我國(guó)企業(yè)如何根據(jù)自身狀況和特點(diǎn)強(qiáng)化成本管理的論文

1、我國(guó)企業(yè)如何根據(jù)自身狀況和特點(diǎn)強(qiáng)化成本管理的論文企業(yè)是一個(gè)以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織， 通過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)， 取得相應(yīng)的收入， 從 收入中扣除各種費(fèi)用和支出， 就是企業(yè)的盈利。 收入是盈利的源泉， 但增加收入的水平或速 度應(yīng)高于成本的增長(zhǎng)速度； 若收入增加的同時(shí)， 成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的 速度， 就不能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益， 反而會(huì)使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下降，甚至發(fā)生虧損。尤其是 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下， 有時(shí)為了競(jìng)爭(zhēng)的需要， 可采取降價(jià)的策略， 競(jìng)爭(zhēng)的雙方都要以較 低的價(jià)格來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額， 即所謂的打價(jià)格戰(zhàn)。 在這種價(jià)格戰(zhàn)中， 企業(yè)一旦擁有成本領(lǐng)先的 優(yōu)勢(shì)地位， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難在價(jià)格

2、上與其競(jìng)爭(zhēng)， 因此成本降低對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大就顯得尤 為重要。下面就讓我們來(lái)看看這方面的一個(gè)典范 戴爾公司。一、戴爾模式成本優(yōu)勢(shì)分析 個(gè)人電腦巨頭美國(guó)戴爾公司在 2004 會(huì)計(jì)年度，盈利 30.4 億美元，明 顯多于 2003年度的 26.5億美元，同期銷售收入從上年度的 414.4 億美元增加到 492.1 億美元。 其中，由于對(duì)海外和對(duì)美國(guó)企業(yè)客戶銷售均大幅增加，2004 年的第四季度中， 公司創(chuàng)下 134.6億美元的銷售記錄，同比上升 17%。 在全球 pc 市場(chǎng)普遍低迷的大環(huán)境下，戴爾公司卻 一枝獨(dú)秀，高速發(fā)展。戴爾的成功與公司著名的 “戴爾模型 ”關(guān)系密切，而這 “戴爾模型 ”在很

3、大程度上又仰仗成本優(yōu)勢(shì)。 （一）直線定購(gòu)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì) 1.依定單生產(chǎn)， 定單與庫(kù)存信息聯(lián)系互動(dòng)，大幅降低了庫(kù)存成本，減少了風(fēng)險(xiǎn) 戴爾的成品都是客戶定 購(gòu)并已付款的， 自客戶下定單開(kāi)始， 7 天以內(nèi)的時(shí)間，產(chǎn)品就要送到客戶手中。 Wwwcom 戴 爾沒(méi)有自己的成品庫(kù)存， 戴爾公司的產(chǎn)品都是直接送進(jìn)物流公司的卡車集裝箱上， 這不僅意 味著減少資金占用， 還極大的避免了高科技企業(yè)所有的高風(fēng)險(xiǎn)， 自然而然的降低了成本。 2. 原材料庫(kù)存居全行業(yè)最低 以信息代替庫(kù)存，依需求決定供給，接到定單才開(kāi)始生產(chǎn)， 暢通的信息反饋渠道， 使公司第一時(shí)間得到市場(chǎng)的需求， 市場(chǎng)需要多少產(chǎn)品就生產(chǎn)多少， 當(dāng) 然不會(huì)造成

