企業(yè)管理論文從區(qū)域分公司的發(fā)展淺談企業(yè)標準化信息化建設(shè)

1、從區(qū)域分公司的發(fā)展淺談企業(yè)標準化信息化建設(shè) 從區(qū)域分公司的發(fā)展淺談企業(yè)標準化信息化建設(shè)陳衛(wèi)國筆者所在區(qū)域分公司2006年的經(jīng)營額、產(chǎn)值和效益分別為億元、億元和-1658萬元，到2010年，以上三項經(jīng)濟指標分別達到億元、億元和4300萬元，年均增幅分別為137%、68%和215%，實現(xiàn)了大跨越。分公司從當年的一百余名管理人員發(fā)展成為擁有五百余名管理人員，工程遍及“三省六市”的支柱型區(qū)域公司。這一切都得益于流程化、信息化工作的推進。北方公司近幾年從虧損到盈利，從分公司到區(qū)域公司，規(guī)模和效益都上了幾個臺階。與此同時，公司在管理上也經(jīng)歷了文化建設(shè)、流程梳理、機構(gòu)調(diào)整、信息化建設(shè)逐步推進的四個階段。但凡

2、困難的單位幾乎都面臨企業(yè)風氣差、員工士氣低、項目虧損嚴重、市場逐步萎縮、資金極度緊張的局面，當初的北京分公司在此之外還面臨市場集中度低、管理跨度大、人員過于年輕、管理基礎(chǔ)差等問題。為了適應(yīng)發(fā)展需要，破解發(fā)展難題，在公司指導(dǎo)下我們一步步應(yīng)用流程化和信息化去解決這些問題。首先是樹正氣、聚人心。2006年時分公司的情況十分混亂，從領(lǐng)導(dǎo)到職工都背負了極大的精神壓力，扭虧成為北京分公司班子的首要任務(wù)。大家都知道，企業(yè)的虧損是人心的虧損，改變虧損企業(yè)的風氣十分重要。分公司將改變風氣、樹立正氣放在企業(yè)治理的首位。經(jīng)過一年的整頓，公司倡導(dǎo)建立了“公平、公正、公開”的決策機制，營造了“盈利光榮、虧損可恥”的文化

3、氛圍，為分公司振興打下了基礎(chǔ)。風氣好轉(zhuǎn)了，項目的虧損得到了遏制。但分公司要發(fā)展，企業(yè)要壯大，還得依靠精細化的管理提高盈利能力。當時同在北京地區(qū)，其他同級別公司人均利潤就有10萬元以上的，我們不足3萬元；同是公司內(nèi)部，一樣的制度，兄弟單位的效益達到幾千萬元以上，而我們還在虧損的邊緣，面對巨大的管理差距，我們反復(fù)思索如何才能改變現(xiàn)狀。反復(fù)地對比北方和南方，發(fā)現(xiàn)南方發(fā)展得好，企業(yè)的風氣和氛圍是一個重要的方面。另一方面制度執(zhí)行者的能力和經(jīng)驗也至關(guān)重要。同樣的制度，管理基礎(chǔ)好的分公司，管理團隊中潛移默化的行為準則和經(jīng)驗極大的影響著執(zhí)行效果。相反，在管理基礎(chǔ)薄弱的分公司，制度要么得不到執(zhí)行，要么執(zhí)行不到位

4、。例如在珠海，每個項目都主動地開展月度成本分析，起初北京項目就做不到。為了扭轉(zhuǎn)只干不算的陋習，分公司不惜撤換了幾個項目經(jīng)理，我們堅持參加每個項目月度成本分析會，幾個月后雖然很快成本意識提高，但是發(fā)現(xiàn)了更棘手的問題，項目管理人員沒有接受過培訓，無法完成很多基礎(chǔ)工作。例如，如何確定收入，如何保證收支匹配，如何盤點大宗材料，項目上就沒有幾個人會，分公司領(lǐng)導(dǎo)必須親自到一個個項目去培訓和輔導(dǎo)。其它單位搞總分包模式的項目比較成功，過程中也出現(xiàn)過一些問題，通過總結(jié)，都有了系統(tǒng)的解決辦法，并在此基礎(chǔ)上形成了項目管理手冊，在全公司范圍規(guī)范了幾種管理模式。北京分公司也搞了一批總分包模式的項目，結(jié)果項目全面陷入虧損

