課題名稱：KPI在A企業(yè)績效考核中的應用研究

1、課題名稱：kpi在a企業(yè)績效考核中的應用研究課題來源：自選選題依據1.1 選題背景與意義選題背景人力資源管理是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力工具。在企業(yè)的人力資源這個有機系統(tǒng)中,績效管理占據著確保企業(yè)價值實現(xiàn)的核心地位,發(fā)揮著重要作用1。如何建立和完善企業(yè)績效考核體系一直以來都是一個倍受關注的問題，也是國內外經濟學和管理學學者研究的重點，同時，也是企業(yè)實踐界和學術理論界的一個大的難題。我國企業(yè)尤其是中小產企業(yè)正面臨著風險與機遇并存的挑戰(zhàn)，它們要想生存乃至取得發(fā)展，必須要不斷提高自身的競爭能力。企業(yè)綜合素質競爭的核心是人才的競爭，人才競爭的核心是人才創(chuàng)造與管理機制的競爭。有效的績效考核體系

2、可以提高員工工作績效，為制定員工政策提供信息，如加薪、升職、解雇、降職、調動、培訓和試用等，從而保證員工在一個公平進步和有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產率，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢2。如何在企業(yè)內部建立起有效的績效考評體系，曾經被評為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。而調查表明，只有不到5%的經理與員工對其公司現(xiàn)有的績效考評體系感到非常滿意3，可見其實施難度之大。以a企業(yè)為例，a企業(yè)是一家典型的中小型企業(yè)，面臨同樣的問題?？冃Э己艘恢毖永m(xù)著較為簡單傳統(tǒng)的辦法，沒有形成完善的績效考核體系，企業(yè)發(fā)展面臨很大壓力。面對當前國內外大形勢和企業(yè)內外部環(huán)境，a企業(yè)認識到要想保持健康長期發(fā)展，企業(yè)必須轉變思維，強化管

3、理，引入現(xiàn)代企業(yè)績效管理理論，建立科學有效的績效考核體系，進一步提高員工、部門、企業(yè)各系統(tǒng)的業(yè)績，同時吸引住企業(yè)優(yōu)秀人才，激發(fā)他們的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)的核心競爭力。研究意義績效考核作為績效管理必不可少的關鍵環(huán)節(jié)，是整個人力資源管理的核心之一，沒有公平、合理的績效考評，員工的激勵、福利、薪酬都將將成為無源之水。所以，為了更大限度地發(fā)揮組織成員的潛能，提高組織的績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，選擇一種有效合理的績效考核方案和管理系統(tǒng)顯得極其重要。（1）理論意義國內外有關平關鍵績效指標的績效考核的理論、方法的研究成果越來越多，發(fā)展也越來越深入。本文認為，基于中小企業(yè)

4、的現(xiàn)代新型績效考核體系研究可以充實績效理論體系，為深入研究不同發(fā)展階段的中小企業(yè)的績效考核體系打下基礎，有利于完善這一領域的研究。（2）實踐意義關鍵績效指標的績效考核被國內外企業(yè)廣泛應用，也有了大量績效考核成功的范例。但是，由于每個企業(yè)所處的競爭環(huán)境不同，所處的發(fā)展階段不同，管理模式、人員結構、歷史沿革不同，不可能一種績效考核模式適應所有的企業(yè)，照搬其它企業(yè)成功的經驗未必都能夠取得成功。所以本研究希望通過深入研究各種理論產生的背景和應用范圍，認真汲取其他成功企業(yè)的經驗和教訓，立足a企業(yè)實際，對a企業(yè)的全面分析，總結出其特點，運用關鍵績效指標績效管理原理建立具有針對性的績效考核體系，有助于a企業(yè)

5、的長遠發(fā)展，提高a企業(yè)核心競爭力，具有重要的實踐意義。1.2 國內外研究綜述1.2.1 國外相關研究綜述1891年美國“科學管理之父”泰勒創(chuàng)立了科學管理理論后，以美國為主的西方國家對績效管理和評價方法的研究開始逐步深入4 。阿吉斯在其著作績效管理中指出，所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程：績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具；將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領域來加以討論；提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業(yè)中設

