企業(yè)經(jīng)營管理之道

1、的員崗位考評制員工的業(yè)績評估是管理者最重要的工作之一。在惠普，無論是老員工，還是新招進來的員工，都會有一份非常清晰的崗位責(zé)任書。崗位責(zé)任書是參照崗位描述制定的。在惠普，崗位描述是一份框架性文件，是針對某一類工作設(shè)計的，而崗位責(zé)任書的內(nèi)容則要具體到特定的人和這個人下 一年在特定部門要做的工作。比如說，所有的市場工程師都有同樣的崗位描述， 但是具體到某一個工程師而言，他們的崗位責(zé)任就不同了，要看他在哪個部門 從事什么具體的工作，部門經(jīng)理希望他下一年重點做什么。這就是崗位責(zé)任書。 總的說來，前者是通用的，后者是專用的?？荚u人的組成決定了員工對什么人負責(zé)。如果員工的考評人只是他的直接上司， 他只要把這

2、個上司搞定就可以了。但在惠普不是這樣，考評人是由上級、下級、 同級的相關(guān)部門人員共同組成。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上 級，在員工滿意度評估中，大約有 10 條與上級領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的問題，比如你的上司 是否公平、公正地對待部下，你的上司是否與你保持良好的溝通 有了這樣一份崗位責(zé)任書，員工馬上就明白了：我不能僅對上司負責(zé)，還要對 很多人負責(zé)。在這樣的制度約束下，每個人都會逐漸明白：幫別人其實就是幫 自己，因為你不知道哪塊云彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為， 大家都會好好地配合，把每一件事情做好了?；萜諉T工只有如此，才能得到別 人的認同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪

3、道、投機鉆營上 了?？梢哉f，綜合業(yè)績評估不僅僅是工作業(yè)績的考評。新進公司并轉(zhuǎn)正的員工，其 考評每 6 個月做一次，對照崗位責(zé)任書進行評估。一年之后每年做一次評估， 具體的評估過程就是把員工的崗位責(zé)任書拿出來，由具體的考評人對其中每一 條的表現(xiàn)打分。分值最高 5 分，最低 1 分，最后得出一個總的加權(quán)平均分，總 分 5 分就是超群。得過這個分數(shù)的人在整家公司里所占的比例不能超過5。 我在惠普工作前后加起來差不多有 15年，一共只得到過兩次 5 分，更多情況是 4分和 3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到 2分或 3分。因為各個級別 得 5 分的標(biāo)準是不同的，級別越高要求也越高，這種評分方法能

4、起到不斷鞭策 優(yōu)秀員工的作用。當(dāng)一個員工晉升到一線經(jīng)理，或者一線經(jīng)理晉升到二線經(jīng)理 的時候，他在之后的兩年內(nèi)很難得到 5 分，得 4 分就不錯了。如果一個員工表 現(xiàn)出色，每兩年晉升一級，那得 5 分的機會就非常小。因為新的崗位有著新的、 更高的要求，這是很正常的：公司支付的薪水高了，員工也就必須表現(xiàn)出相應(yīng) 的水平來，如果做不到，分數(shù)就會下降。這樣一來，員工必須不斷地充實自己， 提升各方面的能力，在新的崗位上發(fā)揮出水平才行，否則級別上去了，綜合評 估的分數(shù)下來了，工資未必能提升。另外，讓員工明白自己的崗位職責(zé)是惠普管理者的首要工作，根據(jù)崗位責(zé)任書 每年給員工做業(yè)績評估是管理者的天職。員工綜合業(yè)績

5、評估結(jié)束后，每個員工都會得到一份書面文件業(yè)績評估報告。 它是由員工的直接上司來寫。公司允許每一個管理者每年可以抽出一天來專門 為一個下屬寫業(yè)績評估報告。如果一位經(jīng)理管著 10 個部下，那么他一年可以有 10 天的時間專門來寫這 10份報告，既可以在辦公室寫，也可以在家里寫。因為 這是惠普各級管理者非常重要的工作，需要拿出專門的時間去做。在惠普看來， 如果管理者不認真地寫這個報告，員工就會有被忽視和被愚弄的感覺，就會認 為上司是應(yīng)付公事。管理者給部下寫考評時，不能用一些含糊的語言來表達，必須舉出實際的例子 來證明員工表現(xiàn)出了某種技能，表現(xiàn)了怎樣的態(tài)度和熱情。如某位員工某年某 月某日做了什么事情，

6、表現(xiàn)出了某種水平；或者某員工某年某月某日做了什么 事情，證明在某個方面還有欠缺。如果上司對員工觀察不細，就很難在一天內(nèi)寫出這份評估報告，或者即使寫出來，員工可能也會覺得你的報告針對性不強他出色的地方你沒有寫出來，他薄弱的地方你也沒有寫上去，即沒法使員工心服口服。因此，在惠普，員工 做的很多事情，管理者平常都要做到心中有數(shù)，今天誰做了一件什么好事，今 天誰犯了一個什么錯誤，在給員工明確指出來的同時，還要記下來，作為將來 評估該員工的素材。所以，作為管理者平常一定要認真觀察，詳細記錄，到做這個功課的時候就不 難了，否則一天之內(nèi)抓耳撓腮也寫不出來。久而久之，惠普的管理者都養(yǎng)成了 隨時觀察員工行為并作

