中小企業(yè)人才梯隊建設方案

1、目錄第一章 總則2第一條 總則2第二條 原則2第三條 人才培養(yǎng)目標2第四條 人才培養(yǎng)組織體系2第五條 主要內(nèi)容2第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選3第六條 關鍵崗位繼任者、后備人才界定及計劃3第七條 甄選條件3第八條 甄選工具4第九條 關鍵崗位繼任者、后備人才甄選程序4第三章 關鍵崗位繼任者和后備人才的培養(yǎng)5第十條 在職輔導5第十一條 在職培訓6第十二條 輪崗培訓6第四章 具體實施要求7第十三條 實施階段7第五章 考核與評價8第十四條 考核對象8第十五條 考核周期8第十六條 考核內(nèi)容8第十七條 人才培養(yǎng)責任人8第十八條 考核結(jié)果8第六章 淘汰與晉升9第十九條 目的9第二十條 淘汰和晉升比例

2、9第二十一條 晉升條件9人才梯隊建設方案第一章 總則第一條 總則建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及在職輔導、在職培訓、輪崗培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。第二條 原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則第三條 人才培養(yǎng)目標人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專業(yè)型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才以及專項型的銷售人才。專業(yè)型的技術(shù)人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才；綜合理管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較

3、高管理水平的人才；專項型銷售人才指在本公司或本部門工作領域從事專項業(yè)務推廣、市場營銷工作，有較高銷售能力的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，集團各體系和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施。集團總部人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃，人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選關鍵崗位繼任者和后備人才的培養(yǎng)具體實施要求考核與評價淘汰與晉升第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第六條 關鍵崗位繼任者、后備人才界定及計劃一、關鍵崗位繼任者關

4、鍵崗位指對公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等業(yè)務的穩(wěn)定運行、公司效益的增長有著重要作用的崗位。包括中層以上管理人員，各業(yè)務骨干。對每一個關鍵崗位的繼任者要選定12名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。二、后備人才后備人才主要是指集團總部、二級子公司因為應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各體系根據(jù)制定的甄選條件進行初步提案，并由總部人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。第七條 甄選條件一、知識經(jīng)驗和工作業(yè)績知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績突出、綜合素質(zhì)較強并且能服眾。二、考核的關鍵資質(zhì)在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效

5、平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效。十二項關鍵資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3、計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領導能力9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承壓能力三、綜合素質(zhì)的潛質(zhì)1、性格特征（主要評價指標）2、職業(yè)傾向（主要評價指標）3、綜合能力（主要評價指標）4、心理測試（輔助評價指標）第八條 甄選工具一、基本條件通過個人材料進行分析二、關鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析三、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助測試軟件進行

6、測評第九條 關鍵崗位繼任者、后備人才甄選程序一、關鍵崗位繼任者甄選程序?qū)蜻x人進行綜合素質(zhì)測評總部人力資源部跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃各體系或二級子公司對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃總部人力資源部、各體系確定關鍵崗位及繼任者名單（確定帶教人）各體系或二級子公司二、后備人才甄選程序確定后備人才候選人名單（確定帶教人）各體系或二級子公司對提交的名單進行綜合評定總部人力資源部制定后備人才的整體培訓方案總部人力資源部培訓方案的實施培訓效果的反饋各體系或二級子公司第三章 關鍵崗位繼任者和后備人才的培養(yǎng)第十條 在職輔導人才梯隊建設計劃實行導師帶教制、職業(yè)導航師、崗位自學三種培養(yǎng)方式。一、

7、導師帶教制每位導師定向培養(yǎng)1-2名后備人才，導師不但要做好后備人才的帶教工作還要關心后備人才的生活等。具體為：1、一對一的輔導形式。選擇一對一的形式是考慮到擔任導師的員工是比較優(yōu)秀的員工，本身的工作任務很繁重，如果輔導的員工人數(shù)過多，就會出現(xiàn)影響導師的工作或者影響輔導效果的情況。2、導師要為輔導對象制定計劃。導師在制定輔導計劃之前要與后備人員進行溝通，了解他的知識結(jié)構(gòu)、開發(fā)經(jīng)驗、特長和個人發(fā)展意向等，根據(jù)溝通結(jié)果，為后備人才制定相應的輔導計劃。輔導計劃要詳細描述每月的學習目標、學習內(nèi)容、參考資料、工作內(nèi)容等等。3、導師和后備人才之間要經(jīng)常溝通。導師和新員工之間只有經(jīng)常進行溝通,導師才能知道后備