6、計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題；運用審計學、認知心理學、溝通、教育學、工效學、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學、信息系統(tǒng)、國際貿易、管理學、市場營銷、組織行為學、公共管理學、社會心理學、社會學以及戰(zhàn)略管理等多學科的信息來源5。美國的杰克遜馬丁德爾（jackson martindell）提出了一套比較完整的公司管理能力評價指標體系，主要包括公司的社會貢獻、組織結構、收益的健康狀況、對股東的服務、研究與發(fā)展、董事會業(yè)績分析、公司財務政策、公司生產效率、銷售組織、對經理人的評價等等6。哈佛商學院在其績效管理：員工效能的測評與提高一書中指出，商業(yè)競爭歸根結底是由人來推動的，企業(yè)競爭力的基

7、礎是人力資源管理的效能，所以員工績效管理變得日益重要。闡明了績效管理的基本內容和步驟，包括如何制訂目標，如何激勵員工以及監(jiān)督員工的績效，并闡述了輔導員工的方法和年度績效評估的流程。閱讀本書能夠幫助公司增強績效管理能力，提高下屬的工作效能7。財務學教授湯姆科普蘭(tom copeland)和亞倫多戈夫(aaron dolgoff)早就發(fā)現(xiàn)了績效與預期的這種關系，這也是他們創(chuàng)立“基于預期的績效管理”(ebm)的原因這是一種能將績效評價、管理決策及激勵機制的設計與股東總回報(trs)直接聯(lián)系起來的管理工具。在基于預期的績效管理(ebm)一書中，科普蘭和多戈夫向管理者介紹了如何使用這種已被證實的方法來

8、為股東創(chuàng)造和增加財富8。80年代美國管理會計委員會從財務效益的角度發(fā)布了“計量企業(yè)業(yè)績說明書”，提出了凈收益、每股盈余、現(xiàn)金流量、凈資產收益率、剩余收益、市場價值、經濟收益、調整通貨膨脹后的業(yè)績等8項指標。西方會計理論界進一步提出了企業(yè)績效評價的權變理論：實踐中沒有一成不變的、普遍適用的管理原則可以遵守，企業(yè)必須隨機應變，及時有效地對社會環(huán)境的變化做出反映，才能立于不敗之地。美國的克萊夫伊曼紐爾博士和戴維奧特利博士根據權變理論，在80年代提出了由17項指標構成的“權變業(yè)績計量”體系。這是一個定量評價與定性分析相結合的復合評價體系，首次將生存能力、應變能力納入業(yè)績評價的范圍，從而使評價結果能夠更

9、加準確的反映企業(yè)的生命力9。平衡記分卡最初源自于1990年由哈佛商學院教授羅伯特s卡普蘭（robert s kaplan）和美國復興戰(zhàn)略集團總裁戴維p諾頓（david norton）在對美國的12家公司進行的為期一年的項目研究。該項目最終研究報告詳細地闡述了平衡計分卡對公司績效考核的重大貢獻意義，并構建了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發(fā)展。1992年初，kaplan和norton在哈佛商業(yè)評論上將平衡計分卡的研究結果進行了總結，發(fā)表了第一篇關于平衡計分卡的論文平衡計分卡驅動績效指標10。標志著績效管理進入了戰(zhàn)略導向階段。企業(yè)開始更多地關注自身的社會責任和員工的成長，強調企

10、業(yè)內外部的和諧發(fā)展，從這一點上來看，績效管理完成了一次飛躍。robbins則將工作績效衡量項目分做三類，第一個項目是指“工作成果”，在這個項目中評量的重心是工作結果，而非工作過程，例如生產量、生產單位成本、營業(yè)額或客戶開發(fā)量等都算是工作成果面的衡量項目。第二個項目是“工作行為”，因為有些工作的成果很難直接衡量歸類于員工的行動，例如：行政幕僚人員或團隊成員等。這些人的工作績效就較適合以員工工作行為的指標來量度。至于第三個項目則是指“個人特質”，個人特質是效用最弱的一套標準，其與上述兩類衡量項目弱的原因是個人特質幾乎與工作績效毫不相關，且都有可能導致或不導致正面的任務成果。雖然此種指標效用與前兩者

