和君創(chuàng)業(yè)—酒鬼酒—王董事長縱論中國白酒產(chǎn)業(yè)

1、王董事長縱論中國白酒產(chǎn)業(yè) 與湘酒鬼的會談講話一、對白酒產(chǎn)業(yè)的認識：依然存在發(fā)展空間目前比較普遍的看法認為白酒產(chǎn)業(yè)沒戲了，但我們認為這是一種誤解。這種說法從大的面上說是對的，因為一方面國家限制發(fā)展，第二方面生產(chǎn)規(guī)模又在逐漸萎縮。但我們認為對強勢白酒企業(yè)還有空間，主要基于兩點理由：1、目前官方統(tǒng)計的600-650萬噸的市場規(guī)模是不對的，我們問過大量的白酒企業(yè)老板，大家憑直覺就認為中國白酒消費總量在1000萬噸以上；2、白酒產(chǎn)業(yè)的一個最重要的特征是太分散，中國的酒王五糧液目前的市場份額也只有5%，所有的人都認為他已經(jīng)做得很強，已經(jīng)登峰造極，但如果我們能找到他的毛病，他的薄弱環(huán)節(jié)，就可能擊中他。（注：

2、標題為整理時加上）二、白酒企業(yè)經(jīng)營模式：剖析五糧液五糧液目前只有5%的市場份額，但最后，一個真正強勢的白酒企業(yè)集團，他一定要走啤酒和葡萄酒的路，有一個產(chǎn)業(yè)整合的過程，這會比較慢，你可以通過搶占別的品牌的場份額的過程來實現(xiàn)。我拜訪五糧液時，王國春跟我說，五糧液的目標是連續(xù)10年每年增長20%，我在跟他的仔細交流過程中了解到他確實做得到，他有他的道理，但跟五糧液我不敢溝通太深入，因為五糧液已經(jīng)做到第一，我很難再把他做得更好，就象當年倪潤峰找包政一樣，當時包老師給他開了句玩笑說，你都已經(jīng)是第一了，我不能把你做成第二，所以長虹是不可做的。一個強勢的白酒企業(yè)，必須是戰(zhàn)略、營銷一起做，尤其是首先有好的戰(zhàn)略

3、，然后把營銷推進去，持續(xù)保持快速增長是可以的。比如五糧液，他每年保持20%增長，說起來當玩一樣，他顯然沒有吹牛，他非常自信。五糧液通過收購瀏陽河、金六福這樣的酒廠，實現(xiàn)快速擴張的模式實際上是做了個oem，實際上這些酒的創(chuàng)意、宣傳、策劃都是外面經(jīng)銷商做的，五糧液只是做生產(chǎn)，賣五糧液的牌子，五糧液在其中的作用是依靠自己在酒業(yè)中的地位，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。有個事實是這樣的，廬州老窖和五糧液是最明顯的兩家，去年早些時候，廬州老窖和五糧液是一樣的價格，但現(xiàn)在兩者相差是很大的。我問過古井貢和沱牌的老總：“你們認為五糧液的強大意味著什么？”他們說是因為他的歷史長，我說你們錯了，要說歷史，茅臺的歷史比五糧液悠久得

4、多，但為什么茅臺不行。說歷史，廬州老窖窖池比五糧液窖池值錢。五糧液的主承銷是我做的，我知道五糧液的成功是戰(zhàn)略和經(jīng)營模式上的原因，決不是品牌歷史的原因。即使很多證券分析人士，對白酒行業(yè)也沒有正確的認識。我們做的都是大牌公司，知道一個企業(yè)怎么興衰，我們曾經(jīng)想促成一件事：川酒聯(lián)盟，讓川酒聯(lián)合起來往南打，往東打中原酒、往北打西北酒。川酒聯(lián)盟五糧液肯定是聯(lián)不起來的，因為他居高臨下，他誰都看不起。原來六朵金花中的另外五朵是恨死了五糧液的，所以我們試圖讓沱牌、郎酒、劍南春、全興、廬州老窖五家搞聯(lián)盟，建立基于erp基礎(chǔ)上的銷售聯(lián)盟，再搞深度產(chǎn)權(quán)聯(lián)盟，一起對抗五糧液，最后逼五糧液與我聯(lián)盟，一起去打中原酒。聽到方

