企業(yè)應(yīng)對不確定性環(huán)境的制勝之道

1、企業(yè)應(yīng)對不確定性環(huán)境的制勝之道 商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料。從中海油并購美國尤尼科石油公司受阻事件中我們可 以看出，外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運(yùn)作中的一部分，一個(gè)不確定性的時(shí)代正在來臨。 而戰(zhàn)略的靈活性就是企業(yè)應(yīng)對不確性時(shí)代的制勝之道？ 備受全球商界矚目的中海油并購美國尤尼科石油公司正在遭受來外來強(qiáng)大阻力。 這宗中國有史以來金額最大的海外收購案，在美國政府的強(qiáng)力介入之下，看來要有疾而 終了。美國眾議院以優(yōu)勢票數(shù)，禁止白宮批準(zhǔn)中國的中海油并購美國的石油公司尤尼科。 隨著世界經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，一個(gè)全球性的市場正在形成。但在同時(shí)，我們也看到， 由于 各國家之間的貿(mào)易壁壘、 地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差距、

2、強(qiáng)權(quán)政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟(jì)的 周期性等等原因造成了市場的不確性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干 擾。 一個(gè)不確性的商業(yè)時(shí)代正在來臨。 而在20RR年6月1日豐田公布了豐田 20RR年財(cái)政年度的報(bào)表，雖然銷售量的增長 依舊保持了 10%的強(qiáng)勁勢頭，但銷售額和利潤的增長顯然并未像上個(gè)財(cái)年那樣大幅度同步 躍進(jìn)。在營業(yè)利潤項(xiàng)目上， 與20RR年2402億日元和20RR年3952億日元的增長數(shù)字相比， 20RR年的53億日元顯得極為刺眼。而與此同時(shí)，日產(chǎn)公司則在穩(wěn)健上升，并公布了將會 在未來三年內(nèi)令投資回報(bào)率上升至20%的“價(jià)值提升”計(jì)劃。與競爭對手相比，豐田的表 現(xiàn)引來華爾街投

3、資者們的一片猜疑：是什么使到豐田這個(gè)雄心勃勃的汽車巨子退步了？是競 爭對手的崛起進(jìn)攻還是消費(fèi)者的忠誠度下降？是全球商業(yè)環(huán)境的變化還是整個(gè)汽車業(yè)都在 走向周期性的低谷？ 回顧在剛剛過去一年中全球所發(fā)生的商業(yè)大事紀(jì)：吉列以570億美元的價(jià)格被寶潔收 購、通用、福特等汽車巨頭發(fā)展低迷、IBM出售PC部分、索尼巨虧 5.3億美元、東芝手機(jī) 兵敗中國、肯德基等數(shù)十家跨國巨頭在中國陷入危機(jī)漩渦？?一系列令人眼花繚亂的事件讓我 們看到了一個(gè)全新的商業(yè)環(huán)境正在到來，這是一個(gè)充滿不確性的商業(yè)時(shí)代。 百年品牌轉(zhuǎn)眼之中就可能陷入輿論危機(jī)、品牌忠誠度很快就會消費(fèi)者喜新厭舊的情緒所 代替、企業(yè)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上商業(yè)環(huán)境的快

4、速變化，在這樣一個(gè)不確性時(shí)代中，那個(gè)決策緩慢、 對市場反應(yīng)不靈敏的企業(yè)正在飽受虧損的折磨，而卓越的企業(yè)卻懂得運(yùn)用靈活的戰(zhàn)略管理去 應(yīng)對這樣一個(gè)新環(huán)境的挑戰(zhàn)。 再造索尼：全球電子巨人的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 20RR年5月16日至18日，財(cái)富全球論壇在北京隆重召開。在這次被稱為“有史 以來辦得最好的財(cái)富論壇”上，索尼董事長出井伸之第一次出現(xiàn)在公眾面前，這也是他最后 一次參加財(cái)富論壇？? 再過幾個(gè)月，他就將退休，并史無前例地將索尼掌門人的權(quán)力大棒交給 一個(gè)非日本人手里，而這正這是索尼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跨出的的重要一步。 比于日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更為中國民眾所喜愛與熟悉，音樂隨身聽、電 視、筆記本、游戲機(jī)等許許

