，沃爾瑪，樂購等世界零售巨頭之間的差距還很大。如何規(guī) 范，高效的導(dǎo)入和操作 “超市自有品

2、牌”工程成為本土零售企業(yè)的迫切需求。筆者從本企業(yè)與上游連鎖零售企業(yè) OEM/ODM 成功合作的實踐探索得出一套行之有效 的辦法，供廣大有志向于操作 “超市自有品牌”工程的本土零售企業(yè)高層參考。（以下涉及的企業(yè)相關(guān)名稱為化名）實戰(zhàn)案例：背景資料：騰龍企業(yè)經(jīng)營十多年，已經(jīng)實現(xiàn)跨區(qū)域一，二線城市網(wǎng)點布局，共有門店鋪 30 間，單 店面積在 8000-15000 平方米左右，近幾年同業(yè)競爭加劇， 單店鋪贏利能力急劇下降。 迫于 形式，公司高層在三年前就啟動了 “超市自有品牌”工程。經(jīng)過三年的運做，已經(jīng)開發(fā)了包裝 食品，日用品近 40個品種的商品，價格定位在比同品類商品便宜10%-20% 。但銷售狀況不

3、溫不火，只有五種單品才進入了同品類商品銷售排行前五名。 而且所有自有品牌商品均是 統(tǒng)一用“騰龍”企業(yè)商標(biāo)，包裝極其簡易，基本上是用成本最低的包材再印自己的標(biāo)貼。 對于 商品市場調(diào)研究，機會分析，包裝設(shè)計，品控流程，推廣手法顯得隨意和雜亂無章， 屬于“拍 腦袋”式典型的粗放式運營。針對此情況，我們與該公司高層經(jīng)歷了多次深入溝通， 其間有許多觀念上的碰撞， 最后 達成共識，在傳統(tǒng)的操作模式中融入了許多破舊立新的做法。 并以沐浴露產(chǎn)品為切入點進行 操作。根據(jù)該企業(yè)的原來的總體發(fā)展規(guī)劃， 只將自有品牌的功能定位于 “提升商品毛利 ”，以應(yīng) 對競爭，提高門店銷售毛利。而該企業(yè)不論是網(wǎng)絡(luò)還是資金積累都已經(jīng)

4、達到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模， 經(jīng)過對企業(yè) SWOT 的分析，我們建議賦予 “超市自有品牌 ”工程更大的發(fā)展使命和戰(zhàn)略功能：1，明確短期和中期的四個戰(zhàn)略功能：提升門店商品毛利率水平，塑造應(yīng)對競爭的獨特 利器，樹立顧客對于自有品牌的美譽度和忠誠度， 同時打造企業(yè)的營銷策劃等全面運營能力。2，長期戰(zhàn)略功能是成立獨立營銷公司，經(jīng)營獨立的品牌商品，將渠道拓展到自有超市 渠道以外的廣闊領(lǐng)域，成為企業(yè)另一贏利模式。戰(zhàn)略功能調(diào)整和確定后，企業(yè)為 “超市自有品牌 ”配備必要的企業(yè)資源予以支援。第二步：項目組 品牌經(jīng)理負責(zé)制之前， 騰龍企業(yè)的運做方式和很多同行一樣， 由策劃部牽頭， 采購部人員，各分店的店 長組成的兼職小組

5、， 向總經(jīng)理匯報決策。 決策的依據(jù)主要是根據(jù)各店長從一線反饋回來的商 品信息， 顧客購買行為信息。 這樣編制一是出于人力成本考慮， 二是出于領(lǐng)導(dǎo)人對管理團隊 的策劃能力過于自信。但在實際操作過程中，有許多弊端 策劃部的強項是零售賣場的包裝設(shè)計，商品促銷活動策劃以及 DM ?？脑O(shè)計，而在 發(fā)掘產(chǎn)品市場機會點，品牌設(shè)計，品牌的定位，產(chǎn)品的包裝設(shè)計，賣點的提煉，價格策略， 顧客心理研究， 產(chǎn)品專業(yè)屬性， 上游生產(chǎn)商監(jiān)控等方面的能力相對欠缺， 而這些核心能力是 操盤自有品牌商品必須的， 因此策劃部門感到力不從心， 做出來的商品成功率不高就很正常 了。而采購部和門店店長都是兄弟部門， 位高權(quán)重， 而且