4、原料過(guò)剩。3.合理保持與供應(yīng)商的關(guān)系，優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量一方面，戴爾公司要求其供應(yīng)商不僅在效率（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率、產(chǎn)能效率、庫(kù)存效率）上保持先進(jìn)，還必 須保證產(chǎn)品質(zhì)量。 公司采用量化的評(píng)估方式， 對(duì)供應(yīng)商提出具體全面的質(zhì)量管理要求， 而且 直接引入市場(chǎng)上用戶的反應(yīng)這一客觀性數(shù)字。 這樣供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件就可以直接進(jìn)入下游 公司的生產(chǎn)線而無(wú)需進(jìn)行來(lái)料抽樣檢驗(yàn)。 這種要求稱之為 “shiptoline 即”從供應(yīng)商生產(chǎn)線直接 貨運(yùn)到客戶生產(chǎn)線。 另一方面，維持與眾多供應(yīng)商的關(guān)系，這無(wú)疑在營(yíng)運(yùn)上增加了其 復(fù)雜性和成本。 因此，戴爾公司站在戰(zhàn)略的角度， 嚴(yán)格評(píng)審供應(yīng)商的資格， 簡(jiǎn)化供應(yīng)商的數(shù) 量。節(jié)約的成本增

5、加了戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，戴爾與數(shù)百家供應(yīng)商打交道，但其中 90% 的零部件來(lái)自 20 家主要合作伙伴。4.最高效的產(chǎn)品銷售通道，省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省銷售成本 將先進(jìn)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理理論有機(jī)結(jié)合，使得售前活動(dòng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品 發(fā)送、 系統(tǒng)安裝、技術(shù)支持等環(huán)節(jié)形成一條和諧的供應(yīng)鏈，使各個(gè)環(huán)節(jié)成本降到最低。通過(guò)網(wǎng)上直銷渠道， 戴爾公司直接與消費(fèi)者建立關(guān)系， 公司可以提供個(gè)性化的服務(wù)， 而且充分掌 握所有客戶的資料。5.利用一種逆差，購(gòu)貨客戶需向戴爾提前付款，戴爾公司卻可以向原料供應(yīng)商延緩付款 公司不必通過(guò)經(jīng)銷商，每賣一臺(tái)計(jì)算機(jī)都能取得現(xiàn)金，現(xiàn)金流量 大，提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)彈性。 運(yùn)用這樣一個(gè)時(shí)間差

6、， 使得應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系顛倒過(guò) 來(lái) 即在未來(lái)的 7 天內(nèi)， 顧客已經(jīng)幫戴爾把錢(qián)付了， 這中間產(chǎn)生的利潤(rùn)至少是公司自有資 金的存款利率。這種逆向的資金流動(dòng)導(dǎo)致了零營(yíng)運(yùn)資本甚至負(fù)營(yíng)運(yùn)資本。 （二） 先進(jìn)的成本預(yù)測(cè)系統(tǒng) 為了進(jìn)一步降低成本，戴爾公司開(kāi)發(fā)出一套先進(jìn)的成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)。 通過(guò)這套系統(tǒng)， 戴爾的供應(yīng)商定期提供最及時(shí)的產(chǎn)品成本和價(jià)格信息， 同時(shí)它還開(kāi)設(shè)了一個(gè) 專門(mén)的門(mén)戶網(wǎng)站， 隨時(shí)掌握有關(guān)庫(kù)存和客戶采購(gòu)信息， 而這些都能幫助戴爾對(duì)可能出現(xiàn)的構(gòu) 件短缺提前做出準(zhǔn)備，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃，避免生產(chǎn)過(guò)量造成積壓，或者延誤時(shí)機(jī)。 而戴爾的 “成本一覽表 ”匯集著供應(yīng)、 生產(chǎn)與銷售的全面綜合信息

