完整版)咨詢項目管理制度

1、咨詢項目管理制度咨詢項目管理制度第 1章總 則第一條 目的 為了規(guī)范和完善咨詢管理顧問有限公司（以下簡稱公司）的項目開發(fā)，項目運做以及項目績效和 知識管理，進一步提升公司的項目運做管理水平，促進顧問成長，特制定本管理制度。第二條 適用范圍 本管理制度適用于公司內項目的開發(fā)、控制與知識管理，研究院、項目組及咨詢服務部應遵照本 制度及本制度附件咨詢業(yè)務管理流程規(guī)范運做。第 2章項目開發(fā)第三條 項目信息的獲得公司對客戶進行開發(fā)的途徑與方法主要包括以下幾種途徑：1、公開課、研討會會議講課引導；2、公司的品牌運做和客戶的口碑傳播；3、公司領導、研究院與咨詢師的社交活動；4、對重點客戶的接觸與推介等。咨詢

2、服務部為項目跟進的主體，應做好客戶信息登記，確保客戶檔案和項目需求信息準確及對客 戶及時跟進。公司鼓勵員工在完成本職工作的同時，對項目的開發(fā)承擔一定的責任。對于協助公司獲取信息開 發(fā)項目成功的員工，將予以相應 1-3% 作為業(yè)務信息激勵，同時將在績效考核和長期激勵時將予以相關 的積極評價。第四條 客戶調研、分類公司在接到咨詢項目意向以后 ,需要就客戶情況和咨詢要求進行調研和分類，并制定相應營銷策 略一般客戶調研分類咨詢服務部負責，重大項目的分類及跟進策略由總經理負責，參見客戶分類 標準。第五條 客戶上門拜訪咨詢服務部負責項目跟進和客戶關系建立與維護， 為保證項目開發(fā)和運做的前后銜接， 總經理與

3、 研究院選擇內部顧問為準項目經理參與項目跟進， 保證客戶對公司項目運做能力認同和層次感， 減少客 戶溝通問題。研究院、資深顧問（準項目經理）負責在客戶溝通、拜訪時專業(yè)支持，為提高客戶對公司專業(yè)、 規(guī)范認可度，促進業(yè)務開發(fā)成功，各部門必須嚴格按公司客戶上門拜訪流程和內部規(guī)范標準執(zhí)行：第六條 項目診斷（初診） 為推動項目談判進程和需求的明確，咨詢服務部應對客戶需求初步了解的基礎上，引導和推薦 客戶進行有償初步診斷，初步診斷在于全面了解客戶狀況，并根據行業(yè)數據對客戶運營管理狀況進行 綜合評價，讓客戶形成專業(yè)和量化認識。項目診斷由總經理（或項目經理）率隊，執(zhí)行標準參見連鎖經營咨詢上門診斷流程 ，診斷后

4、 需編制提交問卷統計結果和診斷報告 ，加深客戶項目認識，促進項目成交，診斷組成員可獲得 診斷費 15%作為工作補貼，由項目經理按工作量擬定方案報公司分配。第七條 項目建議書 在與客戶深入溝通后或達成初步診斷后，根據客戶的具體情況以及項目的特殊要求向客戶提交項 目建議書。項目建議書為項目立項的起點，為避免項目組在客戶層面上的沖突，在項目建議書提交給 客戶之前，須得到總經理簽字審核，以決定是否則提交。項目建議書將同時作為合同附件發(fā)揮作用。建議書編制負責人（準項目經理）應對項目建議書的 質量及相關承諾承擔最后責任。 項目建議書應按公司對客戶分類及要求參照標準格式撰寫，執(zhí)行標 準見咨詢項目建議書編制規(guī)

5、范 。第八條 項目合同簽訂 在項目建議書得到客戶的認可以后，公司與客戶簽訂項目合同。項目組方可進駐客戶企業(yè)具體開 展咨詢項目，項目合同書必須按逸馬連鎖咨詢公司的標準格式起草，咨詢服務部負責與對方就細節(jié) 進行協商，最終項目合同需要得到總經理的簽字確認。項目合同簽訂后，應交由咨詢服務部專人進行 保管。第 3章項目組的組建第九條 項目管控方式確定 項目合約訂立后，公司應就項目難度組織內部項目論證會，參與人員應包括：公司領導、項目經理以及相關的資深咨詢師，項目論證會的主要內容包括以下方面：1、項目的內容、難度以及可行性進行論證；2、就咨詢費的收取和相關條件進行審查，問題；3、就在本項目進行過程中與客戶

