績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵因素

1、績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵因素本文主要介紹績效管理戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵因素：目標與責(zé)任、愿力和能力。一、目標與責(zé)任績效管理的戰(zhàn)略執(zhí)行力公式構(gòu)成的首要要素是目標與責(zé)任。“人牛沒有了目標，就像生活沒有了陽光； 而企業(yè)如果沒有了目標， 那么它的運營將會失去方向?！焙芏嗟闹袊駹I企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的時候，往往是采取“摸著石頭過河”的方式在管理戰(zhàn)略， 那時候的戰(zhàn)略一般就是“走到哪里算哪里”，企業(yè)沒有長期的使命和愿景， 賺錢成了企業(yè)的唯一目的。 這種戰(zhàn)略管理的方式在一定的時期內(nèi)確實也促進了部分中國企業(yè)的發(fā)展，但是我們的企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)： 以往“摸著石頭過河”的模式再也不能適應(yīng)今天的市場競爭了。“戰(zhàn)略管理”已廣泛地被中

2、國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所認同， 他們開始認真地思考企業(yè)存在的價值，思考企業(yè)發(fā)展的長期目標。但是僅僅澄清公司的戰(zhàn)略并不代表企業(yè)每一個人都擁有步調(diào)一致的、清晰的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部每一個人的實際活動才具有現(xiàn)實的意義。而要想讓你公司每一個人的行為能力與戰(zhàn)略計劃的要求保持高度一致的話，企業(yè)家就需要擅長將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為企業(yè)每一個人的“目標與責(zé)任”。 如果光有企業(yè)層面的戰(zhàn)略 , 沒有配套的員工的目標與責(zé)任，執(zhí)行就會成為一句空話。因為我們相信“當我們評價什么，我們就能得到什么！”在戰(zhàn)略目標與責(zé)任機制構(gòu)建中，平衡計分卡等管理工具能發(fā)揮重要的作用 : 它具有描述、評價與管理戰(zhàn)略的強大功能。 平衡汁分卡

3、的核心功能就在于通過對戰(zhàn)略梳理與描述，再將組織的戰(zhàn)略 B 標分解成企業(yè)各管理層級的目標， 同時將這些目標同績效管理鏈接起來，確保組織戰(zhàn)略H 標的落實。這里我們需要特別強調(diào)的是 : 無論是“戰(zhàn)略具體化”， 還是“責(zé)任機制”的建立，在集團型公司條件下， 母子公司管控模式對其會產(chǎn)生重要的影響， 同時它還會影響流程與組織架構(gòu)的設(shè)計：在母子公司管控模式上 , 管控流程實際上就足母子公司管控的具體運行方式，任何管控模式都需要通過流程來 實現(xiàn)；而集團的組織架構(gòu)則是落實“責(zé)仟機制”的重要前提，同時也是流程實施的“載體”，如果組織架構(gòu)與流程不配套，母子公司管控的流程則無法得到貫徹實施，管控的模式也無法落地。二、

4、愿力如果你在你公司內(nèi)部建立了完整的與戰(zhàn)略相匹配的員工“目標與責(zé)任”的機制，仍是員工沒有執(zhí)行的意愿， 你那偉大的戰(zhàn)略藍圖同樣不能取得良好的執(zhí)行，因此“愿力”是你公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的第二個重要構(gòu)成要素。所謂“愿力”，是指員工是否主動愿意做事， 它表明你公司員工完成工作的愿望有多強烈。作 為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)要擅長激發(fā)員工去主動而不是被動地完成自己的目標， 只有員 T 工有主動性，他才能主動思考工作中存在的問題，才能不斷改進與提高。構(gòu)建員工的“愿力”是一個系統(tǒng)的工作。我們堅信“利益問題”是“愿力”的非唯一的，但卻是首要的決定要素。 為此我們首先要解決“企業(yè)利益” 與“員工個人利益”有效結(jié)合的問題， 它可以通

5、過與平衡計分卡相鏈接的薪酬管理來解決，通過與平衡計分卡相鏈接的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)來解決; 其次，除了解決“利益問題” 外，精神層面的激勵也是我們不容忽視的，我們可以通過企業(yè)文化的培育來實現(xiàn)精神激勵，提升員工的“愿力”。改革開放后，眾多中同企業(yè)老總創(chuàng)業(yè)的凝聚力來自于他們的個人魅力，但是當企業(yè)達到一定規(guī)模后， 這種個人的魅力所發(fā)揮的作用與影響的范圍卻十分有限，這個時候企業(yè)就需要共同的、 積極的、向上的核心價值觀來凝聚企業(yè)的每一個人。在特定的條件下， 它比物質(zhì)激勵更有效，因此企業(yè)員工戰(zhàn)略執(zhí)行“愿力”的構(gòu)建，要求我們必須將部分人力資源管理手段與企業(yè)文化結(jié)合起來運用。三、能力能力是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的第三個構(gòu)

6、成要素，即使你的企業(yè)有“目標與責(zé)任”，具備戰(zhàn)略執(zhí)行的“愿力”，但是如果缺乏執(zhí)行的能力， 同樣不能取得預(yù)期的戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果。我們通?？梢詫ⅰ澳芰Α眳^(qū)分為組織能力和個人能力，組織能力是指組織內(nèi)部所具有的能力。組織管控模式、 管控流程與組織架構(gòu)對組織能力會產(chǎn)生重要的影響，同時三者之間存在重要的互動邏輯管理: ，其主要表現(xiàn)是：在組織管控模式上， 管控流程實際就是總部與子公司管控的具體運行方式，任何管控模式都需要通過流程來實現(xiàn)； 組織架構(gòu)則是落實管控流程的首要前提、載體，如果組織架構(gòu)與流程不配套， 管控流程則無法得到貫徹實施，組織管控模式也無法落地。個人能力是指員工個體的能力。提升戰(zhàn)略執(zhí)行的“能力”要求我

7、們必須思考一個問題 : 我們的員工到底需要具祭哪些與企業(yè)核心能力相匹配的個人能力，才能保障戰(zhàn)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行？“基于能力素質(zhì)模型的任職資格體系”能很好地解決這個問題， 它通過分析組織的核心能力， 然后將這些能力分解到組織的各個崗位，結(jié)合崗位所需的一般能力， 建立一個勝任崗位的能力模型。 “基于能力素質(zhì)模型的任職資格體系”實際是公司打造核心能力， 建立與戰(zhàn)略要求相匹配的人才梯隊，獲得良好執(zhí)行的“能力標桿”； 通過員工實際能力與能力標桿對比后，我們還需要通過公司的人力資源招聘與培訓(xùn)體系來彌補員工能力的差距?？冃Ч芾響?zhàn)略執(zhí)行力公式的三大要素相互影響、相互支持地決定著公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性： 失去了 “目標與責(zé)任” 即使你擁有一個強大執(zhí)行能力的人才隊伍，即使他們擁行實現(xiàn)戰(zhàn)略的強烈愿望， 你那偉大的戰(zhàn)略決策仍得不到正確的執(zhí)行，因為他們?nèi)狈σ粋€有效的 “目標與責(zé)任機制” 來引導(dǎo)他們“做正確的事情” ；而即使你公司擁有與