7、， 通過(guò)這個(gè)詳細(xì)的表， 戴爾 對(duì)每種產(chǎn)品進(jìn)行更精確的成本預(yù)測(cè)與核算， 然后根據(jù)成本信息， 在充分考慮產(chǎn)品數(shù)量、 利潤(rùn)目標(biāo)和發(fā)貨時(shí)間上， 對(duì)價(jià)格進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整， 確保在市場(chǎng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)， 使超人一等的出貨速 度得以持續(xù)，從而使庫(kù)存維持在一個(gè)較低的水平。 （三）技術(shù)開(kāi)發(fā)上的謹(jǐn)慎態(tài)度 有效降低了成本 跟 sun 和 ibm 相比，戴爾并沒(méi)有在技術(shù)開(kāi)發(fā)上投入過(guò)多的資金，而是 靜觀市場(chǎng)變化。 當(dāng)某一個(gè)新產(chǎn)品推出后， 市場(chǎng)不斷成長(zhǎng)壯大， 在技術(shù)規(guī)格上已經(jīng)沒(méi)有什么風(fēng) 險(xiǎn)時(shí)，它再果斷進(jìn)入。 戴爾技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入費(fèi)用在銷售額中的比例為1%，而 sun 則高達(dá) 16%。并且， 如果戴爾公司認(rèn)為新開(kāi)設(shè)的合作業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

8、不理想， 它會(huì)立即終止。 這種策略不僅 更穩(wěn)妥、有效的降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也節(jié)省了大量的費(fèi)用。 戴爾全球首席運(yùn)營(yíng)官 羅林斯表示： “在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做 到有效節(jié)約開(kāi)支的人將被當(dāng)成英雄。 ” （四）在其他細(xì)節(jié)上進(jìn)一步降低成本 為了盡 可能多地降低成本、 增加利潤(rùn)， 戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個(gè)環(huán)節(jié)上都嚴(yán)格計(jì)算， 從而保證 自己始終在生產(chǎn)最賺錢(qián)的產(chǎn)品， 而且公司會(huì)量化考驗(yàn)在媒體上所做廣告的直接效果， 對(duì)銷售 人員一律采取最為直接的物質(zhì)激勵(lì)方式。 在明確哪些因素能帶來(lái)價(jià)值的前提下，戴爾 首先制定了經(jīng)理人底薪， 且只相當(dāng)于高科技公司的平均水平； 而更大一

9、部分潛在收益源于以 長(zhǎng)期的股本收益為基礎(chǔ)的分紅，正是這部分收入激勵(lì)經(jīng)理人不斷增加股東價(jià)值。 戴爾 的年度獎(jiǎng)金中包括對(duì)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的獎(jiǎng)勵(lì)， 像運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率及客戶滿意度等價(jià)值動(dòng)力都被用來(lái) 設(shè)定成考核經(jīng)理人業(yè)績(jī)的激進(jìn)指標(biāo)。例如，盡管2001 年公司的業(yè)績(jī)和同行相比還是很好，但公司首席執(zhí)行官 michaeldell2001 年度僅拿到 25%的獎(jiǎng)金，只是因?yàn)楣緵](méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)一 些激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)。 綜上來(lái)看，不斷降低的成本為戴爾帶來(lái)的是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、銷 售額的增大和利潤(rùn)的增加。 二、中國(guó)企業(yè)效仿戴爾模式的現(xiàn)實(shí)分析 戴爾 在成本降低方面的優(yōu)勢(shì)無(wú)可比擬， 除此之外， 戴爾在財(cái)務(wù)上最能吸引我們注意的便是存貨管

10、 理。作為戴爾黃金三原則之一的 “摒棄存貨 ”在戴爾的成功之路上立下了汗馬功勞。 但是基于 國(guó)情我國(guó)的企業(yè)需要對(duì)此有選擇性地借鑒。 （一）目前中國(guó)的國(guó)情不支持零庫(kù)存 零 庫(kù)存無(wú)法在中國(guó)實(shí)現(xiàn)與中國(guó)的物流鏈有關(guān)。 中國(guó)的物流業(yè)尚處于起步階段， 效率上還難以支 持戴爾在美國(guó)提出的將產(chǎn)品三天內(nèi)從工廠送到用戶手中的承諾， 尤其是非中心城市的用戶就 更難做到了。 而且，一般收入階層的中國(guó)用戶恐怕也很難接受為了享受一次上門(mén)服務(wù)而多付 出幾百塊錢(qián)這樣的事。 我國(guó)家電業(yè)的老大級(jí)企業(yè)海爾，也曾禁不住這零庫(kù)存的誘惑， 進(jìn)行嘗試。 這讓人頗為不解，外來(lái)和尚都開(kāi)始念中國(guó)經(jīng)了，中國(guó)和尚還偏要去學(xué)外國(guó)經(jīng)。結(jié) 果常常是學(xué)了個(gè)