6、的關系進行分析與判斷?？偨浝砑肮绢I導在項目論證基礎上，應就參與程度和本項目管理管控方式進行確定，公司項目的跟據實際狀況決定相應的方式，管控方式不同項目經理實際職責與權力不同。項目經理職責總經理直接領導項目總監(jiān)負責項目經理負責制責任計劃協調負責負責負責進度控制負責項目總監(jiān)負責負責高層溝通總經理負責根據授權負責成果提報總經理負責項目總監(jiān)負責提報質量總經理/監(jiān)理負責項目總監(jiān)負責監(jiān)理審核權利考核評價總經理負責根據授權負責獎勵激勵總經理負責根據授權負責用人總經理負責建議負責費用總經理負責項目總監(jiān)負責預算控制第十條 項目組成員選擇標準及職責總經理作為公司咨詢項目的總負責人，負責對項目總監(jiān)、經理的選擇及委

7、任，公司選擇項目成員的標準及職責如下：項目總負責人/總監(jiān)職責1、主持制定項目營運標準和管理規(guī)范，2、確定項目目標和方向，并預見可能問題及分配資源，確保項目成功3、進行項目關鍵環(huán)節(jié)、階段匯報及溝通；4、負責項目問題的評價與決策，解決項目推進中問題；5、對咨詢小組成員提供咨詢技術指導和支持，培養(yǎng)人才，提升專業(yè)咨詢水平;6、對提交給客戶的重要報告和方案的審閱；項目監(jiān)理標準及職責研究院院長、資深項目經理可兼任公司項目監(jiān)理的職責，主要包括:1、定期拜訪客戶，了解項目動態(tài)，進行項目質量過程控制；2、監(jiān)控項目的過程，與客戶的高層管理者保持溝通，掌握項目實際與計劃的達成情況；3、負責項目協調與保障，對項目進度

8、的內部評價與控制；4、對提交給客戶的重要報告和方案的審閱，對咨詢小組成員提供技術指導和支持；5、負責判斷客戶需求變化，對項目變更及合約進行評估及控制；6、負責客戶企業(yè)文化與組織判斷，對項目風險進行管理；7、進行三次滿意度調查，對項目質量和咨詢小組服務質量的評價與考核。項目經理標準及職責 項目經理原則上要由高級咨詢師以上人員出任，對所負責的項目的運營與協調承擔責任，負責項 目的全過程，直至結案。項目經理可以就項目組成員的人選提出建議方案，在總經理批準后予以實施。 項目經理主要承擔以下的職責：1、協調起草項目建議書；2、咨詢協議簽訂過程中或簽訂后，起草項目計劃書；3、咨詢協議簽訂后，對行業(yè)背景進行

9、結構性系統調查，對行業(yè)中的有關企業(yè)的盈利模式進行深 入研究，對相關管理原理進行專題研究；4、負責與客戶方的日常溝通與協調工作；5、執(zhí)行公司咨詢業(yè)務管理流程，負責整個項目的組織、實施、領導與推進工作；6、負責按合同及時收回咨詢費。項目組成員標準及職責項目組成員在項目經理的協調下開展工作，并對所負責的工作內容承擔責任。項目組成員的配備 應根據項目的情況和需求，遵循以下的原則：1、項目組成員的技術專長與項目的技術要求相匹配；2、項目組成員之間的個性匹配與互補；3、項目組成員直接對項目經理負責。項目經理在研究院的協調管理下，組建項目組，對指定項目的運營承擔責任。第十一條 項目組的成立及前期準備經總經理

10、、研究院長研究確認后，公司委任項目經理，并給予相關授權。項目經理可針對咨詢合 同的難度建議項目組成員，得到總經理批準之后，項目組正式成立。項目經理在研究院的協調管理下， 負責項目組管理，對項目時間、質量、成本的承擔責任。并對項目的咨詢思路，分工、運做難點及項目控制進行準備，由總經理或研究院長召開項目啟動會，任命項目組成員，項目經理主持項目咨詢思路研討，并明確項目組內的任務分工，會議應達成項目組內對方法、任務和結果的初步的統一，內容 如下，具體時間及標準參見項目組成立及前期準備流程1、客戶的基本情況以及行業(yè)背景2、項目內容和項目要求3、項目進度計劃與要求4、合同條約及公司對客戶的承諾5、客戶的內

