pdca管理方法運(yùn)用

1、,PDCA管 理 方 法 運(yùn) 用 管理部-施迎春,哲理故事,輕松開篇,故事小，哲理大,首先快速找到距離較近的水井 買來水桶和扁擔(dān) 每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元,他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源 然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價(jià)格比城里更高，利潤更好,三個(gè)月后,漢斯賺到了近1000元，還買了一臺(tái)摩托車，以車代步，用車?yán)?，卻過上了較為富裕的生活,比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊(duì)和鋪設(shè)管道的工程隊(duì)，開始挖水井、鋪水管、造水站,半年后,小故事漢斯比爾的故事,比爾：,比爾的水井、管道全

2、部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小時(shí)保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30的經(jīng)營者利潤,漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價(jià)0.3元/桶;2、全家齊出動(dòng)，組成了“漢斯摩托供水車隊(duì)”，確保24小時(shí)供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20的用戶,價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)競爭不斷升級(jí)，一年后,漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢.,比爾組織了專業(yè)隊(duì)伍，并逐步將水管接進(jìn)每個(gè)農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價(jià)格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤可觀，

3、且非常逍遙,現(xiàn)在,據(jù)說漢斯在深圳火車站擺了個(gè)賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計(jì),比爾承包了深圳自來水公司，并在寶安、南山等地的自來水公司擁有股份，成為深圳市著名的私營企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營，生意越做越順,漢斯：,半年后,背景知識(shí) - 戴明環(huán)源由 - PDCA應(yīng)用示例簡略圖 PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn) - 什么是PDCA循環(huán)? - PDCA循環(huán)的特點(diǎn) - PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 PDCA 步步通 - “計(jì)劃”階段以及相關(guān)的工具 - “實(shí)施”階段以及相關(guān)的工具 - “檢查”階段以及相關(guān)的工具 - “處理”

4、階段以及相關(guān)的工具 案例分析 - 管理與案例 - 實(shí)操題,主要內(nèi)容,PDCA源由,PDCA 循環(huán)是美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家威廉.愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代 提出的, 主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡便易行的方法。 1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、 創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。 他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日 本產(chǎn)業(yè)，從而使他們?cè)诓痪玫膶碓谑澜缡袌鲋芯邆涓偁幜Α?背景知識(shí),PDCA應(yīng)用于ISO系統(tǒng),背景知識(shí),PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn),以ISO體系定義 PDCA 循環(huán)分為四個(gè)階段,什么是PDCA循環(huán)?,PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),PDC

5、A循環(huán)的特點(diǎn),PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán),A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)(2),2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，管理就提 高一步,PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點(diǎn)(3),3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不 是截然分開的. 4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段,PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),1.分析現(xiàn)狀，找出問題,4.找出影響問題的主要因素決定對(duì)策方法,3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征）,2.制定目標(biāo)，作成計(jì)

6、劃,P,A,C,D,PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (1),1.分析現(xiàn)狀，找出問題,4.找出影響問題的主要因素決定對(duì)策方法,3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征）,5.執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)） 收集數(shù)據(jù),2.制定目標(biāo)，作成計(jì)劃,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (2),PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),1.分析現(xiàn)狀，找出問題,4.找出影響問題的主要因素決定對(duì)策方法,3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征）,5.執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)） 收集數(shù)據(jù),2.制定目標(biāo)，作成計(jì)劃,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (3),6. 評(píng)估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項(xiàng)措施的有效性如

7、何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么? 確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn),PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),1.分析現(xiàn)狀，找出問題,4.找出影響問題的主要原因決定對(duì)策方法,3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征）,5.執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)） 收集數(shù)據(jù),6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,2.制定目標(biāo)，作成計(jì)劃,P,A,C,D,7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn)) 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題， 把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè) PDCA循環(huán),確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化 確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn),PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (4