11、四不象。海爾聲稱實(shí)現(xiàn)了 “零庫(kù)存 ”，卻引來(lái)了一片質(zhì)疑。海爾生產(chǎn)線的 “按 需定制 ”是按各地分公司的 “需 ”而不是消費(fèi)者的 “需 ”生產(chǎn)，結(jié)果總部確實(shí)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，但 在各分公司都有規(guī)模巨大的變相庫(kù)存。 于是直銷成了一種分散倉(cāng)庫(kù)的 “體力運(yùn)動(dòng) ”。這種偽零 庫(kù)存，令企業(yè)得到的也只是一個(gè)管理優(yōu)秀的虛名而已。 （二）解決庫(kù)存問(wèn)題最有效的工具 是能夠?qū)κ袌?chǎng)做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的實(shí)時(shí)信息系統(tǒng) 為什么一向強(qiáng)調(diào) “直接 ”的戴爾公司堅(jiān)持著 三原則：摒棄存貨、堅(jiān)持直銷、傾聽(tīng)顧客需求；如果直銷能有效降低庫(kù)存，那么只要后面兩 條就行了， 何必多此一舉？這樣的舉動(dòng)對(duì)于崇尚簡(jiǎn)單的戴爾無(wú)疑是畫(huà)蛇添足。我們只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的邏

12、輯判斷就能得出這樣的結(jié)論 直銷并非意味著低庫(kù)存。一直堅(jiān)持直銷的戴爾公司歷史上遭受的第一個(gè)重大挫折就是因?yàn)閹?kù)存過(guò)大。1989 年，戴爾公司在市場(chǎng)景氣的時(shí)候，買(mǎi)進(jìn)的存儲(chǔ)器超過(guò)實(shí)際所需。隨后存儲(chǔ)器價(jià)格一路下跌，存儲(chǔ)器的容量突然從 256k 提升到1m,戴爾公司在技術(shù)層面上也陷入進(jìn)退兩難的窘境，最終導(dǎo)致虧損。因此我們可以 得出這樣的結(jié)論，直銷與低庫(kù)存之間，并不存在充分必要的關(guān)系。對(duì)于企業(yè)而言，庫(kù)存是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后, 由于對(duì)消費(fèi)者需求信息判斷不準(zhǔn), 為避免由于缺貨而導(dǎo)致需求鏈斷裂 而給自己造成的麻煩,如：庫(kù)存少,容易供不應(yīng)求失去市場(chǎng)；庫(kù)存多,則面臨資金占用、庫(kù) 存管理費(fèi)用和庫(kù)存產(chǎn)品價(jià)格降低的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

13、 可見(jiàn), 庫(kù)存的根本原因在于廠商和消費(fèi)者之 間的信息不對(duì)稱。 如果能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、 判斷市場(chǎng)的需求, 庫(kù)存自然可以控制在可接受的范 圍內(nèi)。 所以, 解決庫(kù)存問(wèn)題最有效的工具是能夠?qū)κ袌?chǎng)作出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)。戴爾的實(shí)踐證明， 取代庫(kù)存價(jià)值的是信息價(jià)值， 而不是直銷價(jià)值。 直銷只不過(guò)是在特定細(xì)分市場(chǎng) 中協(xié)助創(chuàng)造了信息價(jià)值。 和廠商有效連接的信息系統(tǒng)是降低庫(kù)存的最重要前提。能有 效降低庫(kù)存的信息系統(tǒng)必須具備三個(gè)特征： 信息源準(zhǔn)確； 信息渠道中無(wú)信噪； 快速準(zhǔn) 確。由于目前 it 系統(tǒng)提供的技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性，前兩個(gè)特征變得更為重要。 不同的細(xì)分市場(chǎng)，基 于客戶需求的信息流動(dòng)有不同的特點(diǎn)。 在追求個(gè)性

