完整版)KPI績(jī)效考核辦法管理制度模板

1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系管理辦法1 目的1.1 使的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)有效地轉(zhuǎn)化為各部門(mén)以及公司成員的具體行動(dòng)， 以促使 各部門(mén)及各級(jí)員工的價(jià)值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)， 并使的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配 公正合理，同時(shí)最大限度地提高激勵(lì)效果，從而確保的經(jīng)營(yíng)績(jī)效不斷提高，保證 的持續(xù)發(fā)展。2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）管理思想詮釋2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過(guò)程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)桿。2.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法， 遵循明晰路徑，執(zhí)行現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的過(guò)程。2.4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

2、的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員 行動(dòng)的管理過(guò)程。2.5 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是各級(jí)主管參與的管理過(guò)程，是全員追求共同目標(biāo)的過(guò)程。2.6 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的目標(biāo)和績(jī)效與價(jià)值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié) 合和管理的過(guò)程。3 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA ）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）概念解釋3.1 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA ）：是對(duì)公司使命、愿景及目標(biāo)達(dá)成有著至關(guān)重要影響和直 接貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。3.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) （KPI ）：是衡量公司及各責(zé)任中心關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施； 是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來(lái) 的指標(biāo)體系。4 適用范圍

3、4.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPIs ）的制定原則、使用方法及體系運(yùn)行機(jī)制。4.2 公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPIs ）體系維護(hù)與管理。4.3 全公司以及各部門(mén)、各職位的 KPI 的制定、修正、更改。5 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）應(yīng)遵循的原則5.1 戰(zhàn)略目標(biāo)性原則：KPI 體系是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志，也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程關(guān)鍵路徑的指 引，是戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化的分解。因此， KPI 設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和目的，就是為了公司實(shí)現(xiàn) 其戰(zhàn)略目標(biāo)， KPI 最終應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動(dòng)策略，即：為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，員工 如何行動(dòng)。5.2 關(guān)鍵性原則：KPI 應(yīng)是完成最終績(jī)效的關(guān)鍵行為的標(biāo)桿，是行為和績(jī)效因果關(guān)系的邏輯

4、交點(diǎn)。 為了管理的明晰和直接有效，各部門(mén)的績(jī)效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標(biāo)上，一般指標(biāo)數(shù)量不能超過(guò)15個(gè)。5.3 系統(tǒng)平衡性原則：公司KPI體系應(yīng)保持動(dòng)態(tài)的相對(duì)平衡，即內(nèi)部指向性指標(biāo)與外部指向性指標(biāo)的平 衡、客觀性指標(biāo)和主觀驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的平衡、當(dāng)前評(píng)價(jià)性指標(biāo)和未來(lái)牽引性指標(biāo)的平衡。企業(yè)的進(jìn)步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實(shí)向未來(lái)的尋求平衡中體現(xiàn)。5.4 因果邏輯性原則：KPI體系必須體現(xiàn)“目標(biāo) 一一行為一一結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，各層級(jí)目標(biāo) 是公司追求愿景的結(jié)果，是行為策略的指南，它們的邏輯關(guān)系就是行為策略必須為目 標(biāo)服務(wù)，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，行為結(jié)果是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必然。5.5 一致性原則：

5、KPI體系為處于不同層級(jí)和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語(yǔ)言 和標(biāo)準(zhǔn)，KPI對(duì)于完成公司績(jī)效，其指向是一致的。5.6 價(jià)值性原則：KPI體現(xiàn)了公司價(jià)值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。6 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ）體系運(yùn)行流程圖的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)作基本原理是采用的KRA方法和策略地圖、SCOR進(jìn)行的。具體的KPI體系運(yùn)行流程見(jiàn)下圖：第2頁(yè)共8頁(yè)iPDCA運(yùn)行流程圖（2）第一月第二月第三月公司級(jí)計(jì)劃公司領(lǐng)導(dǎo)制定計(jì)劃部門(mén)級(jí)計(jì)劃中心、部門(mén)領(lǐng)產(chǎn)職位級(jí)計(jì)劃基層員工idII考核/回顧D績(jī)效 考核 表P-J按修訂計(jì)劃/方案 執(zhí)行績(jī)效考核廣表公司年 度/季 度計(jì)劃行動(dòng)策略/方案考核/回顧r部門(mén)季

6、*7行動(dòng)策略/方度/月案度計(jì)劃C職位月 度行動(dòng) 計(jì)劃（方案）按計(jì)劃/方案執(zhí)行二廠PLADON :ACTCHECK .按修訂計(jì)劃/方案執(zhí)行KPI運(yùn)行流程圖（3）方太企業(yè)愿景/使命結(jié)果結(jié)果 *職 位 績(jī) 效財(cái)務(wù)方太廚具戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)策略客戶-組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；投入Kpi檢測(cè)指標(biāo)I責(zé)任中心:/部門(mén)績(jī)效目標(biāo)專KPI檢測(cè)指標(biāo)職位績(jī)效目標(biāo)結(jié)果KPI檢測(cè)指標(biāo)7 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ）管理團(tuán)隊(duì)7.1 KPI的管理是由的績(jī)效管理委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)，績(jī)效管理委員會(huì)由人力資源部、財(cái)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)核心價(jià)值流程部門(mén)核心流程第4頁(yè)共8頁(yè)務(wù)部、企管部等部門(mén)共同承擔(dān)日常工作，形成具體的KPI管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。7.2 KPI管理團(tuán)隊(duì)

