銀行系統(tǒng)論文：對股改后我行績效考評體系建設(shè)的前瞻和思考

1、對股改后我行績效考評體系建設(shè)的前瞻和思考經(jīng)過近10年的探索和實踐，我行已初步建立了以經(jīng)濟(jì)利潤為核心，注重發(fā)展、回報和風(fēng)險綜合平衡，理念先進(jìn)、導(dǎo)向較為突出，兼具現(xiàn)實性和可操作性的績效考核辦法，客觀的說，當(dāng)前我行的績效考評體系較好的適應(yīng)了我行目前經(jīng)營管理體制機(jī)制的運(yùn)行，較好的發(fā)揮了績效激勵和總體資源配置的作用，為近年來我行業(yè)務(wù)經(jīng)營快速穩(wěn)定、有質(zhì)量的發(fā)展起到了積極的推動作用。隨著我國金融改革不斷深化，農(nóng)行股改進(jìn)程不斷加快，依據(jù)農(nóng)行股改的“面向三農(nóng)，整體改制，商業(yè)運(yùn)作，擇機(jī)上市”的十六字方針，農(nóng)業(yè)銀行的財務(wù)重組、公司治理、體制機(jī)制改革以及戰(zhàn)略定位的調(diào)整正有條不紊地加快進(jìn)行。股改后我行的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目

2、標(biāo)、公司治理結(jié)構(gòu)以及與股改相配套的各項管理制度和經(jīng)營機(jī)制都將會發(fā)生不同程度的變化。新的外部形勢對我行經(jīng)營管理水平提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，我行的績效考評體系必須圍繞將來業(yè)務(wù)經(jīng)營的變化，“因勢而變”。本文通過研究績效管理的理論，借鑒國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理方面的實踐，結(jié)合我行實際，在我行當(dāng)前績效考評體系的基礎(chǔ)上，針對股改后經(jīng)營管理可能發(fā)生的變化，前瞻性的探討如何進(jìn)一步完善我行績效考評體系，并提出一些粗淺的想法和建議。我行績效考評存在的不足隨著外部形勢的變化和我行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求，對比同業(yè)績效發(fā)展趨勢，我行績效考評工作與尚存在一些不足，需要進(jìn)一步完善。1、對績效考評的認(rèn)識不統(tǒng)一，為考核而考核的現(xiàn)象較為

3、突出。近幾年，我行逐步引入以經(jīng)濟(jì)增加值（經(jīng)濟(jì)利潤）為核心的價值管理理念，各級行對銀行價值最大化目標(biāo)雖取得了一定共識，但仍然存在認(rèn)識不統(tǒng)一，對考評內(nèi)涵理解不充分的情況。在自上而下的逐級績效考評中，下級機(jī)構(gòu)往往只是被動地接受上級機(jī)構(gòu)的考核，對整個績效考評體系缺乏認(rèn)同感。部分分支機(jī)構(gòu)及員工，簡單地將績效考評理解為完成上級行下達(dá)任務(wù)的手段和工具?？荚u過程中，除考評主管部門，其他部門及員工參與的程度相對較低，導(dǎo)致我行績效考評的理念及績效輔導(dǎo)和績效反饋等應(yīng)有的作用無法充分發(fā)揮。2、績效考評重點仍偏重短期效益，忽視長期持續(xù)發(fā)展。我行的績效考評體系中，經(jīng)濟(jì)利潤和經(jīng)濟(jì)資本回報率是考評的核心指標(biāo)，但由于當(dāng)前我行的