14、和技術(shù)領(lǐng)先的市場(chǎng)以及不成熟市場(chǎng)中， 最 終用戶往往難以清晰描述其產(chǎn)品需求，零售商、集成商、服務(wù)商起著不可或缺的引導(dǎo)作用。 顯然，在這些類型的市場(chǎng)中， 對(duì)客戶需求的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)顯然是熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)銷商更有發(fā) 言權(quán)。 有經(jīng)銷商介入信息系統(tǒng)， 可以保證信息源的相對(duì)準(zhǔn)確。 而在成熟市場(chǎng)，這一信息系統(tǒng) 可以和用戶直接對(duì)接。因此，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)中應(yīng)注意，不同市場(chǎng)類型， 需要不同的信息系統(tǒng) 與之匹配，以此對(duì)市場(chǎng)做出更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。 三、 “戴爾模式 ”對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 （一） 轉(zhuǎn)變成本降低觀念，適應(yīng)新時(shí)期要求1.降低成本的基本原則顧客至上。要以顧客為中心，就必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時(shí)間、質(zhì)量和成本，同時(shí)做到更快、

15、更好和更便宜。 要在無(wú)損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低成本。 降低成本， 并不意味著其結(jié)果將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下 降。產(chǎn)品成本的降低決不允許產(chǎn)品的粗制濫造。尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道，降低成本是企業(yè)當(dāng)仁不讓的選擇， 但是不能因?yàn)榻档统杀荆?而忽視了社會(huì)責(zé)任、 商務(wù)道德。社會(huì)責(zé)任的履 行確實(shí)耗費(fèi)企業(yè)一定的資源、 提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本， 但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看， 這種資源的消耗有助于樹(shù)立企業(yè)熱愛(ài)自然、 熱愛(ài)人類的良好形象， 一個(gè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的企業(yè)， 才能在消費(fèi)者心目中樹(shù) 立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（3）系統(tǒng)分析成本發(fā)生的全過(guò)程，全方位降低成本。把技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全員、全方位和全過(guò)程 的成

16、本控制。降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本，還包括企業(yè)其他作業(yè)的成本，如研究與開(kāi)發(fā)、 設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、配送、售后服務(wù)等成本。由于高科技的發(fā)展，非生產(chǎn)成本的比重越來(lái)越大，許 多企業(yè)的非生產(chǎn)成本已經(jīng)超過(guò)生產(chǎn)成本。 降低成本不僅指降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本， 還包括 管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的降低。 降低成本不僅指降低企業(yè)本身的成本， 還要考慮供應(yīng)商的成本 和客戶的成本。 如果企業(yè)自身的成本降低了， 而客戶和供應(yīng)商的成本增加了， 并不能給企業(yè) 帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。成本就像在 u 形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú) 降低某項(xiàng)成本， 不顧及其他成本的反應(yīng)， 這種成本節(jié)約永遠(yuǎn)不會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)所關(guān)心的利潤(rùn)中， 降低也

