企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓班

1、企業(yè)績效考核與薪酬管理實戰(zhàn)特訓班（一共 2 天課程，若只講績效考核部分時間為 1天） 課程目標： 認識績效管理的重要性，正確理解績效管理，學習考核的方法，全面了解績效管理的運作程序和設計方法，重點學習KPI，并介紹平衡計分卡，了解績效管理推進 中的問題，并避免運作中的誤區(qū)。 績效考核課程大綱：一、推行 KPI 與績效管理體系需要解決的三大問題1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？短期考核還是長期考核？短期利益還是長期利益？關鍵業(yè)績還是非關鍵業(yè)績？績效管理如何與戰(zhàn)略接口？KPI 成績與獎金掛鉤的問題？2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響；傳統(tǒng)文化對績效

2、管理的影響為什么沒有人愿意做 A？ 為什么推行績效管理這么困難？3、管理基礎對推行 KPI 的影響二、KPI操作中的幾個基本問題1、什么是目標與指標2、KPI 指標的基本屬性與操作注意要點 為什么評價起來感覺很難操作刻度問題； 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標 可控性問題 為什么考核這些指標后適得其反 行為問題3、KPI 指標的類型與各個類型 KPI 指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、 定量定性、長周期短周期，總量相對4、職能部門的定性指標，該如何操作？三、建立 KPI 體系的方式方法：如何在公司建立 KPI 體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什么？企業(yè)又 高層、中層、基層，怎樣保證各

3、個層次的 KPI 指標層層關聯(lián)？1、通過工作分析，明確職責，然后根據(jù)職位說明書找 KPI 指標的操作模式與優(yōu)點缺 點與適用范圍2、價值樹的操作模式與優(yōu)點缺點3、魚骨圖與頭腦風暴法四、平衡計分卡1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？ 平衡計分卡的本質；2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關系？ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？ 平衡計分卡與企業(yè)的長 期、中期、短期規(guī)劃；4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？ 平衡計分卡的落實；五、如何分解 KPIKPI 如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解 KPI 的過程中會遇到很 多問題，比

4、如：一個 KPI 指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？如何解決這些問題呢？如何將 KPI 分解落實下去呢？1、如何分解 KPI 上一級指標與下級指標的關系2、分解指標的 2 種基本方法3、按照驅動因素分解 KPI 指標，3 種基本的模式4、分解 KPI 指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖 突性等六、指標詞典的編制 指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義 KPI ，怎樣定義KPI?1、為什么需要定義 KPI2、財務指標定義時，需要注意的問題；3、非財務指標，定義時需要注意的問題；3、誰來提供數(shù)據(jù) 自己提供，別人提供，利益相關者提供？4、幾個有問題

5、的 KPI 的定義的分析；七、確定目標 KPI 的計分方式找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒 有達到目標應該得多少分？1、設定目標的痛苦；2、目標訂不準怎么辦？3. 沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？4、競爭，資源，能力對目標的影響；5、如何讓下屬主動把目標定的最合適 聯(lián)合基法6、長周期的目標如何分解到短周期；7、痛苦考核與快樂考核 什么時候做到了該加分，什么時候該扣分， KPI 的計分 方法；八、績效管理的周期年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的業(yè)務 類型與職能部門在考核的周期上有什么區(qū)別呢？1、年考考什么？月考考什么？2、長周期與短周期；3、

6、不同層次與職能部門的周期；4、如何設置 KPI 指標權重 指標的組合方式九、主基二元考核法關注了關鍵業(yè)績指標，非關鍵業(yè)績指標怎么辦？不關注非關鍵業(yè)績指標是否會 出問題？如果全面關注關鍵業(yè)績指標和非關鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如何解決這個 問題呢？1、KPI 所無法解決的問題；2、主要績效與基礎績效的關系；3、如何在實踐中運用主基二元考核法；十、績效面談與溝通1、計劃階段的績效溝通2、輔導階段3、考核階段的績效溝通4、績效問題分析與改進 組織改進、領導改進、員工改進； 十一、推行績效管理所遇到的問題與對策；推行 KPI 不只是人力資源部門或者企管部門的事情， KPI 在推行過程中有哪些 問題與難

7、點呢？1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；2、推行的程序；3、公司政治與績效管理的推行4、績效管理與企業(yè)文化；薪酬體系設計課綱：一、崗位分析的作用與意義1、崗位分析的作用；2、為什么崗位分析總是做不好？二、崗位分析的方法1、組織與部門職責與崗位職責的關系2、常用的崗位分析的方法 -資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；三、崗位分析的步驟與流程1、組織結構設計與流程設計；2、部門職責設計；3、崗位職責設計；4、崗位任職資格設計；5、常見的崗位設計的誤區(qū)與錯誤；四、崗位說明書的運用1、崗位說明書在薪酬設計中的運用；2、崗位說明書在培訓中的運用；3、崗位說明書在招聘中的運用；4、崗位說

8、明書在考核中的運用； 薪酬在人力資源價值鏈的位置；一、薪酬管理中與設計核心問題1、不近人意的薪酬設計對企業(yè)的影響；2、薪酬戰(zhàn)略的 4 大問題與兩對核心矛盾；3、薪酬管理中的幾個核心問題；二、薪酬設計需要解決的矛盾 內(nèi)部公平性1、內(nèi)部公平性的常用工具 職位評估；2、職位評估中常見的問題3、職位評估案例三、薪酬設計需要解決的矛盾 外部公平性1、什么是外部公平性；2、解決外部公平性常用的工具；3、如何確定薪酬水平？四、薪酬與能力的關系1、薪酬如何影響員工能力；2、如何評估員工能力；3、能力薪酬的設計；五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；2、幾種模式優(yōu)

9、缺點的對比；3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？六、獎金設計與外部因素的影響1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？2、采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？3、如果過濾外部因素的影響；七、薪酬設計的公平問題1、業(yè)務部門與業(yè)務部門的平衡；2、業(yè)務部門與職能部門的平衡；3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；八、業(yè)內(nèi)各部門獎金設計的要點 1、銷售部門提成制，還是獎金制？ 2、項目類型工作獎金的設計；3、生產(chǎn)部門獎金的設計；4、年薪制獎金的設計；九、獎金的周期1、獎金周期與考核周期；2、年終獎還是年中獎；3、時機選擇要考慮的要點；4、獎金的滯后性； 十、獎金在收入中所占有的比例； 1、100獎金與 100固定； 2、不同類型人在收入中