4、風(fēng)險管理手段仍較粗放，缺乏充分的全額計提風(fēng)險準(zhǔn)備機(jī)制，對潛在的信用風(fēng)險和市場風(fēng)險的計量不夠充分。特別是在我國經(jīng)濟(jì)正處于新一輪快速增長的經(jīng)濟(jì)周期下，企業(yè)貸款在經(jīng)營中積蓄的潛在風(fēng)險無法在我行的經(jīng)濟(jì)利潤及風(fēng)險調(diào)整后利潤計算方法中體現(xiàn)，當(dāng)前口徑的經(jīng)濟(jì)利潤很難完全剔除預(yù)期和非預(yù)期風(fēng)險損失，很大程度上，仍然是在考核當(dāng)期經(jīng)營利潤。同時，部分以當(dāng)年業(yè)務(wù)量業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的專項考核及資源掛鉤方式，容易促使部分行把完成短期業(yè)務(wù)指標(biāo)獲取掛鉤激勵作為主要經(jīng)營目標(biāo)，可能會出現(xiàn)犧牲長期利益獲取短期利益，不利于全行長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展3、績效考評尚未形成邏輯嚴(yán)密的價值鏈，無法全面引導(dǎo)價值創(chuàng)造。所謂的價值鏈，實際上是描述實現(xiàn)價值創(chuàng)造目

5、標(biāo)的整個過程以及其中關(guān)鍵的影響因素。價值鏈中各個因素和環(huán)節(jié)相互間有嚴(yán)密的內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)和因果關(guān)系。例如商業(yè)銀行的基本價值鏈為：首先，實現(xiàn)員工管理目標(biāo)，促使人才隊伍的形成、穩(wěn)定，并提高人才素質(zhì)；其次，實現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo)，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，強(qiáng)化內(nèi)控以及風(fēng)險管理；第三，實現(xiàn)客戶目標(biāo)，取得客戶對服務(wù)的滿意和認(rèn)可；第四，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，各項業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長及資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善；最后，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理“指揮棒”的績效考評體系應(yīng)囊括上述因果關(guān)系鏈中各方的指標(biāo)，即財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)，并通過上述指標(biāo)的相互驅(qū)動實現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)與經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的良性循環(huán)。而我行的考核

6、主要是以財務(wù)指標(biāo)為主，很難展示價值創(chuàng)造的整個過程，無法引導(dǎo)各行關(guān)注和考核價值創(chuàng)造中的除財務(wù)外的其他關(guān)鍵因素，如客戶、內(nèi)部流程、和員工發(fā)展等指標(biāo)，難以闡明銀行價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素和驅(qū)動因素之間邏輯關(guān)聯(lián)的價值鏈。4、績效考評與戰(zhàn)略實施銜接不夠緊密，考評體系的變化缺乏戰(zhàn)略思維下的連貫性。由于我行戰(zhàn)略管理總體起步較晚，在我行當(dāng)前的績效考評體系，雖然部分體現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向，但還不是以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考評體系，表現(xiàn)在部分指標(biāo)及權(quán)重的設(shè)置是部門平衡的結(jié)果，不能完全體現(xiàn)戰(zhàn)略重點；指標(biāo)之間缺乏互補(bǔ)或相互制衡的配合；指標(biāo)體系的變動未能完全圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，存在一定的隨意性。5、考評體系缺失條線部門、產(chǎn)品的

7、績效評價，存在戰(zhàn)略傳導(dǎo)的“斷層和稀釋”現(xiàn)象。一直以來，我行缺乏較為準(zhǔn)確的部門和產(chǎn)品核算手具，無法完整的量化條線部門和產(chǎn)品的收益水平，因而在績效考評的過程中，缺乏條線部門和產(chǎn)品的績效評價機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效落實到部門目標(biāo)，并通過部門目標(biāo)與部門條線員工緊密相聯(lián)。市分行和支行對職能部門考核時，基本上各自為政，更多的關(guān)注部門間的利益分配，沒有按照價值創(chuàng)造為核心的原則實行部門考核，更多的是“向部門內(nèi)部看”，而沒有從全局的角度“向上看”，去關(guān)注銀行戰(zhàn)略和整體組織績效。同時各職能部門對其員工無法按照銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定績效計劃，每個員工的工作進(jìn)展并沒有與銀行的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，員工無法了解自己的工