8、),PDCA循環(huán)及其特點(diǎn),PDCA 步 步 通,PDCA: 步步通,PLAN 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題 1.1 確認(rèn)問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法 2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素 3. 找出影響的主要因素 4. 制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3 提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,8個(gè)步驟,DO 5. 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,CHECK 6. 評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,ACT 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 8. 在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán),PDCA 步步通,工具 問題陳述 5W + 1H 流程圖,計(jì)劃 步驟 1.1確認(rèn)問題,

9、輸入: 管理層設(shè)定和提出的最初的問題,提示 不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實(shí)去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,目的 對(duì)問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義,過程 1. 評(píng)審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2. 收集團(tuán)隊(duì)的反饋 其它實(shí)際數(shù)據(jù) 3. 如果可能，去調(diào)查一下問題 4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時(shí)/如何 5. 確認(rèn)如果問題得到解決，情況會(huì)有什么 變化,輸出 何事 what問題描述 有什么現(xiàn)象？ 何地 where 發(fā)現(xiàn)了問題? 何人 who同這個(gè)問題有關(guān)? 何時(shí) when從何時(shí)開始? 重復(fù)發(fā)出? 為何 why 問題是重要的? 如何 how 用%, 個(gè)數(shù),

10、PPM, 時(shí)間等量化 清晰的問題定義 (記錄在項(xiàng)目記錄上) 流程圖,PDCA 步步通,計(jì)劃: 步驟 1.2收集和組織數(shù)據(jù),目標(biāo) 收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題,過程 用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 畫流程圖 準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 (何人/ 何事/ 何時(shí)/ 如何) 執(zhí)行計(jì)劃 用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖) 分析組織好的數(shù)據(jù),輸出 (步驟1.3的輸入) 所有描述問題的圖表 對(duì)問題完整的描述,提示 要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明,工具 數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形,PDCA 步步通,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,PDCA 步步通,

11、用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù)),直方圖,PDCA 步步通,檢查表收集和組織數(shù)據(jù),作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對(duì)問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.,TOOLS,PDCA 步步通,排列圖描述問題的相對(duì)重要性,作用 問題的各個(gè)部分的相對(duì)重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?,TOOLS,PDCA 步步通,控制圖了解在一個(gè)工序中的變異情況,作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方

12、面，可以用來確定什么時(shí)候需要對(duì)過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ?,上控限,中心線,下控限,超出控制界限,時(shí)間,單位,TOOLS,控制圖 偶波 Vs. 異波,PDCA 步步通,直方圖描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),作用 某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,TOOLS,PDCA 步步通,其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),作用 隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢(shì)或形態(tài) ? 均值隨著時(shí)

13、間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生 ?,TOOLS,PDCA 步步通,計(jì)劃 步驟 1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法,過程 根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測量方法 同管理層確認(rèn)目標(biāo),目標(biāo) 清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo),輸出 (= 步驟2的輸入) 管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo),舉例說明 何事: 對(duì)鮮果心語蛋糕，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)異味的缺陷。 何地:異味是在客戶的最終檢查打開包裝是發(fā)現(xiàn)的。 何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運(yùn)輸? 包裝? 何時(shí): 對(duì)客戶X是老問題了, 對(duì)客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少:

14、 客戶X是2個(gè), 9月份跳到3個(gè), 以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷, 9月份跳到5個(gè) 目標(biāo): 在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0,提示 在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論,PDCA 步步通,計(jì)劃 步驟 2分析原因,輸出 (= 步驟3的輸入) 經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因,目標(biāo) 尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因,過程 用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因 組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個(gè)主要原因 對(duì)主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys 通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因),提示 不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS 頭腦風(fēng)暴 排列圖 因果圖 散布圖 5 whys,PDC

15、A 步步通,在這個(gè)階段可以使用的工具,頭腦風(fēng)暴,PDCA 步步通,Together,頭腦風(fēng)暴廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,所有的小組成員都應(yīng)該參與 明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的 發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評(píng)論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn) 發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡單明確 每次討論結(jié)束之后 組織、歸類和評(píng)估,TOOLS,PDCA 步步通,因果圖：描述造成某個(gè)具體問題的可能原因,作用 用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因 哪些是造成這個(gè)問題的根本原因? 在規(guī)模上哪些因素是重要的? 哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的? 在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,TOOL