17、變得毫無(wú)意義。如邯鋼 “模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決 ”的經(jīng)驗(yàn)，以及濰坊亞星集團(tuán)有限公司實(shí)行的 “購(gòu)銷比價(jià)管理 ”，把企業(yè)管理成本的重點(diǎn)從以內(nèi)部生產(chǎn)為中心， 延伸到 對(duì)供產(chǎn)銷全過(guò)程的控制。 這些方法結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)， 對(duì)降低企業(yè)成本有一定的作用。（4）將降低成本作為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重大方針， 持續(xù)的降低成本。 降低成本不應(yīng)是應(yīng)付經(jīng)濟(jì)蕭 條的權(quán)益之計(jì)， 而是企業(yè)的根本方針，應(yīng)持續(xù)不斷的進(jìn)行。這里所講的 “持續(xù)不斷 ”有三層含 義：第一， 是指成本降低沒(méi)有止境， 在企業(yè)的存續(xù)期間內(nèi)要始終考慮成本降低的問(wèn)題； 第二， 降低成本必須盡快進(jìn)行，成本與利潤(rùn)密不可分，為了領(lǐng)先，必須在成本上體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)；第三，成本

18、降低的標(biāo)準(zhǔn)要不斷提高，俗語(yǔ)說(shuō)的好 “不進(jìn)步就是退步 ”，要想保證本企業(yè)的持續(xù)發(fā)展， 一刻也不能停止在降低成本方面所做的努力。2.成本降低是方法、是過(guò)程，而非目的，企業(yè)追求終極目標(biāo)是成本降低后的效益實(shí)現(xiàn)需要注意的是 “盡可能少的成本付出 ”與“減少支出、降低成本 ”在概念上是有區(qū)別的。 “盡可能少的成本付出 ”，不是節(jié)省或減少成本支 出而是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上， 認(rèn)識(shí)到如果增加產(chǎn)品功能會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本， 只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn) 品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力， 最終

19、為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益， 這種成本增加就是符合成本效益觀念 的。 再比如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然要增加一定的費(fèi)用支出，但能使企業(yè)獲取更 好的收益； 引進(jìn)新設(shè)備要增加開(kāi)支， 但因此可節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益； 為減少?gòu)U次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗(yàn)費(fèi)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用，雖然會(huì)使企業(yè)的近期成本有所增加， 但企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)效益卻會(huì)因此而逐步提高； 為充分 論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開(kāi)支， 可保證決策的正確性， 使企業(yè) 獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。 這些支出都是不能不花的， 這種成本觀念可以說(shuō)是 “花錢(qián)是為了省錢(qián) ”，都是正確的成本

20、效益觀的體現(xiàn)。 （二）成本降低的有效途徑 1. 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)老產(chǎn)品，提高產(chǎn)品性價(jià)比 海爾平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā) 1.2 個(gè)新產(chǎn)品，每 天申報(bào) 2.3項(xiàng)專利，居國(guó)內(nèi)企業(yè)之首。 1999 年，海爾 80%的銷售收入來(lái)自新產(chǎn)品。以空調(diào)為 例，海爾的多項(xiàng)技術(shù)居世界領(lǐng)先地位。 其中， 海爾空調(diào)變頻及一拖多技術(shù)代表了世界空調(diào)技 術(shù)最高水平， 成為中國(guó)首次向歐洲輸出變頻技術(shù)的企業(yè)。 創(chuàng)新為海爾發(fā)展提供了充分的技術(shù) 支持， 用戶有了較大的選擇，海爾品牌的美譽(yù)度也深入人心。 收入上升，加上技術(shù)領(lǐng)先帶來(lái) 的成本優(yōu)勢(shì)，自然獲得利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。2.采用先進(jìn)的工藝流程、設(shè)備、材料，提高企業(yè)技術(shù)含量在 it 業(yè)，戴爾公司是個(gè)另