8、作成果與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有多大聯(lián)系，管理者也無法清晰地看到員工個人績效的提高對組織績效的提升和銀行目標(biāo)的實現(xiàn)到底能發(fā)揮多大作用，容易導(dǎo)致“戰(zhàn)略斷層”和“戰(zhàn)略稀釋”的現(xiàn)象發(fā)生。進(jìn)一步完善績效考評體系的建議當(dāng)前我行的績效考評工作在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理中主要扮演兩方面的角色：首先績效考評是績效管理的重要組成部分，通過合理評價各層組織機(jī)構(gòu)的業(yè)績，為我行的激勵約束機(jī)制提供重要依據(jù)；另一方面，績效考評是我行重要的資源配置工具，通過績效考核的資源掛鉤及評價機(jī)制的分類管理，對全行總體資源按考評目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績實行初分配，提高全行資源配置的科學(xué)性及合理性。因此績效考評實際上是全行經(jīng)營管理的重要方法和推動業(yè)務(wù)增長的重要扭

9、帶，提高對績效考評的重視程度，進(jìn)一步完善績效考評體系，對于全行未來的業(yè)務(wù)經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義?？傮w思路：以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，通過推進(jìn)我行績效考評體系的“價值化、戰(zhàn)略化、多維化、系統(tǒng)化”發(fā)展，進(jìn)一步增強(qiáng)我行績效考評體系的“持續(xù)性、控制性、平衡性”，構(gòu)筑符合我行實際的科學(xué)、合理的現(xiàn)代化商業(yè)銀行績效管理體系。1、堅持價值創(chuàng)造為核心，構(gòu)建驅(qū)動和體現(xiàn)價值鏈的指標(biāo)體系，進(jìn)一步推進(jìn)績效考評體系價值化發(fā)展。一是堅持以經(jīng)濟(jì)增加值（eva）指標(biāo)為核心，強(qiáng)化資本約束，強(qiáng)調(diào)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值作為一種新型的考評指標(biāo)，一定程度上克服了現(xiàn)有盈利性財務(wù)指標(biāo)的缺陷，較充分的考慮風(fēng)險成本和資本成本，對會

10、計信息進(jìn)行了必要的調(diào)整，剔除了會計失真的影響，著眼長期發(fā)展，避免了決策次優(yōu)化和短視行為，作為價值創(chuàng)造的驅(qū)動力，是當(dāng)前績效考評實踐中，最能體現(xiàn)和客觀衡量銀行在一定時期內(nèi)為所有者提供的價值創(chuàng)造水平的指標(biāo)，也將是農(nóng)行股改后外部監(jiān)管和內(nèi)部管理者最為關(guān)注的考評和監(jiān)測指標(biāo)之一。二是進(jìn)一步完善經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報率的計算方法，特別是在全額撥備和風(fēng)險計量等方面，要加強(qiáng)研究和改善，要進(jìn)一步體現(xiàn)謹(jǐn)慎性和科學(xué)性原則，確保經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報率指標(biāo)能真實體現(xiàn)全行價值創(chuàng)造的水平。三是在考評體系設(shè)計和指標(biāo)選取時，要注重指標(biāo)的考評內(nèi)涵及相互間的邏輯關(guān)聯(lián)，注重指標(biāo)對價值驅(qū)動的關(guān)鍵作用。指標(biāo)體系設(shè)計既要較全面的涵蓋價值

11、創(chuàng)造的整個過程，同時要突出重點，避免重復(fù)考核。2、以促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，引入平衡記分卡理念，進(jìn)一步推進(jìn)績效考評體系的戰(zhàn)略化發(fā)展。適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理需要是績效考評發(fā)展的重要趨勢之一。目前對于浙江農(nóng)行而言，股改后的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)已逐步明晰，我行的績效考評必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，一方面圍繞面向“三農(nóng)”，通過明確在浙江農(nóng)村金融體系中的功能定位，瞄準(zhǔn)高層次農(nóng)村金融需求，服務(wù)“新農(nóng)村”建設(shè)，在農(nóng)村經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮更高層次的作用；同時繼續(xù)堅持和細(xì)化“三基礎(chǔ)、三重點”的市場定位，用發(fā)展的眼光和全新的理念把握市場定位，扎實推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營轉(zhuǎn)型。在考評工作中，要進(jìn)一步突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，詳細(xì)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，引入先進(jìn)平衡記分卡理