16、S,PDCA 步步通,散布圖：研究成對(duì)出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系,作用 確認(rèn)兩個(gè)變量是否相關(guān)。 變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什 么 ?,變量 1,變量 2,TOOLS,PDCA 步步通,目的 比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對(duì)質(zhì)量問題有直接影響的主要因素,計(jì)劃 步驟 3找出影響質(zhì)量的主要因素,過程 收集所有的影響因素 收集和整理所有的末端因素 評(píng)估是否這些末端因素是可控的？ 對(duì)末端因素逐條確認(rèn) 找出真正影響問題的主要原因,提示 原因僅限于那些對(duì)質(zhì)量有直接影響的,輸出 (= 步驟3.2的輸入) 主要原因,工具 排列圖 散布圖 關(guān)聯(lián)圖 / 親和圖 矩陣圖 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法,PDCA 步步通,關(guān)聯(lián)圖解決關(guān)系復(fù)雜、因

17、素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),作用 表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系 使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因 它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響 一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對(duì)末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。,TOOLS,PDCA 步步通,親和圖將一個(gè)復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總,作用 歸納思想，認(rèn)識(shí) 事物 打破現(xiàn)狀，提出 新的方針 計(jì)劃組織 貫徹方針,TOOLS,PDCA 步步通,矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因

18、素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系,作用 確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn) 尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系 擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案 明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系 明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等,TOOLS,PDCA 步步通,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,作用 一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法. 實(shí)驗(yàn)的目的是什么? 應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果? 達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么? 每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平? 如何處理顯著因素?,TOOLS,PDCA 步步通,目標(biāo) 確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性,計(jì)劃 步驟 4.

19、1尋找可能的解決方法,過程 用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法 針對(duì)主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法 選擇那些最佳的備選方法 明確描述解決方法 決定簡單的驗(yàn)證是否可能,提示 解決方案限制在10個(gè)以下,輸出 (= 步驟 3.2的輸入) 關(guān)于解決方法的簡明清單,工具 頭腦風(fēng)暴和投票法,PDCA 步步通,投票法選擇解決方案的一種技術(shù),1票 每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè) 得票最多的方案將被接收 3票 每個(gè)小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分 每個(gè)小組成員對(duì)建議的方案進(jìn)行打分 得分最高的方案將予保留,TOOLS,PDCA 步步通,計(jì)劃 步驟 4.2測試和選擇,目標(biāo) 選擇將要實(shí)施的最終解決方法

20、,過程 決定和執(zhí)行針對(duì)簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃 確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果 建立挑選矩陣圖 作出最終選擇 如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法,輸出 (= 步驟4的輸入) 按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行),提示 制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì),工具 數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣,PDCA 步步通,決策矩陣 （續(xù)）,決定評(píng)估準(zhǔn)則,TOOLS,PDCA 步步通,計(jì)劃 步驟 4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源,過程: 對(duì)每一個(gè)解決方案, 界定: 做什么 誰去做 何時(shí)完成 需要哪些資源 預(yù)期結(jié)果是什么,提示 確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余 如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息,目標(biāo) 建立有效的

21、和可操作的行動(dòng)計(jì)劃,輸出 完整的行動(dòng)計(jì)劃,工具 行動(dòng)計(jì)劃 甘特圖,PDCA 步步通,行動(dòng)計(jì)劃界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果,TOOLS,PDCA 步步通,甘特圖推行計(jì)劃,初始會(huì)議,制定計(jì)劃,改良設(shè)備,試運(yùn)行l(wèi),確認(rèn),評(píng)審結(jié)果,改進(jìn),標(biāo)準(zhǔn)化,甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。,流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系,TOOLS,PDCA 步步通,范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖,實(shí)施 步驟 5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,目標(biāo) 將措施付諸實(shí)施,過程 實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃 在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施 評(píng)估結(jié)果 措施的全方位應(yīng)用 檢查所有措施的完成情況,輸出