11、比起來相對地弱，且與員工的實際績效相關性甚低，但其現(xiàn)今仍廣為組織所采用11。kpi的理論基礎是“二八原理”，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體12。指對于企業(yè)的生存與發(fā)展起關鍵作用的一些員工行為和表現(xiàn)。它體現(xiàn)了對企業(yè)目標有增值作用的績效評估標準。基于關鍵績效進行績效評估，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵，使績效評估公平、公正，有據可依，真正實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提高?？梢哉f，關鍵績效是連接個體績效與企業(yè)目標的一個橋梁。waggoner認為建立明確的切實可行的關

12、鍵績效指標體系是做好績效管理的關鍵。通過確定正確的關鍵績效指標體系，可以達到把個人和部門的目標與企業(yè)整體的目標聯(lián)系起來13。建立正確的關鍵績效指標對于大多數企業(yè)來說是一項重要的工作，戴維帕門特在其著作中提出了具有洞察力的評價指標和評價方法，這有助于指導企業(yè)開展具有實際意義的工作，幫助管理者解決關鍵績效方面的問題，還能促使企業(yè)采取恰當的方法及時將理論目標轉化為實際行動14。關鍵績效指標關系到企業(yè)命運和發(fā)展方向的重大方面的關鍵行為和指標，它的直接責任人是公司的高層管理人員，包括總經理、副總經理等人員。對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行全面分解所得到的企業(yè)級的目標體系是企業(yè)的關鍵成功要素，尋找企業(yè)關鍵成功要素

13、的過程實質就是對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行具體化的過程。kpi是績效指標，不是目標，兩者截然不同?？冃е笜耸菑哪男┓矫鎭韺Ρ豢己苏哌M行績效評價，而績效目標是在各個績效指標上分別應該得到什么樣的結果或達到什么樣的標準?？冃е笜私鉀Q的是需要評價什么的問題，而績效目標解決的是需要達到多少或做到怎么樣的問題。先有指標，后有目標，每一個績效目標都是建立在一個或多個績效指標之上的。1.2.2 國內相關研究現(xiàn)狀在國內，績效考核理論與實踐是在20世紀80年代以后才開始發(fā)展的。自改革開放以來，尤其是明確了市場經濟體制后，企業(yè)成為以經濟效益為中心、自負盈虧的經濟實體，企業(yè)要想生存和發(fā)展，都需要對員工工作業(yè)績進行考核。隨著

14、市場經濟體制的建立，在國內，不管是國有企業(yè)還是私營企業(yè)都己成為自主經營、自負盈虧、自謀生存與發(fā)展之路的市場主體。據中國人力資源開發(fā)網發(fā)布的“2004年中國企業(yè)績效考訊管理現(xiàn)狀”調查報告。調查報告顯示，中國企業(yè)績效管理體系的建設尚處于初級階段，大部分被調查企業(yè)對績效管理的認識不夠，績效管理體系尚未完善，大部分被調查企業(yè)對績效管理的滿意度不高。調查中暴露的中國企業(yè)績效考評/管理中存在的若干問題為企業(yè)人力資源從業(yè)者、ceo等高管層提出挑戰(zhàn)和要求，也為企業(yè)基礎管理體系建設提出新的要求。目前國內績效指標的設計方法主要有兩種，一是容易具體定量的指標。設計和應用都比較簡單，但與企業(yè)戰(zhàn)略和職務說明書的結合度、

15、全面性、權重設置等方面極其欠缺;二是無法定量的指標。因缺乏固定的明確化的標準參照，通常由上級主管“一錘定音”，主觀性明顯。國內企業(yè)這些簡易的指標設置方法，極易使考核結果失真，從而失去績效考核的真正意義。國內績效考評經歷了以下四個發(fā)展階段：從最初的平均主義思想下的賞罰調劑階段，到主觀考評階段，再到德能勤績考評階段，最后才到量化考評與目標考評階段客觀、量化的考評可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考評員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的，這一階段是績效考評科學化的初級階段。國內績效考核的相關著作也日見增多，對績效考核指標設計都有提及，對國