11、部機密備忘錄6、項目小組內部的分工7、成果及資料準備8、其他相關事項第十二條 項目組的標準配置如下表，周期咨深顧問高級顧問顧問實習顧問講師全程咨詢51211啟動密碼（4P）1.511成長密碼（關鍵崗位）1.511招商密碼（加盟招商）311贏利密碼（多店運營）3111管控密碼（加盟管控）20.510.5模塊自選產品3110.5STEE50.30.30.30.3MCE - A40.250.25MCE - B40.250.250.25SCE - A30.250.25SCE - B30.250.25第十三條項目組的培訓項目組成立后，項目正式開始啟動以前， 項目經理應就項目組成員及將啟動的項目要求，進行

12、項目組內部培訓，可申請研究院協調和支持，項目組內部培訓應主要包括以下內容：1、項目將涉及的管理原理2、項目將使用的相關工具與方法3、項目將進行的模塊導入培訓4、項目將組織的主題研討會第 4章項目運作第十四條 項目計劃 項目合同簽訂后，項目經理應依據項目的時間要求，制定項目總體計劃與相應階段計劃，項目 階段計劃需客戶充分溝通，轉化為客戶內部月度計劃，取得對方認可與協作，參見項目計劃與預算 編制流程。項目經理為項目成敗的第一責任人，總監(jiān)、監(jiān)理具體對項目的跟蹤與控制負責，總經理是公司 所有項目的跟蹤與控制的最后責任者，各項目經理應通過項目計劃、項目報告，項目總結等方式及時 向總經理（總監(jiān)） 、監(jiān)理報

13、告項目進展情況。，調整第十五條 項目進度管理 項目正式啟動后，項目組應根據項目合同的規(guī)定按時進駐客戶企業(yè)。進駐企業(yè)后，項目組原則上 應按照公司項目進行的流程和計劃進行項目的推進。但項目經理應注意不要將我方計劃強加于客戶， 要注意引導客戶方項目經理提前溝通和準備，避開項目期間的客戶業(yè)務繁忙期（如旺季和年底） 計劃或咨詢方式來適應客戶對項目投入，保證項目進度。項目計劃和進度報告是公司對項目進行跟蹤與控制的重要手段，項目經理在項目進行過程中，應 在每周五、每月未提交周報及月報，并抄報相關人員，執(zhí)行標準參見項目進度控制流程第十六條 項目述職匯報 項目組返回公司后，應在公司內向研究院、監(jiān)理或總經理進行項

14、目述職匯報。項目述職匯報以正 式會議方式進行，主要應包括以下內容：1、自上次報告以來的成果2、目前項目的執(zhí)行情況3、目前發(fā)現的問題以及相應的舉措4、潛在問題與可能的風險5、計劃采取的改進措施6、在下一個報告期內預期進程與可能的成果7、需要的幫助和支持 項目組階段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培訓及考試，以增加對公司發(fā)展及變革了 解，加強顧問榮譽感與認同感，任何人不得以工作任務繁重為借口推脫學習，否則將依據公司制度予以處罰。第十七條 項目階段成果提報項目階段性綜合成果需要與客戶分層次進行深入溝通，把握項目的進程與方向。項目經理對項目 階段成果的按時提交和通過承擔直接責任，應提前一周完成階

15、段成果準備及內部審核，提交監(jiān)理、總 經理審核，獲得客戶通過并簽署階段成果確認單 ，執(zhí)行標準參見階段成果提交流程 。第 5章項目監(jiān)理第十八條 監(jiān)理職責與監(jiān)理規(guī)范公司設立監(jiān)理職位協助總經理及總監(jiān)進行多項目監(jiān)測與品質控制，以保證公司的咨詢品牌與口 碑，監(jiān)理職責見參見第十條，項目監(jiān)控過程按咨詢五個步驟規(guī)范如下：1. 參與項目準備及開始，定期評價項目實際和計劃的完成情況2. 根據項目階段指標及測量辦法，檢驗項目技術指標及運營水平是否推進變化；3. 在運營階段（項目實施）過程中，對客戶需求和變更予以批準；4. 推進標準化記錄、報告及總結，確保項目受控狀態(tài)；5. 關鍵點判斷項目進展與項目要求是否一致，協調與

16、保障；6. 根據實際情況對項目人員進行調整，加強項目風險管理；7. 監(jiān)控項目資源和成本，審批項目開支，保證成本預算有效控制；第十九條 項目優(yōu)先排序及內部資源調配公司多個咨詢項目同時面臨運營或問題時，由監(jiān)理根據各項目定位（項目對公司的價值）決定項目優(yōu)先排序及內部資源調配， 以保證主要項目成功，跨項目調配人員時， 各項目經理應本公司利 益高于團隊利益予以協助。第二十條 我方項目質量管理根據公司對項目的定位和管控方式， 公司可對顧問組的工作成果實行三級審核制， 項目經理審核、 監(jiān)理（總監(jiān)）審核及總經理審核，確?？蛻臬@得高質量的咨詢直接成果。為此，顧問必須服從項目經 理審核意見，項目經理必須服從監(jiān)理、