7、日常工作的主體責(zé)任和活動(dòng)內(nèi)容一般為：7.2.1參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略方案的制定（主要負(fù)責(zé)人員）722負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的分解723負(fù)責(zé)KPI的制定、修改、調(diào)整7.2.4負(fù)責(zé)KPI系統(tǒng)的正常運(yùn)作以及負(fù)責(zé)對(duì)KPI系統(tǒng)運(yùn)作狀況實(shí)施監(jiān)控和考核7.2.5負(fù)責(zé)反饋意見(jiàn)的收集、歸納，并負(fù)責(zé)編寫(xiě)KPI運(yùn)作分析報(bào)告7.2.6負(fù)責(zé)考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整7.2.7負(fù)責(zé)編制考核結(jié)果報(bào)告7.2.8負(fù)責(zé)解釋、答疑工作7.2.9負(fù)責(zé)對(duì)考核流程的修改和審批7.3 KPI管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)限：7.3.1制定、修改KPI權(quán)7.3.2 KPI體系組織實(shí)施、監(jiān)控權(quán)7.3.3 KPI的解釋權(quán)7.3.4 KPI運(yùn)行結(jié)果的報(bào)告權(quán)8 關(guān)鍵績(jī)效指

8、標(biāo)（KPI ）及其目標(biāo)的設(shè)定8.1 公司級(jí)KPI的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它必須能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個(gè)構(gòu)面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動(dòng)策略。8.2 的KPI體系分為企業(yè)級(jí) KPI、部門(mén)級(jí)KPI、職位級(jí)KPI，它們分別指向和對(duì)應(yīng)體 現(xiàn)公司整體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及組織中職位目標(biāo)。8.3 不同層級(jí)KPI的關(guān)系：下級(jí) KPI是上級(jí)KPI的關(guān)鍵輸入信息，下級(jí)層次的KPI是上級(jí)層次 KPI的“因”，上級(jí)層次 KPI是下級(jí)層次 KPI的“果”，企業(yè)的KPI 由于其內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系共同構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，構(gòu)建成了一個(gè)有機(jī)的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)。8.4 的KPI體系中，無(wú)論是高

9、端（公司級(jí)）KPI，還是低端（職位級(jí)） KPI，在確定其具體目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循 SMART法則：具體的一一SPECIFIC可衡量的MEASURABLE可達(dá)到的ATTAINABLE相關(guān)聯(lián)的 一一RELEVANT基于時(shí)間的TIME-BASEDKPI體系關(guān)聯(lián)圖關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵活動(dòng)貢獻(xiàn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)級(jí)KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI主 部門(mén)（SBU）1責(zé)部門(mén)（SBU） 2部門(mén)（SBU）3流程職位貢獻(xiàn) 3流程職位貢獻(xiàn) 2流程職位貢獻(xiàn) 1部門(mén)級(jí)KPI職位級(jí)KPI9 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ）體系的應(yīng)用9.1 KPI是實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具。9.2 的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是通過(guò)KRA、策略地圖和 SCOR法在組織中加以運(yùn)用

10、和實(shí)施管理的，這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動(dòng)指標(biāo)組合起來(lái)，而是在的使命驅(qū)動(dòng)下，以的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過(guò)由上至下的組織目標(biāo)、流 程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。的KPI體系通過(guò)KRA、策略地圖和SCOR法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化 和可度量，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo)溝通和連接各層級(jí)策略目標(biāo)以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)并界定、校準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動(dòng)和方向 為分配資源提供依據(jù)加強(qiáng)了策略行動(dòng)的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限

11、9.3 的KPI體系是組織日常管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具組織的KPI體系從另一個(gè)層次而言是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻處于有目的 和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確地對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果提供評(píng)價(jià)的標(biāo)桿， 能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI體系實(shí)施管理，能使各級(jí)管理者更明確地確定、采用適宜的管理方法來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也能使組織成員更了 解自身的行為目的和要求，促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力。KPI體系在組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)一行為一結(jié)果” 的關(guān)系，這也是運(yùn)用KPI實(shí)施管理應(yīng)關(guān)注的：目標(biāo)：目標(biāo)=指標(biāo)+時(shí)間+程度一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)關(guān)注全面性、均衡性，而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性并