5、案，分管的副省長拍案叫絕，但當我們推進時，只有兩家有興趣，就是沱牌和全興，其它三家都認為不可能。三、多元化的陷阱：白酒企業(yè)的無奈選擇現(xiàn)在的白酒企業(yè)面臨的不再是80年代的市場氛圍，也不是那時候的競爭格局，面對市場規(guī)模的萎縮、利潤率減低的現(xiàn)狀，都本能地搞多元化，但根據(jù)我們的研究報告，中國十大白酒企業(yè)集團進行多元化投資超過30億，全部形成不良資產(chǎn)，無一幸免，變成了老板頭痛的問題。包括五糧液也是這樣，他多元化搞的20幾個子公司，幾乎全部都是不良資產(chǎn)；古井貢也是這樣，要做古井假日酒店，搞全國性連鎖，但你知道搞全國四星級酒店連鎖，得需要集團有多少現(xiàn)金支持嗎？這不是說你搞多元化本身錯了，而是你進入的策略錯了

6、。比如五糧液和古井貢進房地產(chǎn)，大量的資金沒有投向，增殖的壓力很大，需要投資，這時候可能是出了一個能人，能低價搞到某一塊地，于是蓋樓賣房子，你只要是這樣進一個新產(chǎn)業(yè)，你就只有兩種結(jié)果，包括五糧液的20幾個子公司也是這樣：要么是他做好了，他就自立山頭，這就對你的管理提出了挑戰(zhàn)，你不可能細致地管到他，所以他老是在騙你，表面上對你頂禮膜拜，實際上陽奉陰違，這就是經(jīng)濟學(xué)上說的“信息不對稱”，他在自己山頭里面形成循環(huán)；如果出了麻煩，變成負擔，肯定向你老板報告，報告得非常清楚，出了亂子了，你必須來管。五糧液20幾個子公司肯定是這樣，你最滿意的20個人可能并不是最能干的人，而是哄你哄得最高興的20個人，王也承

7、認就是這樣，但他管不了那么多。這里面的關(guān)鍵問題是集團做為一種組織來運作的能力不具備。他問，那你說應(yīng)該怎么進入？假如我是五糧液，我有這種實力的話，我絕對不會這樣做，我會拿10個億資金把萬科收購了，用萬科的品牌去做全國的大品牌戰(zhàn)略，萬科的大老板來做我的房地產(chǎn)，用我的資金來支撐萬科的品牌運作，用萬科的品牌來帶動我的資本去擴張我的戰(zhàn)略。你這樣進地產(chǎn)的話，首先你的廣告價值就值了，比中央電視臺值?，F(xiàn)在的白酒企業(yè)陷入多元化誤區(qū)最大的原因是他不缺錢，導(dǎo)致他很容易犯錯誤，我們對中國上市公司研究后有一個結(jié)論：死亡得很快的企業(yè)往往不是因為沒錢而死亡，而是錢太多了而死亡，這是一個最可怕的事情。這些白酒企業(yè)本能地搞多元

8、化，找新的利潤增長點，但因為中國白酒企業(yè)的人力資源儲備、組織能力和管理能力的積累還沒有達到足以支撐他跨產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營的程度，只要是多元化，多半就是陷入高科技的陷阱，他不能找到自己真正有優(yōu)勢的戰(zhàn)略增長要素，相成產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。五糧液這么強，他也承認他的多元化投資是失敗的，只是他的現(xiàn)金流非常好，不會產(chǎn)生危機，他每年在白酒是賺10幾個億，投個兩億搞多元化，賠了不影響他整個公司的經(jīng)營業(yè)績。古井貢是什么狀態(tài)？多元化投資他已經(jīng)投怕了，神經(jīng)過敏，一提多元化就非常緊張。高科技項目都是事實，沒有騙你，只是因為你的組織能力和管理能力還不能涉及那么大的跨度，所以很難成功。但手邊又有大把的現(xiàn)金，怎么辦呢？只好做投機生意，

9、所以就炒股票炒得很兇，這就不是一個做實業(yè)的老板應(yīng)該想的問題了。如果你古井貢真想做金融產(chǎn)業(yè)，那你首先就要拿出你的魄力，你敢不敢花100萬年薪請人來做金融，如果這點你都突破不了，你肯定做不成，只要來你這里做金融的人，肯定都是最笨蛋的，因為做這一行當?shù)娜耍囊缶瓦@么高。這就提出一個什么問題呢？就是他已經(jīng)對你原來的企業(yè)文化提出挑戰(zhàn)，你老板必須有足夠的魄力去容納一個新的文化進來。并且即使年薪100萬也不可能到你射洪、廬州或者合肥去做去，去成都也不行，我必須到上海、北京、深圳去做去，因為除了這三個地方，沒有真正的金融高手。真要提出這問題的話，就提出了挑戰(zhàn)：會對你原來的薪酬體系、你的企業(yè)文化、你的人力資