5、，現(xiàn)場基本失控。究其原因，有在一個項目上一半搞總分包模式一半搞自營模式的，有一次經(jīng)營就虧損了將總分包模式作為轉(zhuǎn)移虧損的手段的，也有是因為分包選擇不當無能力履約的?？傊?，管理團隊缺乏經(jīng)驗導(dǎo)致管理失誤，對項目管理手冊的理解和執(zhí)行都存在很大問題。從這些事例看出我們的管理團隊太弱，給企業(yè)發(fā)展帶來很大的障礙。要發(fā)展，就必須擁有具備素質(zhì)的管理團隊。客觀上，從公司引進太多人才不可能實現(xiàn)，我們就必須找到一個辦法能快速、全面改善員工工作能力，讓他們不出大錯、少出錯，并能逐步培養(yǎng)出一支高素質(zhì)的管理團隊。2006年底，北京分公司承接了某飯店項目，上級領(lǐng)導(dǎo)都非常重視，希望我們能夠通過這個項目的建設(shè)提高精細化管理水平。

6、為了實現(xiàn)這個目標，公司大量分析總結(jié)了以往糾紛和訴訟的案例，借鑒兄弟單位好的經(jīng)驗，以項目的成本管理（成本管理論文）為主線，制定了臨建管理、管理費管理、零星材料管理、勞務(wù)人工費管理、大宗材料的驗收、盤點等一系列的表格，讓基層人員作為工具模塊去使用。同時，為了進一步倡導(dǎo)廉潔文化、改善風氣，開始初步引入了流程的概念，將入圍單位選擇、開標會的組織、評標報告評審等重要環(huán)節(jié)細化成若干個規(guī)定動作，形成了嚴密的招標管理的工作流程。通過綜合的治理項目不僅獲得了長城杯金獎，還取得了較好的效益，去年該項目榮獲了中建杰出項目管理大獎。為了將該項目的管理經(jīng)驗復(fù)制到所有項目，并將這種管理辦法從成本管理應(yīng)用到其他系統(tǒng)中，20

7、08年初開始向全體管理人員發(fā)放執(zhí)行就是走流程和管理就是管行為兩本書，在分公司引入了流程化管理的概念。經(jīng)過近半年的努力，分公司組織各專業(yè)部門重新整理了一系列的管理規(guī)定，并為核心的管理規(guī)定制定了詳細的工作流程，在材料、勞務(wù)和商務(wù)三個系統(tǒng)編制了管理流程手冊。同年，公司為了達到“兩消滅”的目標，開始全面引入流程化管理，組建流程小組，引入流程顧問團隊，以北京分公司為調(diào)研樣本，編寫了流程手冊并全面推行，有效地實現(xiàn)了公司管理智慧在分公司間復(fù)制，為解決區(qū)域發(fā)展不平衡奠定了管理基礎(chǔ)。隨著流程管理的推進，分公司企業(yè)層面的管理更加規(guī)范和標準，部門管理能力系統(tǒng)性得到了很大的改善，管理能力上了一個臺階。同時對項目的掌控

8、力度大大加強，精細化管理使得一批項目都取得了不錯的經(jīng)濟效益，分公司徹底消滅了項目虧損，開始了規(guī)模和效益的快速增長。2009年，隨著流程化推進，分公司管理效果明顯好轉(zhuǎn)，市場營銷（市場營銷論文）有了新突破。但分公司項目經(jīng)理不足十個，總?cè)藬?shù)才200左右，規(guī)模發(fā)展缺乏支撐。為了將資源向市場發(fā)展好和管理規(guī)范的區(qū)域流動，公司啟動了全司范圍的區(qū)域整合。整合了鄭州分公司后的北方公司，人員達到500多人，產(chǎn)值增長了三倍以上，人均產(chǎn)值和人均利潤分別倍增，資源利用率大幅提高。整合后，就構(gòu)建什么樣的組織機構(gòu)，曾在分公司引發(fā)了激烈的討論。原有的組織結(jié)構(gòu)的形成是原生態(tài)的，由項目為單位在市場中自然發(fā)展而來，高度的授權(quán)，機制

9、的靈活，為公司規(guī)模發(fā)展和全國性的布局起到了突出的貢獻。與此同時，管理的多樣化為管理標準化帶來困難，局部管理不善的結(jié)果時有發(fā)生，尤其是以效益來衡量發(fā)展質(zhì)量時，這種結(jié)構(gòu)形式的績效不會太高。在公司的要求下，結(jié)合北方公司的特點，我們嘗試建立了扁平化的組織機構(gòu)，以“大總部，精經(jīng)理部，強項目”的原則開展了組織變革，以北京為總部機關(guān)，成立了天津、沈陽、鄭州經(jīng)理部，特別的是將經(jīng)理部定位為總部的延伸，協(xié)助總部實施項目管理、開展市場經(jīng)營。改變了傳統(tǒng)的授權(quán)形式，按流程化需要建立了一個相對扁平化的授權(quán)體系。2010年，新的組織形式運行并不如預(yù)期中的順利，大跨度的管理、復(fù)雜的授權(quán)以及整合后的文化差異，給北方公司帶來了嚴