17、總經理審核意見，并做及時調整和修改。監(jiān)理負責定期拜訪客戶、了解項目進度的控制與評價，并與客戶的高層管理者保持溝通；對項目 操作過程及規(guī)范提供督導和支持，強化糾正和預防措施，防止客戶對項目質量不滿。當出現項目重大 投訴、階段提報未通過時，監(jiān)理應采取積極的整改措施，趕赴現場，調查各方意見并記錄需整改的問 題，執(zhí)行標準見項目咨詢質量控制流程 ，因項目組工作原因導致項目停止的，將停發(fā)該項目提成并追究相應責任人責任。咨詢服務部負責跟蹤項目投訴處理情況，并向總經理匯報公司月度、季度年度投訴分析報告，執(zhí) 行標準見客戶投訴處理流程第二十一條 內部責任認定 由客戶及我方等多方原因引起的項目延期、停止、無法結案及

18、費用超支等，由項目監(jiān)理根據項目 項目記錄、調查及客戶協調結果等進行內部責任認定，內部責任認定判斷我方責任大小比例，結果及 分擔方案經總經理認可后將應用于提成、績效考核與顧問等級調整。第 6章項目管理第二十二條 項目過程問題研討和知識積累在項目過程中，客戶提出公司各類管理上問題或要求，應由項目經理確定是否屬于項目范圍內， 予以答復，顧問不得自行承諾；對項目過程中遇到方法問題，項目經理應組織項目組研討，并尋求公 司內部顧問和資料庫幫助，獲得良好解決，執(zhí)行標準參見問題研討流程 。咨詢問題記錄和研討是顧問研究和知識積累的重要手段。在項目進行過程中，項目組成員必須作 好個人工作日記。項目經理應指定專人負

19、責項目組內部的問題記錄。包括：1、項目小組每一次的內部討論記錄2、與客戶在項目進行過程中的相關往來文件記錄，如：與客戶的往來傳真，與客戶高層的 聯席會議紀要，集體討論的記錄等。第二十三條 項目過程文件的管理公司研究院負責項目文檔的保管和管理，并將在此基礎上進行公司的知識管理和模板工具升級。 項目組應注重過程中聲像資料錄制及整理，加速公司知識管理和實戰(zhàn)水平提升，項目經理指定專人負 責與該項目有關的文檔的整理、保管與交接，執(zhí)行標準參見過程文件管理規(guī)范流程 。以下目錄文件必須在項目進行過程中得到完整的整理與保管，并在項目結束后三個工作日內交由 公司研究院統一存檔，如缺失將受公司制度處罰。1、項目建議

20、書、項目計劃書與項目協議書；2、行業(yè)背景調查結果與行業(yè)內企業(yè)盈利模式分析；3、開發(fā)的管理培訓教案及課件；4、調研報告；5、研討記錄及項目雙方溝通記錄；6、項目報告（含階段報告、修訂報告） ；7、案例規(guī)范模本；8、結案總結報告；9、其他技術性或方法性成果；10、項目進行過程中所獲得的客戶企業(yè)的有關資料。第二十四條 項目過程中的二次開發(fā) 在項目診斷及咨詢過程中，項目組發(fā)現客戶項目需求后應由項目經理根據項目狀況決定是否進行 需求發(fā)掘，并報監(jiān)理審核、總經理審批，確保項目組能力符合，執(zhí)行標準參見二次開發(fā)流程第二十五條 項目的資源管理總經理負責公司內部所有項目運營資源的協調與管理，研究院長具體協調各項目運

21、營之間的資源 調配問題，對項目過程中臨時借調顧問或增加項目內容需征求項目經理同意，并做好相應安排。第二十六條 項目最終報告匯報 在項目咨詢最后階段，項目組應組織對成果報告進行最后修訂，結果提交給客戶企業(yè)后，由公司 或項目組應派出適當的成員，向客戶企業(yè)做出相應的報告，并視情況進行適當的培訓，以幫助客戶加 深對項目報告內容的理解。項目最終報告是項目組成果質量的重要表現形式，是公司按照合同要求提交給客戶的最終產品， 項目經理應對報告內容與形式上的品質，承擔直接責任。項目報告在提交給客戶之前，必須經首席顧 問（或總經理）審閱并簽字認可。第二十七條 項目總結 在項目報告按照合同的約定遞交給客戶并得到客戶