12、念，實現(xiàn)考評戰(zhàn)略化發(fā)展。一是進(jìn)一步突出戰(zhàn)略重點，明確經(jīng)營目標(biāo)，推行戰(zhàn)略化績效考評。具體建議有：優(yōu)化kpi指標(biāo)體系，增加與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的縣域金融、涉農(nóng)業(yè)務(wù)、優(yōu)質(zhì)中小客戶業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)，突出結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營轉(zhuǎn)型類指標(biāo)及權(quán)重，依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，調(diào)整績效考評的指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)。加大差異化考評導(dǎo)向，對一級支行綜合考評中，在建制縣支行的考評中適當(dāng)增加同業(yè)比較和增量發(fā)展類指標(biāo)等，促使建制縣支行在同業(yè)中做大做強(qiáng)，突出在縣域農(nóng)村經(jīng)濟(jì)中的高層次的支農(nóng)作用。對不同戰(zhàn)略要求的區(qū)域行，在統(tǒng)一考核理念的原則下，實行差異化考核，引導(dǎo)各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。二是引入平衡記分卡理念，建立有效涵蓋財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)

13、部運(yùn)營指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)等多方面的內(nèi)容的考評體系，強(qiáng)化財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合、戰(zhàn)略目標(biāo)與年度目標(biāo)的結(jié)合，有效推動各項業(yè)務(wù)健康協(xié)調(diào)發(fā)展。3、建立作業(yè)成本分?jǐn)傁到y(tǒng)，探索部門、產(chǎn)品考評機(jī)制，進(jìn)一步推進(jìn)績效考評體系的多維化發(fā)展。一是規(guī)范fmis系統(tǒng)財務(wù)成本分?jǐn)偞_認(rèn)工作，加快業(yè)績價值管理系統(tǒng)（pvms）的試點和推廣工作，建立我行的作業(yè)成本分?jǐn)傁到y(tǒng)，通過成本分?jǐn)偤唾Y金價格內(nèi)部轉(zhuǎn)移計價，實現(xiàn)收入成本按部門、產(chǎn)品歸集核算。二是加快部門、產(chǎn)品的績效評價研究和實踐。在部門、產(chǎn)品歸集核算的基礎(chǔ)上，建立以部門的模擬經(jīng)濟(jì)增加值為核心的部門價值評價體系，研究在產(chǎn)品收益的核算基礎(chǔ)上的產(chǎn)品定價方法。三是加強(qiáng)對網(wǎng)點效益的考評研

14、究，建議按轉(zhuǎn)移計價和代理計價等模式，通過對網(wǎng)點效益的準(zhǔn)確評價，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型以及網(wǎng)點結(jié)構(gòu)調(diào)整提供量化的依據(jù)。待添加的隱藏文字內(nèi)容14、借鑒系統(tǒng)管理理論，加強(qiáng)績效考評體系各子系統(tǒng)融合，進(jìn)一步推進(jìn)績效考評體系的系統(tǒng)化發(fā)展。從系統(tǒng)理論的角度看，一方面全省各級機(jī)構(gòu)的績效考評實際上是一個系統(tǒng)，績效考評體系建設(shè)中要注重各子系統(tǒng)之間的關(guān)系，另一方面績效考評體系是全行業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，要注重績效考評體系與其他子系統(tǒng)之間的平衡。具體建議為：一是統(tǒng)一各級分支機(jī)構(gòu)考評理念和主要手段，加強(qiáng)考評隊伍建設(shè)，上下聯(lián)動，增強(qiáng)考評體系對戰(zhàn)略目標(biāo)的傳導(dǎo)作用，確?？荚u機(jī)制為全省業(yè)務(wù)發(fā)展的大局服務(wù)。在績效考評工作中，實行統(tǒng)一考評