10、峻考驗。北方公司的項目分布在五個城市，管理層疲于奔命。一個紙質(zhì)版的流程走下來，幾經(jīng)傳真、掃描，歷時半個月，最后還可能不知去向，流程效率損失嚴重，項目怨聲載道。分公司對經(jīng)理部授權(quán)太大，經(jīng)理部機構(gòu)就必須大而全，否則管理不到位，如果授權(quán)太小，項目就得不到有效的支撐，區(qū)域公司和經(jīng)理部就責權(quán)利分配反復(fù)調(diào)整、紛爭不斷。項目經(jīng)理們普遍存在“要我干就別管過程只看結(jié)果”的思想，陳舊的管理習慣抵制流程的執(zhí)行。多種矛盾集中尖銳的體現(xiàn)出來，引發(fā)了分公司管理團隊的思想動搖，核心團隊中也出現(xiàn)了很大的分歧：是流程有問題還是組織有問題？這樣的管理要求是否太超前了？為解決這些問題，公司董事長多次深入北方公司各經(jīng)理部調(diào)研，了解到

11、管理幅度客觀上制約了流程化和扁平化。通過與公司流程組和顧問團隊的研討意識到，標準化的管理要繼續(xù)下去，必須有更先進的技術(shù)手段支持，通過信息化擴大有效管理幅度的需求顯得重要而急迫。2011年，區(qū)域公司克服了大量困難，在所有新開項目上應(yīng)用了公司基于標準化、流程化的管理體系開發(fā)的綜合管理信息系統(tǒng)，并配套了視頻會議系統(tǒng)、oa系統(tǒng)和項目遠程監(jiān)控系統(tǒng)，向標準化、信息化邁出了關(guān)鍵的一步。信息化的推進不是一件容易的事，應(yīng)該說是北方公司全體員工改變落后面貌的決心，對勝利的渴望，支撐著分公司流程化、信息化上堅持下來。在實施流程化和信息化的過程中，我們也經(jīng)歷了一個痛苦蛻變的過程。過程中也想了很多辦法，采取了很多手段去

12、推進：推進之初首先是統(tǒng)一思想。人的思想的改變是管理變革中最關(guān)鍵的因素。在初期，分公司班子成員對流程化、和信息化的認識也存在很大的差異，尤其分公司整合后，人員經(jīng)歷不盡相同。為了解決他們的思想問題，分公司給機關(guān)中層干部和班子成員舉行專題培訓班，講解流程化、基于流程的組織以及信息化的基本知識，以及這些管理手段對分公司管理的現(xiàn)實意義。通過反復(fù)地強調(diào)，分公司的所有部門以上領(lǐng)導(dǎo)都熟練掌握了流程和信息系統(tǒng)。推行中，堅持分專業(yè)系統(tǒng)推進。分公司信息技術(shù)部門只提供軟硬件建licationandpractice應(yīng)用實踐設(shè)、監(jiān)督、檢查，培訓、指導(dǎo)、應(yīng)用率的提升都由各專業(yè)部門自行完成。在部門推進中尤其強調(diào)與實際工作同步

13、，避免造成“兩張皮”。公司開發(fā)的系統(tǒng)不僅僅是一個記錄備份工具，還是一個功能強大的操作軟件，一定要達到與實際同步，避免后補流程。例如材料開標定標的流程，基層開標后就要馬上發(fā)起流程，各級將意見通過審批表達出來，一級級綜合意見最后定標，而不要形成系統(tǒng)外形成了意見再上流程走一遍。否則，決策層失去對流程運行的控制，尤其一些不可逆轉(zhuǎn)的就會造成損失，或者會形成兩遍流程，極大降低效率。在分系統(tǒng)推進的同時，通過緊把財務(wù)支付關(guān)口，促進系統(tǒng)聯(lián)動。我們的整個核心業(yè)務(wù)的流程還是比較長的，起初設(shè)計的系統(tǒng)是步步關(guān)聯(lián)的，如果系統(tǒng)配合不好，流程就啟動不了。例如市場部合同不錄入，項目招標等工作就沒法開展，項管部勞務(wù)合同不錄入，分

14、包結(jié)算就辦不了，合約部不及時結(jié)算，資金計劃和分配就不準確，所有的壓力最后都在付款流程上。協(xié)調(diào)好實際工作和信息化推進的關(guān)系，需要承受很大的壓力，同時還要兼顧生產(chǎn)實際。在推進中，我們的財務(wù)負責人在系統(tǒng)聯(lián)動上起了十分關(guān)鍵的作用。推進中，注重培育與流程化、信息化相適應(yīng)的管理習慣。新的管控手段，信息的傳遞方式有一些變化，必然要改變傳統(tǒng)的工作習慣，管理者要多引導(dǎo)團隊總結(jié)。例如流程審批，紙質(zhì)版時，部門經(jīng)理必須逐一簽字審批，接受信息是被動的。信息化后的流程在經(jīng)理部完成了，分公司部門就需要主動上系統(tǒng)去監(jiān)督流程執(zhí)行情況和工作質(zhì)量，信息的獲取是主動。這就需要部門加強主動收集、統(tǒng)計、分析信息，達到對項目管控和提供決策