7、記錄的習(xí)慣。企業(yè)用人的 5 個原則，讓你的企業(yè)變成磁鐵招工難、流失率高正日益成為管理者的一塊心病。好員工新員工招不進來，招 進來了又留不住，薪水不斷增加，待遇不斷提高，可人員還是走馬觀花地換?！坝袥]有什么辦法讓你的企業(yè)變成磁鐵，讓那些跟你價值觀相同的人找到你， 愿意跟隨你？”宋新宇博士在了解人性簡化管理的教程中提到企業(yè)如何聚 人的時候，從五個方面出發(fā)，幫管理者找到了答案。財聚人散 財散人聚蒙牛的牛根生曾經(jīng)說過一句話：“財聚人散，財散人聚”，什么意思呢，就是 做老板的要懂得與員工分享財富，與客戶分享利潤。不懂得分享的人聚不到人。 許多老板轉(zhuǎn)不過這個彎，想著，我本來就只有 3%的利潤，還怎么能跟他

8、們分享 呢？但這個世界奇怪就奇怪在這個地方，你不分享的時候你就是3%利潤，你分享了，你就可能得到 30%的利潤。事業(yè)的感召 良禽擇木而棲。哪怕我們做的企業(yè)規(guī)模很小，只有“四五個人，七八條槍”，但是，如果你從內(nèi)心將它當(dāng)成一份重要的事業(yè)來做，那么也同樣會得到別人的認可和加入。事業(yè)感召力是強大的，它會高于個人利益并將個人凝聚成一個整 體力量，因為人需要覺得自己所做之事是有價值的，是為之驕傲的，這是人性。品格的魅力 一個非常有魅力的人，往往一呼百應(yīng)，大家會愿意追隨他，愿意為他鞍前馬后 效力；做老板的人，一定要具備這種品格的魅力。人的個性特征受到天生的影 響，但人的品格是可以經(jīng)過后天培養(yǎng)和訓(xùn)練得到提升。

9、，一個有品格魅力的老 板，勢必會有一大群擁躉者，“得人心者得天下”，品格的魅力是聚人的一個 先決條件。成長的空間 我們需要在員工入職的第一天就告知他有怎樣的成長空間，因為即使再平凡的 員工，他都希望成長；作為領(lǐng)導(dǎo)，你須讓員工覺得在你這里他會有光明的職業(yè) 前途和發(fā)展空間。尤其是現(xiàn)在的很多年輕人，他們可能更注重的不是薪水，而 是你給他們的成長空間。記得電影無極里面，大將軍問昆侖奴，你愿意跟著我么？昆侖奴說愿意， 大將軍問為什么，他回答：跟著你，有肉吃。也就是說，除了成長空間，我們 還需要給員工物質(zhì)上的鼓勵。口碑的作用 口碑作用對企業(yè)來說也非常重要，我們要善待每一個離開我們公司的人，因為 口碑更多是

10、離開你公司的人所形成的。所以千萬要善待離職人員，盡量的別讓 人家跟你通過律師打著官司離開，就算你最后勝訴，你得到了什么呢？你在他 身上省的那點錢都給了律師了，善待離職人員，公司在業(yè)內(nèi)也會有一個好口碑, 口碑好，自然有更多的人愿意投你麾下，愿意成為你的事業(yè)伙伴。解決員工懶惰的簡單三步曲人都有惰性的，從骨頭里來看，老板也不比員工勤快到哪里去。只不過，老板 有著更多的動力或是壓力，驅(qū)使著老板們?nèi)タ朔约旱亩栊?，老板在克服了?己的惰性之后，自然就緊盯著員工的惰性問題了，幾乎天底下的老板都希望自 己的員工勤快又積極，很可惜，如愿以償?shù)睦习宀欢?，大多?shù)時候，總是能聽 到天南海北的老板都在發(fā)牢騷抱怨說手下

11、太懶。員工懶自然得要想辦法解決，無數(shù)事實告訴我們，光靠所謂的自覺是不可能。 諸如考核，績效或是激勵的作用也是有限的，當(dāng)然了，冰凍三尺非一日之寒， 從根本上來看，得要從公司整體的管理和結(jié)構(gòu)上來解決，不過，這樣需要花費 的時間較長，成本也很高，很多老板是等不及的。簡單快捷的方法也是有的，這里，筆者給各位經(jīng)銷商朋友介紹一種簡單三步, 能在一定程度上迅速緩解員工懶惰的解決措施。第一步、轉(zhuǎn)移勞動關(guān)系 新勞動法實施后，這用工必須得簽定勞動合同，還得為員工購買社保，不管老 板是否舍不得這筆錢，這都得辦，不然的話，員工一旦告到勞動監(jiān)查部門，可 就夠你喝一壺的。這對老板來說，花點錢倒是小事，最麻煩的辭工麻煩了，