6、事物繁忙， 且又不是在同一個地方 辦公，策劃部雖然有 “負責(zé)人 ”之名，但無其實權(quán)讓這些兄弟部門按時， 按質(zhì)按量的完成工作， 因此導(dǎo)致項目推動工作緩慢，散亂。原因很簡單， 零售行業(yè)偏重于管理出效益， 因此在零售企業(yè)內(nèi)部以管理型人才居多， 往 往比較缺乏經(jīng)營型的專才。而操盤手必須具備品牌設(shè)計， 專業(yè)市場調(diào)研，分析決策，策劃推廣，極強的產(chǎn)品專業(yè)鑒別， 供應(yīng)鏈管理等等綜合能力， 而具備這種能力的人才一般是上游制 造商企業(yè)的市場部歷練過多年的實戰(zhàn)派高手。觀察分析凡是自有品牌運做成功的零售企業(yè)， 幾乎都有自己品牌發(fā)展部門， 并且以項目小組的形式運作， 項目負責(zé)人直接向公司核心領(lǐng)導(dǎo) 人匯報溝通，并且具有橫

7、向調(diào)配企業(yè)兄弟部門完成項目工作的權(quán)力。騰龍企業(yè)認識到原來的弊端， 果斷改革為 “總經(jīng)理 +品牌經(jīng)理 +項目小組 ”的運做模式， 外 聘品牌經(jīng)理，采取項目負責(zé)制， 各成員的主要工作職責(zé)如下表。其中策劃部，采購部和店長 沿用企業(yè)現(xiàn)有人員兼職， 主要考慮在 “超市自有品牌 ”工程的初期的人力資源共享， 以節(jié)約成 本。待發(fā)展到一定規(guī)模之后獨立按照規(guī)劃的崗位編制。 為了最大限度的杜絕自有商品的質(zhì)量 事故這個很容易觸犯的 “硬傷 ”，特別編制專職品管督導(dǎo)崗位。項目成員 職責(zé)1， 總經(jīng)理負責(zé)最終決策 ,拍板 ,監(jiān)控項目投入產(chǎn)出比例 , 確保 “超市自有品牌 ”按照即定戰(zhàn)略推進。2，品牌經(jīng)理（項目經(jīng)理）統(tǒng)籌規(guī)

8、劃， 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)度安排小組成員進行市場調(diào)研究， 評估分析并分析待開發(fā)商品 的市場機會點， 品牌注冊，包裝設(shè)計風(fēng)格和包材確定，新品推廣策略以及 “自由品牌 ”商品的 品牌建設(shè)， 上游供應(yīng)鏈的管理， 品質(zhì)監(jiān)督控制等并 提出產(chǎn)品開發(fā)的投入產(chǎn)出核算， 提供可 行性報告供總經(jīng)理決策。以及產(chǎn)品上市后的數(shù)據(jù)分析，銷售跟進。3，小組其他成員A,策劃部（兼職）：負責(zé)必要的產(chǎn)品部件設(shè)計， 比如瓶子，盒子，標(biāo)貼，以及產(chǎn)品宣傳資料的編撰設(shè)計和制 作，自有品牌的品牌建設(shè)方案的策劃與實施；B，采購部（兼職）協(xié)助品牌經(jīng)理篩選， 評估上游生產(chǎn)廠家的資質(zhì)， 產(chǎn)能及配套能力； 收集上游相關(guān)包裝材 料廠家的配件信息，為核算開發(fā)成

9、本以及與 OEM 廠家議價提供科學(xué)翔實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) .C, 門店店長（兼職）：協(xié)助品牌經(jīng)理組織實施市場調(diào)研， 同類商品分析， 市場機會點發(fā)掘， 產(chǎn)品上市后的陳列， 數(shù)據(jù)分析反饋等。D, 專職品管督導(dǎo) :全面掌握并精通 “自由品牌 ”各類商品的特性，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，評估標(biāo)準(zhǔn)，全程擬訂并跟進上 游生產(chǎn)廠家品質(zhì)監(jiān)控流程；確保 “自由品牌 ”產(chǎn)品質(zhì)量；建立質(zhì)量危機處理機制。第三步：注冊商標(biāo)，分品牌運做騰龍企業(yè)之前的做法是：所有自有品牌商品上均沿用“騰龍 ”企業(yè)名稱， 不管是面包，大米，還是洗衣粉，紙巾，包裝簡易，但和貨架上其他同類知名品牌商品一比較，高下立現(xiàn)， 唯一的亮點就是價格便宜。 其實， 這也是很多國內(nèi)