16、內企業(yè)的績效考核指標設計有借鑒作用。趙曙明與國外人力資源專家共同打造的人力資源管理一書中，針對中國人力資源管理現(xiàn)狀及教學需求，以大量中國人力資源實踐與案例，注重直線經理與人力資源部門職能的聯(lián)系性與相關性，深入淺出闡述了人力資源管理相關理論15。魏鈞的績效指標設計方法闡明，要想提升員工的績效，就要授之以道。推行績效管理的真正收獲，莫過于找到提升全員績效水平的方法。只有不斷探索總結新的方法，提升績效管理的水平，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展，而非曇花一現(xiàn)16。朱飛的績效激勵與薪酬激勵一書，介紹績效管理和薪酬系統(tǒng)的核心理念、方法和工具，以及這些工具的適用基礎，以使得我們的績效管理和薪酬激勵能夠真正地提高員工能力和

17、組織績效，使我們的管理水平真正地提高一個層次17。關鍵績效指標在國外應用的比較早，但引進國內的時間相對來說還是比較短的。1999年麥肯錫公司正式將kpi理念引入中國。所謂關鍵績效指標是一系列能夠較為完整地描述各績效側面的重要因素，是戰(zhàn)略導向的績效指標系統(tǒng)，它從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)，提煉、歸納與戰(zhàn)略實現(xiàn)密切相關的關鍵指標，然后經過在企業(yè)、部門和員工之間的層層分解，最終將這些指標落實到企業(yè)的每個員工身上，并通過對這些指標的監(jiān)控、考核達到貫徹企業(yè)戰(zhàn)略思想、提升總體績效水平的目的。關鍵績效指標可以公正、客觀、全面地反映被評價者的工作績效，并有利于判斷被評價者的能力高低和優(yōu)勢劣勢。kpi體系的建立和實施本身

18、，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標共同努力的過程。劉偉的績效管理入門通過一個完整的案例向大家展示企業(yè)績效管理的實施流程和制度完善過程，并著重探討了建立kpi體系、制定績效計劃，開展績效輔導、評估、反饋等實際工作中重點和難點的解決之道18。尹建鋒提出, 關鍵績效指標具有以下特征：第一, 將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相連接, 層層分解, 層層支持, 使每一個員工的個人績效、部門績效與公司的整體效益直接掛鉤。第二, 保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接, 共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。第三, 員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程, 而不是崗位的功能19。李艷在其著作中，細化了人力資源

19、部規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系及人事行政共七類、23個崗位績效考核工作的各個環(huán)節(jié)，是“拿來即用”的人力資源部崗位績效考核范本大全。另外，設計了一套“五位一體”的績效考核體系，該體系將“關鍵業(yè)績指標、勝任素質模型、考核指標設計、績效考核細則、關鍵問題解決”融為一體，精確提供了每個崗位的績效考核方案，可以很好地指導人力資源部的實際考核工作20?？冃Ч芾淼谋举|，實際上就是對企業(yè)運營機制的動態(tài)性控制和結果性體現(xiàn)。從這個意義上來說，關鍵業(yè)績指標是對全面內容管理的挑戰(zhàn)，其內涵體現(xiàn)了80/20原則和對工作者精力和有價值勞動的價值增值最大化。課 題 研 究 方 案1.3 研究思路與方法 研究思路研究

20、的最終目的是利用績效考核的理論、方法，結合a企業(yè)的實際情況，建立一套合理的績效考核體系，激發(fā)企業(yè)員工創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工潛能，進而提高企業(yè)的市場競爭能力。本文在詳細闡述關鍵績效指標(kpi)基本理論的基礎上,針對當前企業(yè)引入kpi過程中出現(xiàn)的問題,有創(chuàng)新地提出了一套相對來說比較完整、系統(tǒng)的企業(yè)kpi體系設計流程和方法,同時強調了kpi體系實施的條件和操作過程。首先闡述了績效考核的相關基礎理論、國內外績效考核的發(fā)展演變。然后通過資料分析和問卷調查，剖析a企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系。針對a企業(yè)績效考核現(xiàn)狀，基于關鍵績效指標的思想，構建更為科學完善、適合a企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效考核體系，從而激勵組織和員工的積