21、類。在其他品牌大拼研發(fā)之際，它卻反其道而行，繞過(guò)技術(shù)的門(mén)檻， 成為產(chǎn)品的供應(yīng)商和銷售商。 戴爾幾乎將全部精力用于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品如何滿足客戶 的需求上。 通過(guò)對(duì)直銷、 標(biāo)準(zhǔn)化、 零庫(kù)存等經(jīng)營(yíng)策略的探索與實(shí)踐形成了企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模 式。 有人說(shuō)戴爾沒(méi)有專利，其實(shí)不然。戴爾有1000多項(xiàng)專利，其中 550 多項(xiàng)在營(yíng)運(yùn)領(lǐng)域， 100多項(xiàng)在工業(yè)生產(chǎn)制造領(lǐng)域，大多和流水線、包裝自動(dòng)化有關(guān)。正是有了這些核心專 利，才使戴爾的歷程變得格外的明確和細(xì)膩， 才使得其模式無(wú)法輕易被模仿， 取得了成本降 低的巨大成功。 再如，聯(lián)想在其渠道發(fā)展由粗放型、低功能初級(jí)狀態(tài)發(fā)展為高技術(shù)含 量這個(gè)過(guò)程中，具有標(biāo)志性的事件是erp 的

22、實(shí)施。 erp 實(shí)施不僅大大降低了渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實(shí)施erp 之后，一年總計(jì)降低成本 6 億多元。表 1 是實(shí)施 erp 前后的一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。3. 加強(qiáng)企業(yè)員工的成本意識(shí)企業(yè)要注意加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)， 一方面提高其技術(shù)水平， 將企業(yè)的增長(zhǎng)模式向集約化轉(zhuǎn)變； 另一 方面，樹(shù)立全體員工的成本意識(shí)。 工人離生產(chǎn)流程最近， 他們是戰(zhàn)斗在企業(yè)第一線上的成員， 對(duì)成本最了解， 是成本降低策略的最終實(shí)施者。 只有企業(yè)中員工的成本意識(shí)得到了加強(qiáng)， 才 能使企業(yè)成本降低的目標(biāo)得到更快、更有效的落實(shí)。 4. 不斷改善成本降低的目標(biāo) 企 業(yè)不斷改善成本降低的目標(biāo)可以分

23、為以下五個(gè)步驟：第一，草擬下一會(huì)計(jì)期間的銷售計(jì)劃。 根據(jù)銷售量計(jì)劃， 公司按照一定比例訂立目標(biāo)利潤(rùn)， 然后以上一會(huì)計(jì)期間的直接人工、 直接 材料等成本資料作為參考， 估算出預(yù)計(jì)的成本值， 并進(jìn)一步估算出預(yù)計(jì)利潤(rùn)。 目標(biāo)利潤(rùn)與預(yù) 估利潤(rùn)之間的差異是公司目標(biāo)利潤(rùn)改進(jìn)的空間。 第二， 專注于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。 為了實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)利潤(rùn)， 公司必須針對(duì)除固定成本之外的絕大多數(shù)成本項(xiàng)目設(shè)置成本管理目標(biāo)值。 這個(gè)目 標(biāo)值被分割并分配到產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)工作小組。 為了確保這個(gè)目標(biāo)是合理的和可實(shí)現(xiàn) 的，管理層和會(huì)計(jì)部門(mén)要反復(fù)測(cè)算和協(xié)商，取得一致意見(jiàn)。第三，仔細(xì)評(píng)估所有的作業(yè)，制 定成本改進(jìn)計(jì)劃。 為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的

24、成本降低目標(biāo)， 非增值作業(yè)將被降到最低限度以至于徹底 消除，生產(chǎn)過(guò)程可能耗用的資源也會(huì)被重新配置。 第四， 月末，比較成本實(shí)際降低與目標(biāo)降 低額之間的差異， 任何差異都要進(jìn)行分析和解釋。 考慮到在成本持續(xù)改進(jìn)期間可能有一些諸 如設(shè)計(jì)改變、原材料價(jià)格變動(dòng)等因素的變化， 允許有一定的差異許可范圍。 第五， 為了進(jìn)一 步接近設(shè)定的成本管理目標(biāo)， 成本管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)差異分析結(jié)果， 綜合考慮其他改進(jìn)， 進(jìn)行持 續(xù)不斷的努力。 我們的目的是降低成本而不是保持成本，在這個(gè)過(guò)程中不妨根據(jù)企業(yè) 的具體措施設(shè)定一個(gè)測(cè)量參考值。 如，在日本西鐵城手表有限公司， 公司以直接人工成本作 為成本制度的重點(diǎn)，所以使用實(shí)現(xiàn)率”