22、的簽字認可之后，項目結束。項目結束后，項 目組應在 1 周內完成項目總結。項目總結一般應包括以下內容：項目進行情況總結，項目進行過程中 所應汲取的經驗與教訓，項目經理應向公司總經理以及研究院交項目總結報告，執(zhí)行標準參見項目 總結及經驗發(fā)表流程 。第二十八條 項目預算管理 項目經理可根據項目實際進行項目費用和活動經費的預算，經審批后可申請預支備用金，項目經 理可在權限范圍內支配使用，由項目客觀因素和二次開發(fā)產生的費用需求，應向總經理臨時申請，如 超預算的，應填寫超預算審批單 ，如項目費用未按規(guī)定使用的，公司將通過財務部門，停止報銷該項目組的一切費用。第7章項目考核與激勵第二十九條項目運做規(guī)范的日

23、?？己搜芯吭贺撠煂椖康倪\行過程規(guī)范進行考核，對不合格事項進行處罰，并每月通過行政部轉入研究院活動經費，以用于購買書籍及內部活動，日常規(guī)范考核標準如下：獎罰標準 規(guī)范考核、考核目的項目經理顧問階段計劃提交提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天月計劃及總結提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天周工作計劃表提高項目計劃管理未提交10元/次，延遲3元/天準備成果審核加強質量管理差錯5元/處，延遲3元/天述職匯報加強進程控制未匯報未參與學習100元/次，差錯、準備 不足5元/處，延遲5元/天差錯5元/處，延遲5元/天階段匯報審核加強質量管理未匯報100元/次，差錯、準備不足 5元/ 處

24、，延遲10元/天，未通過200元/次差錯5元/處，延遲5元/天文章提交加強個人能力未提交10元/次，延遲5元未提交10元/次，延遲5元項目總結報告鼓勵知識積累未提交50元/次，延遲3元/天未提交30元/次，延遲3元/天問題研討鼓勵知識積累5個以上問題研討，不足扣罰 5元/個；超 額獎勵10元/個5個以上問題研討，不足扣罰5元/ 個；超額獎勵10元/個工具開發(fā)鼓勵創(chuàng)新根據研究院評估結果獎勵50元/個根據研究院評估結果獎勵50元/個專業(yè)課程開發(fā)鼓勵創(chuàng)新根據研究院評估，結果獎勵100-500元/個根據研究院評估結果， 獎勵100元/個第三十條 項目執(zhí)行情況的考核1、 考核項目總體是否按計劃及時完成，

25、比預算提前1天獎勵200元，延遲1天扣100元，其中 項目經理承擔50%，顧問共同承擔 50% ；2、 項目中每接受客戶投訴 1次，扣罰200元，其中項目經理承擔 40%,責任顧問共同承擔 60%, 項目結束后客戶滿意度調查高于80分，公司將給予內部評獎；第三十一條項目提成管理1、公司項目分為咨詢項目和培訓項目，各項目計算方法及提成比例如下表:項目提成總額總監(jiān)監(jiān)理資深顧問咼級顧問顧問咨詢項目=合同額-合作商提成額-總監(jiān)出場費1-2%1%-2%5%3%1.5%培訓項目=合同額-合作商提成額-合作老師提成額-6%4%2%注:a） 由馬老師擔任項目總監(jiān)只負責啟動、 關鍵會議及結案匯報，出席次數不得高

26、于三次，如需按內部3 萬每天扣除出場費。b） STEE 計算按培訓項目規(guī)則，各培訓項目高級顧問、顧問出任項目經理的，按提成比例計算。 2、項目經理可獲得項目提成 1做為項目獎金，為保證咨詢項目運作穩(wěn)定，服務好客戶，該獎 金將至項目結束評審后作為獎金發(fā)放（含 STEE 項目），項目期間提出離職的，將不得獲取此獎金。3、項目提成按階段模塊收款提取及發(fā)放， 首期發(fā)放預收款提成額 50%，以后按各階段回款 5：3： 2 發(fā)放剩余 50% 預收款提成，當某一個獨立的咨詢模塊（階段）未全部完成時，公司將不發(fā)放相應提 成。4、項目經理負責項目回款， 當進度款沒有收到時， 將停止發(fā)放該階段提成， 不得提前發(fā)放獎金。5、因項目質量問題更換項目成員的，該成員不得享受此階段項目提成，該提成由項目組和接替 人員分配。6、因項目組工作原因導致項目終止