15、和區(qū)域化分層考評相結(jié)合的模式，增強(qiáng)考評體系的合理性。加強(qiáng)績效考評工作的規(guī)范化管理，加強(qiáng)全省考評隊伍建設(shè)，通過加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通，明確全省考評的目標(biāo)、理念和主要方法，通過集思廣益，逐步完善全省績效考評體系。二是進(jìn)一步明確考評體系中機(jī)構(gòu)考評、部門考評、產(chǎn)品以及網(wǎng)點考評之間的層次性和相關(guān)性，促使各組成部分相輔相成，相為補(bǔ)充，圍繞價值核心和戰(zhàn)略管理，構(gòu)筑全省全方位的考評體系。三是加強(qiáng)考評體系與全行經(jīng)營管理的相關(guān)性，如協(xié)調(diào)和理順與行政管理、風(fēng)險管理、成本管理、員工績效管理等之間的關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)各子系統(tǒng)的效能最大化。5、兼顧短期效益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，以中期戰(zhàn)略規(guī)劃為周期，進(jìn)一步增強(qiáng)我行績效考評體系的持續(xù)性。增

16、強(qiáng)我行績效考評體系的持續(xù)性主要體現(xiàn)兩個方面：一是突出兼顧短期效益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，樹立銀行可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念。具體建議為：通過設(shè)計調(diào)整，完善考評體系中短期指標(biāo)的考核與長期指標(biāo)的考評目標(biāo)和側(cè)重點，突出效益優(yōu)先原則的同時，建立以資本約束、成本費用控制、資產(chǎn)質(zhì)量為核心的三位一體的風(fēng)險管理及考評機(jī)制。通過資源掛鉤配置方式調(diào)整，如建立“以豐補(bǔ)歉”的效益增資獎金池制度等措施，通過調(diào)整考評杠桿，促使經(jīng)營行轉(zhuǎn)變觀念，注重可持續(xù)發(fā)展。二是績效考評體系在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，建議以中期戰(zhàn)略規(guī)劃為周期，保持較高的穩(wěn)定性和持續(xù)性。在績效考評體系的調(diào)整方面，除非出現(xiàn)重大的政策調(diào)整，要在一定的目標(biāo)周期內(nèi)，盡量保持結(jié)構(gòu)的穩(wěn)

17、定性和目標(biāo)的連續(xù)性，確保理念的正確傳導(dǎo)和績效考評目標(biāo)的順利實現(xiàn)，避免朝令夕改的情況發(fā)生。6、以業(yè)務(wù)推動為著力點提高資源掛鉤力度，強(qiáng)調(diào)績效的診斷、輔導(dǎo)與反饋，進(jìn)一步增強(qiáng)我行績效考評體系的控制性。一是加大考評體系激勵性資源掛鉤力度，增強(qiáng)績效考評目標(biāo)執(zhí)行的權(quán)威性和控制力。具體建議：加大重點區(qū)域（縣域）考核中效益性工資的掛鉤力度，進(jìn)一步加強(qiáng)在重點戰(zhàn)略區(qū)域的增長性考核激勵措施。進(jìn)一步加強(qiáng)等級行管理的資源配置掛鉤政策。強(qiáng)化以績效考評為核心的資源配置體系，整合分散型的專項資源配置辦法，避免因政出多門而分散資源配置對業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的集中推動作用。加強(qiáng)對非財務(wù)指標(biāo)的考核力度，如操作風(fēng)險、案件防范等基礎(chǔ)風(fēng)險防范工作等。二是強(qiáng)化績效的診斷、輔導(dǎo)與反饋的管理功能，轉(zhuǎn)變以往簡單的計劃控制文化，建立科學(xué)的“雙向溝通型”管理文化，通過建立和完善監(jiān)測分析和溝通反饋制度，加強(qiáng)對績效