25、指標(biāo)來(lái)度量成本節(jié)約水平。其計(jì)算公式是：實(shí)現(xiàn)率= 實(shí)際人工小時(shí)V標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)。各工作小組的實(shí)現(xiàn)率每月計(jì)算一次，各產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)率每半年 計(jì)算一次。實(shí)現(xiàn)率的期望值是 100%，這反映了成本節(jié)約目標(biāo)已被按月納入標(biāo)準(zhǔn)體系。如果 一個(gè)小組的實(shí)現(xiàn)率高于 101%就要進(jìn)行審查。在審查中，組長(zhǎng)要說(shuō)明如何確保下個(gè)月的實(shí)現(xiàn) 率回到 100%。實(shí)現(xiàn)率高于 100%的頭一個(gè)月，標(biāo)準(zhǔn)并不修改，這就給小組造成壓力促使其 實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)。如果實(shí)現(xiàn)率在接下來(lái)的第二個(gè)月仍然高于100%，那么第三個(gè)月時(shí)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)被修改， 從而反映該小組沒(méi)能實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)。 即使目標(biāo)已經(jīng)被調(diào)整了， 但是關(guān)于既定 目標(biāo)為什么沒(méi)有實(shí)現(xiàn)以及今后如何實(shí)現(xiàn)的討

26、論仍會(huì)繼續(xù)， 如果與負(fù)責(zé)人的個(gè)人能力有關(guān)， 這 將會(huì)影響他個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和提升。 （三）提高資本運(yùn)營(yíng)效率，增加企業(yè)盈利能 力 在企業(yè)營(yíng)運(yùn)方面，中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)有著明顯的差距。與最發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó) 企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)作水平存在 10年以上的差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1992 年國(guó)有獨(dú)資與國(guó)有控股工業(yè)企 業(yè)占有流動(dòng)資金超過(guò) 1萬(wàn)億元，年周轉(zhuǎn)速度是 1.65 次，而到 1999年，流動(dòng)資金占用超過(guò) 3 萬(wàn)億元，年周轉(zhuǎn)速度降為 1.2 次。足見(jiàn)其落后程度，原材料、外購(gòu)件、半成品、成品大量積 壓在工廠， 而且管理費(fèi)用有增無(wú)減。 國(guó)有商貿(mào)企業(yè)的情況也是一樣。 降低生產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)資金 占用、降低物流成本， 是提高資金利

27、用率， 從而提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 只有如此， 才意味著有了真正可以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。 日本的一些優(yōu)秀制造業(yè)（包括批發(fā)、零 售）流動(dòng)資金年平均周轉(zhuǎn) 15-18次，一些跨國(guó)連鎖企業(yè)， 如沃爾瑪、 麥德龍、 家樂(lè)福等公司， 流動(dòng)資金年周轉(zhuǎn)速度達(dá)到 20-30 次?？梢钥闯?，人家的一元錢(qián)頂幾元、十幾元、幾十元，而 我們的錢(qián)是幾元、 十幾元、 甚至幾十元不頂一元。 如果我國(guó)國(guó)有獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)資本周轉(zhuǎn) 速度達(dá)到沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的水平，一年內(nèi)周轉(zhuǎn)30 次，那么占用的 3 萬(wàn)億流動(dòng)資金將相當(dāng)于 90萬(wàn)億元。 沉淀的資金和快速流動(dòng)起來(lái)的資本價(jià)值形成了巨大的反差，這對(duì)于資金尚不充裕的我國(guó)具有極大的潛在經(jīng)濟(jì)意義。詳細(xì)地址： /bjl/ /bjlcl/ /bjldl/ yzsgjj25