21、極性與創(chuàng)造性，吸引并留住高素質人才，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。最后就kpi體系的應用進行了分析和研究。擬采取的研究方法本文立足于國內外有關績效考核體系的研究現(xiàn)狀，對績效考核的基礎理論和關鍵績效指標的原理進行了研究，再結合a企業(yè)的實際情況，提出a企業(yè)基于關鍵績效指標的績效考核體系的設計方案并對實施過程進行評價總結。本文擬采用的研究方法如下：（1）文獻分析法本論文通過閱讀大量國內外有關關鍵績效指標、績效考核體系設計等方面的理論書籍、公開發(fā)表的論文等等，對相關概念和理論知識進行梳理和界定,并對所要研究的課題進行針對性的深入思考,在此基礎上提出本研究的內容框架，并為本文的研究提供理論基礎

22、。（2）問卷調查方法為更好的了解a企業(yè)績效考核體系現(xiàn)狀，會進行一個滿意度調查，以期獲得第一手資料和數據，為設計出更完善的績效考核體系提供依據。（3）案例法及實證分析法通過借鑒國內外成功企業(yè)的案例和對a企業(yè)各項統(tǒng)計數據，尋找規(guī)律性，為a企業(yè)績效考核體系的設計提供了一些值得借鑒的經驗。 擬采用的技術路線 緒 論研究的相關理論綜述a企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析a企業(yè)關鍵績效指標的績效考核方案設計總結和展望選題背景及意義、研究方法及思路、可能創(chuàng)新點國內外研究綜述績效考核理論關鍵績效指標原理1.4 可能的創(chuàng)新點 目前，國內外有關績效考核的理論、方法的研究成果越來越多，基于kpi的績效考核被國內外企業(yè)廣泛應用，也

23、有了大量績效考核成功的范例。但是，由于每個企業(yè)所處的競爭環(huán)境不同，所處的發(fā)展階段不同，管理模式、人員結構、歷史沿革不同，不可能一種績效考核模式適應所有的企業(yè)，照搬其它企業(yè)成功的經驗未必都能夠取得成功。所以本研究希望通過對國內外研究現(xiàn)狀分析和文獻回顧，認真汲取其他成功企業(yè)的經驗和教訓，立足a企業(yè)實際，對a企業(yè)的全面分析，總結出其特點，運用kpi原理建立具有針對性的績效考核體系，提高a企業(yè)核心競爭力。1.5 研究的框架內容第一章 緒論1.1 選題背景與意義1.2 國內外關于績效考核的研究綜述1.3 研究方法與思路1.4 可能的創(chuàng)新點第二章 研究的相關理論2.1 績效考核理論基礎2.1.1績效概念2

24、.1.2績效考核理論2.1.3績效考核基本程序2.1.4績效考核方法2.2關鍵績效指標（kpi）原理2.2.1關鍵績效指標的概念2.2.2關鍵績效指標與績效管理的關系第三章 a企業(yè)績效考核方案現(xiàn)狀分析3.1 a企業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)狀3.2 a企業(yè)績效考核方案現(xiàn)狀分析3.2.1 a企業(yè)現(xiàn)行的績效考核方案3.2.2 a企業(yè)績效考核滿意度調查3.2.3 a企業(yè)績效考核方案現(xiàn)狀分析3.3 a企業(yè)引入關鍵績效指標的可行性分析第四章 a企業(yè)基于kpi的績效考核方案設計4.1 a企業(yè)關鍵績效指標的設計目標和原則4.2 a企業(yè)關鍵績效指標設計前期準備4.3 a企業(yè)關鍵績效指標的設計第五章 a企業(yè)基于關鍵績效指標績效考核方案的實施5.1 a企業(yè)關鍵績效指標實施效果評估5.2 a企業(yè)關鍵績效指標績效考核的改進第六章 總結與展望捧甚寓嘻嗽隴遺覽候俏照澎母地煤闖勢淑須母儉儉嬌鉤桶烯文凝款巨穎們籃就襪盤究頂罐貿傍銥攏瀾輿君禮警麗婁驟樓衫褪柑灣獎生集掌學千