8、人才的學習進度，保證后備人才遇到的困難和疑惑都能夠及時得到解決，溝通也有助于加深彼此的了解,營造良好的部門氛圍。4、考核。輔導的效果需要通過考核和反饋體現(xiàn)，在輔導期結(jié)束的時候有“撰寫工作總結(jié)”、“述職”、“反饋”等活動來評估輔導的效果。二、職業(yè)導航師公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，公司高層領導對擬培養(yǎng)人才進行定期的一對一溝通，幫助擬培養(yǎng)人才明確職業(yè)發(fā)展方向。三、崗位自學員工應積極加強在現(xiàn)任崗位工作的學習，并可利用業(yè)余時間參加有針對性的崗位技能培訓。第十一條 在職培訓公司將根據(jù)年度培訓需求給員工實施各項培訓。所有后備人才應積極參加公司提供的培訓，年度參加培訓時間不得低于十天。第十二條 輪崗培訓一、

9、輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。二、輪崗周期輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體根據(jù)實際情況確定。三、輪崗比例（年度）中高層干部輪崗由公司總裁辦根據(jù)人力資源規(guī)劃要求確定比例。其他崗位：如管理、技術(shù)、營銷類人員不低于20%；財務人員輪崗比例單列；后備人才50%以上。四、輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。五、輪崗審批1、內(nèi)部輪崗：由各體系自行審批報總部人力資源部備案；2、跨體系輪崗：由各體系提案總部人力資源部部長審批；3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案子

10、公司、集團財務部審核總部人力資源部部長審批。4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各體系提案集團總部人力資源部部長審核報集團董事長審批。六、輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出體系，輪崗期間的考核工作由新體系考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原體系，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方體系。3、所有輪崗人員定期向原體系直接上級（帶教人）及總部人力資源部提交工作總結(jié)，總部人力資源部專人定期與輪崗人員進行電話溝通和面談，以了解輪崗人員在新崗位的思想動態(tài)、工作狀況等。第四章 具體實施要求第十三條 實施階段各體系及二級子公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓

11、，認真部署，加強落實，具體按以下4個階段實施：一、準備階段（一周）主要成立相應的各組織機構(gòu)，明確責任與分工。二、人才盤點階段（一個月）明確關鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。三、關鍵崗位繼任者和后備人才甄選階段（一個月）根據(jù)各關鍵崗位的任職要求，按甄選程序進行繼任者和后備人才名單的提交審核，建立人才庫。具體提交表格請參見：附件一四、制定培養(yǎng)方案階段（半個月）由總部人力資源部根據(jù)其后備人才的能力現(xiàn)狀及發(fā)展方向，提出具體的年度培養(yǎng)方案，并明確每次培養(yǎng)方案的目的。五、培養(yǎng)方案的組織實施（年度工作）由各體系及二級子公司干部部負責組織實施，要求做好每次方案實施后的效果評估。六、年度總結(jié)每年年底1

12、2月31日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結(jié)，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。第五章 考核與評價第十四條 考核對象以各體系及二級子公司為考核單位。第十五條 考核周期考核周期為一年。第十六條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第十七條 人才培養(yǎng)責任人各級中高層負責人作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本體系人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門負責人的績效考核結(jié)果。第十八條 考核結(jié)果一、各體系及關鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設工作考核作為年度考核的重要組成部分，占年度考核權(quán)重的5%。二、后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優(yōu)先考慮；考評成績?yōu)椤皾M意”的，可以再給予適當?shù)呐嘤柤拜啀彊C會，幫助其提升能力；考評結(jié)果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備