15、咨詢。目前，很多流程并沒有在系統(tǒng)中有項目經(jīng)理審批，我們就要求在附件中提供項目經(jīng)理審批意見，同時要求項目建立流程發(fā)起審批制度。推進中，要根據(jù)自身的情況不斷優(yōu)化和強化流程運行。從分公司推進情況看，系統(tǒng)硬件環(huán)境和軟件問題都得到了很好的解決，飽受煎熬的時間已經(jīng)過去。目前很多問題并不是信息化的問題，而是流程化、標準化還有待提高。項目抱怨最多是項目突發(fā)事件處理不及時，例如項目要緊急采購一批材料，從分包引進到開標、合同評審，招標流程走一遍要半個月時間，如果走緊急采購就很快，一周就能完成。分公司通過oa系統(tǒng)開辟了議標和緊急采購審批流程后，就很好的解決了這個問題。推進中，一定要提高工作標準。走流程是建立在工作標

16、準化的基礎(chǔ)上的，基層員工的工作標準高低極大影響信息化效率。在實際工作中，流程可以隨時中止、退回、修改，系統(tǒng)中還考慮到安全性的問題，很多流程要到?jīng)Q策層才能退回或修改，一旦基層提交的資料有錯誤，要決策層將流程退回后才能再發(fā)起。例如，資金分配計劃編制時有漏項，既無法發(fā)起支付申請，工期緊急時會造成嚴重后果，否則就只能二次分配。一年多來，圍繞這個主題，分公司黨工團結(jié)合創(chuàng)先爭優(yōu)開展了很多活動，為流程化、信息化的順利推進起到了決定性的作用。2010年，分公司就開展了“員工素質(zhì)教育工程”，動員員工提高工作標準，第一階段開展了“標準高于一切”的宣傳活動，目前進入第二階段“真心愛崗，誠實盡責”，分公司為項目各崗位

17、制定了詳細的工作標準，定期評比考核。在區(qū)域公司，有我們幾年扎實的流程基礎(chǔ)，信息系統(tǒng)上線以來，信息化進展十分順利。系統(tǒng)的先進不僅得到使用者的普遍贊揚，還給各級領(lǐng)導(dǎo)和專家留下了深刻的印象?；仡欉^去，今天實現(xiàn)的管理效果并不完全是預(yù)先設(shè)定好的，而是在企業(yè)發(fā)展中為解決問題而逐步發(fā)展、不斷總結(jié)產(chǎn)生的，是完完全全為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要孕育而成的。雖然信息化運行的時間還不算很長，幾年來彷徨猶豫、飽受煎熬的變革之路曙光初現(xiàn)，區(qū)域公司的管理顯得更加規(guī)范和有序，管理團隊終于體驗到了信息化帶來的管理暢快。我們主要有以下幾點體會和感受：1、信息系統(tǒng)提供了一個細致入微的授權(quán)體系。我們建立了一個相對扁平的組織結(jié)構(gòu)，信息系

18、統(tǒng)為新的組織形式解決了兩個核心難題，一是行政領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)分配問題，目前很多日常業(yè)務(wù)就由系統(tǒng)決策，少數(shù)資源管理的關(guān)鍵流程如招標流程、資金分配流程才由行政領(lǐng)導(dǎo)決策。信息化后，盡管有些流程不經(jīng)過行政領(lǐng)導(dǎo)，但也不影響行政領(lǐng)導(dǎo)掌握情況。某種程度上，解放了行政領(lǐng)導(dǎo)的部分精力，更多的投放到增值的業(yè)務(wù)活動中去。二是經(jīng)理部和分公司決策權(quán)分配問題，沒有信息化的快捷，要集中就必須分公司決策，要效率就得由經(jīng)理部決策，這就產(chǎn)生了“一管就死，一放就亂”的現(xiàn)象，有了信息化，可以偏向由經(jīng)理部決策，分公司決策層能及時確認經(jīng)理部的決策結(jié)果，偶有不同意見，也能及時溝通解決，只要形成了默契和習慣，分公司和經(jīng)理部兩級機關(guān)就可以實現(xiàn)無縫對接，協(xié)同工作。下一步可以更偏向項目經(jīng)理部決策，最大限度地發(fā)揮管理資源的效用。2、實現(xiàn)了對項目的遠程監(jiān)控，提高了對現(xiàn)場管理的關(guān)注度。系統(tǒng)上有了準確、全面的各種信息，分公司通過系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)，就能夠?qū)椖渴杖搿⒊杀?、利潤進行精確計算。甚至材料盤點更加簡單而真實，只需要核對現(xiàn)場庫