22、所有完成了的措施 相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù),提示 在現(xiàn)場推動(dòng)和跟進(jìn) 將措施和結(jié)果可視化,工具 行動(dòng)計(jì)劃 甘特圖,PDCA 步步通,行動(dòng)計(jì)劃,TOOLS,PDCA 步步通,檢查 步驟 6評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,過程 收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程 用有效的形式組織數(shù)據(jù) 分析信息 結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎? 結(jié)果同目標(biāo)相比如何?, 分析差距? (5 whys), 如果可能，完成措施 確認(rèn)每個(gè)措施的有效性 如果結(jié)果滿意或可接收- - 轉(zhuǎn)到步驟7 如果結(jié)果不滿意 - - 回到步驟2 決定后續(xù)步驟,目標(biāo) 確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果 檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足t,輸出 針對(duì)將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議 有關(guān)所學(xué)到的知識(shí)

23、系統(tǒng)整理,工具 所有的圖表 (參見1.2) 5 whys,PDCA 步步通,處理 步驟 7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣,目標(biāo) 保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識(shí)和方法,過程 定義所需的規(guī)則和指標(biāo) 設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段 更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序 確保針對(duì)新的操作活動(dòng)的溝通或培訓(xùn) 列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方 向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況 建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用,輸出 建立的新標(biāo)準(zhǔn) 有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán) 小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會(huì),工具 程序.,PDCA 步步通,處理 步驟 8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán),總結(jié)未能解決的問題 不要期望在

24、一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問 題; 過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡; 在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題,PDCA 步步通,工具矩陣圖“在PDCA的各個(gè)步驟中我能用什么工具?”,PDCA 步步通,PDCA管理與案例,投入 (Input),轉(zhuǎn)換過程 (Transformation Process),產(chǎn)出 (Output),組織的運(yùn)作系統(tǒng),PDCA應(yīng)用之管理循系統(tǒng),背景知識(shí),組織（企業(yè)、學(xué)校或部門)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。 管理是社會(huì)組織中，管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。 管理(mana

25、gement)的意涵是： 管理是一個(gè)組織有效運(yùn)用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程 管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達(dá)成組織目標(biāo)之過程。 管理是有效能地與有效率地與他人共同完成任務(wù)的過程 管理是點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求企業(yè)合理化運(yùn)作的過程；重點(diǎn)是對(duì)人進(jìn)行管理，就是PDCA循環(huán)過程。,管理的意涵,彼得德魯克(Peter Drucker)：做對(duì)的事比把事情做對(duì)更重要 認(rèn)為：“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官；管理是一門科學(xué)，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識(shí)；同時(shí)管理也是一種文化?！?（管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐）。,對(duì)人的管理主要涉及人員分配、工作評(píng)價(jià)、人力開發(fā)等。 對(duì)

26、資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。 對(duì)物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲(chǔ)與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。 對(duì)信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測等。 對(duì)技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。 對(duì)時(shí)間的管理主要是如何合理安排工作時(shí)間并提高工作效率，在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)等。 對(duì)信用的管理，如通過組織的實(shí)踐活動(dòng)、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會(huì)聲譽(yù)和社會(huì)地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。,管理的對(duì)象,TOOL

27、S,將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。 將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。 將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。 欠缺全員教育。 沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。 將管理局限于 “愛拼才會(huì)贏”，不重視方法。 完全用（直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識(shí)），不重視QC（品管）手法。,對(duì)管理的誤解,提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness) 做對(duì)的事(do the right thing) 組織發(fā)展方向經(jīng)營策略的選擇 決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級(jí)管理者之要?jiǎng)?wù)與責(zé)任。 提高組織營運(yùn)(部門)的效率(efficiency) 把事情做對(duì)(do the thing right) 做事方法的選擇 組織之投入資源與產(chǎn)出比,管理的目標(biāo),管理過程輸入/輸出的思路循環(huán)圖,背