10、連鎖零售企業(yè)做自有品牌的誤區(qū)：高層領(lǐng)導(dǎo)人認為自有品牌就是簡單的在產(chǎn)品上面貼一張標(biāo)簽， 標(biāo)上自己的名稱， 然后利用自己眾多 的店鋪銷售就行了，但事實并非如此 其一， 一個商標(biāo)無法承載相應(yīng)的商品品類。 比如用做食品可行， 但是用做日化用品就不 行了，因為商品有跨度， 它不符合消費者的品類聯(lián)想， 如果硬要突出企業(yè)商標(biāo)告訴 顧客 “你 看，這是我的自有商品 ”實在就太牽強附會了， 不利于銷售。 道理類似于： 蒙牛是賣牛奶的， 但是蒙牛的商標(biāo)如果用于開發(fā)電腦，你會怎么想？ 事實上，成熟的零售企業(yè)都會注冊不同 的品牌運作 “超市自有品牌 ”工程。我們建議騰龍企業(yè)分品類進行商標(biāo)注冊， 并且每個品牌在商標(biāo)設(shè)計

11、， 品牌內(nèi)涵， 目標(biāo)人 群定位，廣告語提煉等方面都要求用專業(yè)水準(zhǔn)操作。在個人護理品類，重新注冊了 “冰花之 戀”品牌，品牌廣告辭為 “吻我的時候，才知道我的好 ”。注冊品類包括化妝品，沐浴露 ，洗 發(fā)水等。這一步最為關(guān)鍵， 最考驗操盤手的功力， 決定了自有品牌商品的成敗。 但是這個步驟往 往是零售企業(yè)乃至很多上游制造商企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前最容易忽略的一環(huán)節(jié)。 這也是為什 么在企業(yè)界有高達 80%的新品失敗率的重要原因之一。 根源在于我們認為自己是最聰明的， 因此太自信了，自以為了解消費者，了解市場存在的機會點。而事實上往往被自己所欺騙。 騰龍企業(yè)以前開發(fā)的自有商品就是主要靠各個門店的店長粗放的

12、反饋信息， 大家一合計， 有 做頭，就上馬這個產(chǎn)品了。在和騰龍企業(yè)合作開發(fā)沐浴露這個品類時， 我們廠家抽調(diào)了資深營銷策劃人員， 與騰龍 方面合作成立聯(lián)合調(diào)研小組，花了半個月對 30 家自有門店以及競爭對手沃爾瑪，家樂福， 展開了詳細的市場調(diào)研，主要包括 1，市場沐浴露品牌矩陣分析 產(chǎn)品定位分析（按照高，中，低三個段位分類研究）口產(chǎn)品分析： 包裝材料，包裝設(shè)計風(fēng)格，容量設(shè)置，買點分析；口價格分析： 終端定價分析，各品牌的價格定位分布；口渠道分析： 分析同類商品的渠道策略，渠道利潤分析；口促銷分析： 分析同類商品的促銷策略，價格變動對于銷售的提升效果。2，相關(guān)品類銷售數(shù)據(jù)分析與消費行為，消費心理歸

13、納對于騰龍企業(yè)旗下 30 家門的沐浴露產(chǎn)品分兩條線統(tǒng)計分析：一是按照價格帶對銷售數(shù) 據(jù)分類統(tǒng)計，另外一條線就是按照不同的買點分類進行分類統(tǒng)計分析。研究之后，呈現(xiàn)一個清晰的現(xiàn)象：沐浴露產(chǎn)品零售價格在 13-20 元之間的品類的二線品牌銷量最大，占據(jù)了騰龍總銷量的 60% ，在同等知名度的情況下，包裝容量與零售價格之間的聯(lián)系并不成正比關(guān)系；凡是零售價格低于 13 元的雜牌銷量很差，僅僅占 5%； 25 元以上的高端價格，一線品 牌的銷售量占據(jù) 35%；以植物為牛奶，和玫瑰等純植物為買點的品種銷售量最大。從數(shù)據(jù)中可以明顯的看出騰龍的顧客是以中等消費能力的人群為主， 低消費能力顧客極 少，這與騰龍的商

14、圈選擇和市場定位不謀而合。項目組研究得出 市場機會如下：口 產(chǎn)品機會點：包裝材料差異化，選擇帶曲線的瓶，設(shè)計風(fēng)格走清新鮮艷路線；口買點創(chuàng)新 :在植物元素的基礎(chǔ)上 ,創(chuàng)新添加香精油配方和概念 , 在借鑒的基礎(chǔ)上創(chuàng)新 .口價格定位：零售價為 15 元 /瓶（ 1000ML ）。在定價上， 進行市場研究分析之前項目組內(nèi)部存在很大的爭議， 很多人想當(dāng)然的主張 “超市自有品牌 ”商品就應(yīng)該走 “大容量，低價格 ”的實惠路線， 最好把 1000ML 沐浴露做到零 售價格最 9 元10 元之間（整個超市最低）。而經(jīng)過嚴密的數(shù)據(jù)分析和現(xiàn)場消費行為觀察得出的結(jié)論和市場切入點面前， 持反對意見的人心服口服，至少，