10、源形成什么樣的沖擊？這種沖擊你能不能支撐得?。炕旧鲜菗尾蛔〉?，沒有哪個老板有這種勇氣和魄力。待添加的隱藏文字內(nèi)容3四、白酒業(yè)的未來：我們怎么做白酒古井貢的老板王效金，原來的白酒降價革命就是他領(lǐng)導(dǎo)的，這是個很有見識的人，但所有這些問題也很難解決，我們上次坐火車去拜訪古井貢的時候，李肅說的第一句話，這個企業(yè)如果管理區(qū)位不改變，肯定沒戲，因為他已經(jīng)形成了他原來的這種文化氛圍，如果還是原來的競爭格局，這也無所謂，但面對產(chǎn)業(yè)升級時，你就會越來越難做，壓力非常大。湘泉集團跟其他強勢白酒企業(yè)面臨大同小異的問題：你是否多元化？以一種什么樣的企業(yè)組織體制、企業(yè)文化進入？以一種什么策略進入？你的融資如何完成？你

11、的配股用什么方法？你的營銷是否做到位了？我對白酒營銷有一個基本的看法：很多白酒企業(yè)，包括五糧液都是這樣，重在做品牌而不是做渠道。我們的理解是，這種產(chǎn)品的特性是在營銷上做渠道重于做品牌，五糧液的老板說了這樣一句話，恰恰應(yīng)驗了我的觀點，他說白酒企業(yè)做廣告有點象吸毒一樣，欲罷不能，你今年投一個億廣告，明年一定是一億二，后年一定是兩億或者一億五，只要你降，你就會發(fā)現(xiàn)銷售阻力大得很。他不知道去建立一個高效率、低成本的流量很大的渠道，而是花大量精力去做品牌，結(jié)果是品牌轟炸，一夜之間大江南北都知道了，但同時這個企業(yè)也會在一夜之間下來。所以我們認為白酒企業(yè)營銷最重要的是做渠道，我們叫深度分銷。對湘泉集團，我的

12、感覺是這樣，也面臨大同小異的問題，在同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，面臨同樣的競爭對手，同樣的消費者，同樣的目標市場。在這種背景下，再去盲目地考慮繼續(xù)配股融資，去做多元化投資，培育新的利潤增長點，這種思路我認為是比較危險的。我們是把營銷當戰(zhàn)略做，營銷不是簡單地做廣告策劃、做宣傳、做推銷，不是這個概念，我們一定是基于戰(zhàn)略的考慮，一定是營銷的龍頭帶動我的產(chǎn)品走貨走得很快，帶動我整個戰(zhàn)略、怎么重組？整個公司管理怎么升級換代？你讓我給你做一個細小的問題，我也一定是基于戰(zhàn)略的。戰(zhàn)略不清楚，我做不了人力資源，做不了你的營銷，做不了你的組織變遷，做不了你的企業(yè)文化的再造。對白酒企業(yè)，我們和君創(chuàng)業(yè)在做一個夢，要么我繼續(xù)跟五糧液

13、做，把他豎起來做中國酒王，通吃天下，打到在中國有20%的市場份額；要么我就象扶持tcl崛起把長虹打敗一樣。我們現(xiàn)在覺得，五糧液這種做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的風范還不具備，所以我們掉過頭來想找一家象tcl這樣的白酒企業(yè)。五糧液的股價目前是30多塊錢，他的現(xiàn)金流量好成這樣，要是在香港，100塊錢一股早就被人全部標購了。但中國股票市場是不準標購的，否則假設(shè)他80%是流通股，早就被人收掉了，我就會去收。中國的白酒企業(yè)遲早也必須走啤酒的道路。象燕京啤酒，他特別想跟青島啤酒決一死戰(zhàn)，我們包老師就讓他別這樣干，說你跟他平分天下已經(jīng)很不錯了，千萬不要想把他全部吃掉，沒有競爭是很危險的。中國現(xiàn)在的白酒產(chǎn)業(yè)就跟80年代的啤酒產(chǎn)業(yè)是一樣的（注：要走兼并之路），留給二流、三流白酒企業(yè)的時間不多了，最多