12、突出重點(diǎn)。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過(guò)努力的行動(dòng)所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。指標(biāo)：指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，是衡量結(jié)果相對(duì)于目標(biāo)程度的標(biāo)桿?；贙PI體系的運(yùn)用原理，建立相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系（另參見(jiàn)績(jī)效管理辦 法）以KPI為核心，對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，并在 評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的價(jià)值分配（另參見(jiàn)績(jī)效管理辦法和相關(guān)薪酬管 理辦法）。9.4 的KPI體系的自檢性監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估對(duì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，屆時(shí)得到目標(biāo)的結(jié)果，作為對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)。在對(duì)責(zé)任下屬事業(yè)部/部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可根據(jù)該責(zé)任中心的 KPI，編制相應(yīng)的KPI 系統(tǒng)運(yùn)行檢測(cè)記分卡，其中，必須設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)的指標(biāo)，而且

13、應(yīng)具有相對(duì)較大的 權(quán)重，體現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向。權(quán)重的具體數(shù)值在設(shè)定目標(biāo)時(shí)予以確定認(rèn)可。綜合各個(gè)KPI指標(biāo)的實(shí)際績(jī)效，得到對(duì)責(zé)任中心/部門(mén)的綜合評(píng)分，對(duì)應(yīng)四個(gè)等級(jí)。評(píng)價(jià)結(jié)果體現(xiàn)了責(zé)任中心 /部門(mén)的組織績(jī)效，可作為責(zé)任中心/部門(mén)的考核重 要參考。在對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)將責(zé)任中心/部門(mén)的組織績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效掛鉤，即組織績(jī)效越高，個(gè)人績(jī)效應(yīng)適當(dāng)提高，并增加個(gè)人高績(jī)效等級(jí)的 比例，反之亦然。詳見(jiàn)方太績(jī)效管理制度。9.5 的KPI體系的正常運(yùn)行必須反映在分析與改進(jìn)上企業(yè)必須定期編寫(xiě)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析報(bào)告，企業(yè)必須建立績(jī)效分析報(bào)告體系，每月/季度、半年、年度可根據(jù)KRA和KPI的指標(biāo)結(jié)果提供績(jī)效報(bào)告，自下K

14、PI而上層層匯報(bào)，自上而下層層檢查，發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)行問(wèn)題，及時(shí)予以改進(jìn)。的體系規(guī)程：9.5.1的KPI體系的構(gòu)成是由企業(yè)目標(biāo)、公司級(jí)KPI、事業(yè)部或部門(mén)級(jí) KPI、職位KPI構(gòu)成，相應(yīng)的層級(jí)對(duì)其 KPI負(fù)責(zé)。9.5.2對(duì)于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、公司級(jí)KPI、事業(yè)部或部門(mén)級(jí) KPI由績(jī)效管理委員會(huì)依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)直接負(fù)責(zé)制定、修改和審視。職位級(jí)KPI則由績(jī)效管理委員會(huì)的KPI管理團(tuán)隊(duì)與部門(mén)共同分層分級(jí)制定、修改和審視。9.5.3的KPI的運(yùn)行周期為一年，一年中設(shè)三個(gè)審視點(diǎn)（一次/季度），審視點(diǎn)周期為7個(gè)工作日，審視期內(nèi)通過(guò)有組織的（績(jī)效審評(píng)會(huì)）戰(zhàn)略性審視可對(duì)部門(mén) 級(jí)、業(yè)務(wù)單元級(jí)以上 KPI進(jìn)行修改、調(diào)

15、整，其幅度在20%以內(nèi)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行目標(biāo)的持續(xù)性。年終審視期為一個(gè)月，可對(duì) 40%60%以內(nèi)的KPI實(shí)施修改， 以此保持戰(zhàn)略性目標(biāo)的繼承性，調(diào)整的KPI應(yīng)符合當(dāng)前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的 變化。9.5.4部門(mén)以上級(jí)KPI的指標(biāo)賦值，常規(guī)上可以引用計(jì)劃目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)（必要時(shí) 可增加奮斗目標(biāo)）的目標(biāo)層級(jí)概念，計(jì)劃目標(biāo)值調(diào)整審視周期應(yīng)為季度和年， 所有調(diào)整結(jié)果應(yīng)由績(jī)效管理委員會(huì)的KPI管理團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行審核批準(zhǔn)。9.5.5小的業(yè)務(wù)單元以及職位級(jí)KPI的目標(biāo)值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標(biāo)值的調(diào)整其周期應(yīng)為季度（由部門(mén)主管負(fù)責(zé)），但原則上不能低于部門(mén)所設(shè)置的基值，具體調(diào) 整可由部門(mén)內(nèi)部掌握。9.5.6基于KPI體系的績(jī)效考核周期為：參見(jiàn)方太績(jī)效管理制度和高管述職 報(bào)告管理辦法。9.5.7基于KPI體系和績(jī)效考核的薪酬調(diào)整其周期具體見(jiàn)公司薪酬體系及工資管理制度、方太績(jī)效管理制度。10關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ）數(shù)據(jù)的收集及分析10.1 KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團(tuán)隊(duì)，具體負(fù)責(zé)部門(mén)為績(jī)效管理委員會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)以 及所指定的部門(mén)，各指標(biāo)收集頻率