15、 從理論上分析， 我們發(fā)掘 的市場切入點是把握性是最大的。最后，項目組確定開發(fā)四種沐浴露產(chǎn)品： “冰花之戀 ”植物香熏系列（牛奶嫩白，玫瑰香 體，薰衣草舒緩 ，桂花香薰）。第五步：篩選制造商 -把他當(dāng)兄弟，他會把你當(dāng)父母在這個環(huán)節(jié)， 騰龍企業(yè)屏棄行業(yè)內(nèi)許多零售企業(yè)為了壓縮成本盡量“壓榨 ”生產(chǎn)商家的做法，取得了良好的效果， 具體做法如下：在廠家的選擇上，硬件配置必須要有 GMP 生產(chǎn)車間，必須通過 ISO9001-2000 質(zhì)量體 系認證。在這個基礎(chǔ)上，太大的廠不選（事實上，你也不可能找寶潔給你生產(chǎn)），太小的廠 也不選 （盡管小廠給出的條件更優(yōu)惠，但是小廠家的綜合配套能力有缺陷），只選擇中等規(guī)

16、模的廠家。在軟件選擇上， 要求廠家具備豐富而良好的上游供應(yīng)商資源， 規(guī)范的生產(chǎn)流程， 嚴格的 品質(zhì)控制流程， 具備產(chǎn)品配方開發(fā)， 產(chǎn)品設(shè)計與采購， 營銷策劃， 市場運營方面的綜合能力。在給予生產(chǎn)廠家資金支持方面， 開辟行業(yè)之先河， 采取首批現(xiàn)金采購， 后續(xù)月結(jié)算的政 策。充分體現(xiàn)騰龍企業(yè)對于制造商的誠意，和 “真正打造戰(zhàn)略合作伙伴， 共求雙贏的 ”的戰(zhàn)略 眼光和經(jīng)營理念。如此一來， 制造商與零售商同心同德， 把零售商的事情真正當(dāng)成自家的事情去做， 從各 個環(huán)節(jié)給予零售商最大的支持。 比如， 在與騰龍合作的過程中， 我們就免費為騰龍?zhí)峁┥眢w 乳液（ 1：1 比例配送）作為產(chǎn)品上市的贈品支持，提供

17、自己的促銷隊伍予以支持，并全方 位的提供產(chǎn)品設(shè)計，營銷策劃方面的專業(yè)支持。第六步：營銷推廣策略 - 點與面的結(jié)合雙方項目組確定新品上市之前，用騰龍企業(yè)的每月一期的 20 萬份 DM ?？饷嬲嫱?廣，提前進行市場預(yù)熱。 上市首月買一瓶沐浴露即贈送一憑 60ML 身體乳液， 每個門店全部 采取端架或堆頭陳列。 這是 “點”的發(fā)力。在產(chǎn)品度過導(dǎo)入期后，重點是推廣 “超市自有品牌 ”，組織所有自有品牌商品集中陳列， 并輔以 DM 媒介，戶外推廣等手段， 開展 “騰龍自有品牌商品體驗節(jié) ”活動，加強消費者對 “自 有品牌 ”的認識，為塑造品牌知名度與美譽度做鋪墊。 光有“點”的發(fā)力遠遠不夠，還得要“

18、面”的提升來帶動。第七步：導(dǎo)購?fù)平?，銷售追蹤新品按照即定策略上市的前三個月， 我們和騰龍方面商定： 雙方組成的聯(lián)合項目推動小 組，在每個門店都設(shè)置一名導(dǎo)購員， 導(dǎo)購員主要由門店自己的工作人員擔(dān)任， 在上崗之前集 中到總部培訓(xùn)。 導(dǎo)購員除了銷售導(dǎo)向的功能外， 還要擔(dān)任市場調(diào)研員， 須詳細記錄顧客對于 新品的各種評價（包裝，價格，品質(zhì)，與同類品牌相比的印象，選購沐浴露的主要因素等， 本品成交率），匯同每天的銷售數(shù)據(jù)，集中反饋致總部進行分析跟蹤。事實上， 我們開創(chuàng)的 “超市自有品牌 ”商品也上導(dǎo)購員的創(chuàng)新舉措由于培訓(xùn)到位， 顧客也 覺得希奇， 加之顧客對于商場本身有一定的信任， 所以推薦成功率很高， 超出了我們當(dāng)初的 預(yù)期。第八步：質(zhì)量控制 專人專職質(zhì)量問題是捆饒零售商 “自有品牌 ”商品的硬傷， 國內(nèi)企業(yè)之所以在 “自有品牌 ”遭遇失敗， 很大一