12、明 顯不合適的人，辭退還是給人家補這個錢補那個錢，而且還不能隨便開除，這 實在窩心上火。在有些老板看來，這勞動法反而更加催生了員工的懶惰思想。人之所以存在懶惰情緒，必然是以安全感作為前提的，解決員工的懶惰情緒首 先就得打破員工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然會緊張起來，當(dāng)然， 這得有個尺度，一不能違法，二不能搞過了頭，這有個很簡單且又合法的辦法, 就是把員工的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)移出去，新勞動法實施后，各地都出現(xiàn)了許多人事外 包公司，類似于以前的對外勞動服務(wù)公司，由這類公司和員工簽定勞動合同， 購買社保，再把員工派遣到各公司去上班，從勞資關(guān)系上看，員工是人事外包 公司的人，當(dāng)然，這僅僅只是關(guān)系上，該

13、去那上班還是去那上班，對老板來說, 省去了與員工簽合同，跑勞動局辦社保之類的雜事（這也是一筆不小的成本）， 若是要辭退，直接通知人事公司即可，即便發(fā)生什么勞資糾紛，也是由人事公 司出面來解決，當(dāng)然，老板所要做的，就得要支付給人事公司一些服務(wù)費（一 般行情是每人一百左右）。在老板把員工的勞資關(guān)系全部轉(zhuǎn)給人事公司之后， 雖然對員工的個人權(quán)益保障和收入沒什么影響，但是，由于隸屬關(guān)系的變化， 以及被隨時辭退的可能性增大（關(guān)鍵是被辭退了之后，也沒辦法找老板去理論）， 這安全感馬上就被打破了，也不再敢和以前一樣散懶了，精神上自然就緊張起 來，并且會馬上開始關(guān)注老板下一步打算干什么，會不會影響到自己，甚至自

14、 己會不會有被老板開掉的可能。從安全考慮，最近該老實還是得老實一點，該 積極還是得積極一點。從成本上來看，老板需要增加給人事公司的服務(wù)費，但減去自己派人跑勞動局 辦手續(xù)及處理勞資糾紛的成本，總體上增加的成本還是有限。第二步、新人露面 老員工懶惰的另一個原因是感覺到自己在公司里是有價值的，自己的工作尚不 具備可取代性，換而言之，要是自己撩挑子不干，在短時間內(nèi)是沒人能接起來 的，這點也是構(gòu)成了員工懶惰的資本，解決的思路也簡單，就是采取一定的行 動，讓老員工明白，即便是自己撩挑子，對公司業(yè)務(wù)沒什么影響，也嚇不住老 板。具體的做法就是讓新人露面，這新人露面的方式有兩種，一是招聘新人入職， 同時，在現(xiàn)有

15、業(yè)務(wù)人員群體中，選幾個尚未被嚴重污染的人，組成新團隊，當(dāng) 然，這一定得要體現(xiàn)出來與老團隊的區(qū)別，例如在產(chǎn)品劃分，市場劃分，業(yè)務(wù) 會議都要單獨開，若有條件，連他們的辦公地點都給分開。這新團隊的組建， 將會對老員工產(chǎn)生直接性的壓迫感受，若是說勞資關(guān)系轉(zhuǎn)移只是前奏的話，那 這新團隊的組建可就是現(xiàn)實的壓力了，并且，新團隊的產(chǎn)品劃分和市場劃分， 已經(jīng)開始顯現(xiàn)出對自我價值的取代了，由于業(yè)務(wù)會議是單獨在開，他們在商量 什么，老板給他們下了什么指令，自己沒辦法全部掌握清楚，心里不免更加的 忐忑不安。若是暫時招不到合適的新員工，那就用第二個辦法，從儲備的角度 出發(fā)，接觸一些新人，暫時不正式把他們招進來，但要他們

16、開始接觸公司，例 如進公司參觀，查看目前的網(wǎng)點，參加業(yè)務(wù)會議，查閱公司的資料等等，為進 公司打好基礎(chǔ)做好準備，在老員工看來，這在性質(zhì)上與新人直接進公司沒區(qū)別, 一般在這種情況下，老員工很容易產(chǎn)生找老板談一談的想法，目的就是想知曉 了老板對自己的看法和下一步的打算。若是老板遇到老員工主動申請與自己談 心，一律回復(fù)：“正好，過幾天我也要找你 .第三、從腦袋到書面 什么叫從腦袋到書面，就是把員工存在腦袋里的東西，都倒出來的寫在書面上， 例如客戶資料，操作流程和經(jīng)驗，市場規(guī)律，歷史事故，策略技巧等等。在前 兩步走完后，就開始做這一步，劃分出若干個大類出來，把相關(guān)的空白表格做 好，要求全員參與，能寫多細寫多細，硬性的要求員工把腦袋里存的這些東西 都給我倒出來，這些資料和經(jīng)驗都屬于公司，就應(yīng)該都拿出來，進行匯總，從 中整理出更加有效的工作流程，分析出客戶和產(chǎn)品的價值貢獻，這對老員工來 說，等于就是把自己混飯吃的家伙全給交出來，那以后老板要把自己開掉，還 不是分分種的事情，可要是抗拒不執(zhí)行，或是敷衍了事，那就