5、多多的索尼電子產(chǎn)品伴隨著整整一代中國年輕人的成長。在許多 人心目中，索尼就是時(shí)尚、技術(shù)、創(chuàng)新等代名詞。而正是憑籍著永不停歇的技術(shù)創(chuàng)新，使索 尼在全球電子行業(yè)獲得了舉足輕重的影響力，在財(cái)富500強(qiáng)的排名中，索尼也總牢牢占據(jù)著 前30名的位置？?到了 20RR年，一切都似乎發(fā)生了變化。隨著商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜化、消 費(fèi)者對品牌的忠誠度迅速下降、競爭對手不斷崛起，一個(gè)不確定性的時(shí)代正在來臨，索尼卻 沒有意識到外部環(huán)境正在發(fā)生的劇烈質(zhì)變，依然沉湎于自己在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，錯(cuò)過了 數(shù)字化的大好機(jī)遇，任憑產(chǎn)品利潤下滑而無動于衷，對市場反應(yīng)速度緩慢，決策機(jī)制遲鈍， 尤其是索尼下屬各部門之間各自為陣，互不相讓，使

6、索尼成了一支沒有清晰戰(zhàn)略凝聚的“游 擊隊(duì)”。結(jié)果是，索尼除了在游戲市場仍然保持領(lǐng)導(dǎo)地位之外，其它領(lǐng)域都大大落后于競爭 對手。在市場上，我們幾乎看不到索尼那種擁有自己獨(dú)特創(chuàng)造力、開發(fā)出“隨身聽”和特麗 瓏等劃時(shí)代意義產(chǎn)品的雄風(fēng)了 ？?20RR年上半年度，索尼結(jié)算聯(lián)合營業(yè)利潤率僅有 1.5%，與 全球其他一流水平的企業(yè)相比，索尼的營利水平已經(jīng)淪落到二三流了。 痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事會其他高層都意識到，索尼正走到了一個(gè)危險(xiǎn)的十 字關(guān)口。如果再不采取措施的話， 索尼將可能在激烈的競爭中被淘汰出局？?為了應(yīng)對這個(gè)不 確定性時(shí)代所帶來的威脅，索尼管理層推出了一個(gè)龐大的再造索尼計(jì)劃，以更靈活的戰(zhàn)略

7、管 理去面對新的競爭。 成本緊縮計(jì)劃：索尼宣布將在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)裁員2萬人，特別是裁減日本國內(nèi)制造業(yè) 務(wù)人員，停止在日本制造顯像管等業(yè)務(wù)，改革零部件原材料的采購業(yè)務(wù)，削減成本。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整：將企業(yè)資源集中于電子和娛樂這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，主攻家電（電視、游戲 機(jī)等）和移動終端（隨身聽、PC、數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)等），并下大力氣合并集團(tuán)內(nèi)的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)， 實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營。 靈活戰(zhàn)略計(jì)劃：以更加靈活的市場計(jì)劃代替以往的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，成立跨部門的機(jī)動部 隊(duì)，負(fù)責(zé)對外部市場變化作出迅捷的反應(yīng)。 在一個(gè)不確性時(shí)代中， 企業(yè)所必須面對的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長 必須同時(shí)并存，維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造同時(shí)并

8、存， 穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境, 提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存？?以往超 所以戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應(yīng)對外部變化 與競爭需要的有效選擇。 對于近年來部分日本企業(yè)所陷入的經(jīng)營困境，邁克爾？ 波特認(rèn)為很大程度原因在于戰(zhàn)略 層面上的欠缺？?就如索尼，由于對以往成功的沉醉與技術(shù)的過份執(zhí)著，使企業(yè)往往對外部變 化與消費(fèi)者忠誠度的變化變得視而不見，而一早制定的僵死長期戰(zhàn)略規(guī)劃又使企業(yè)對市場變 化無法作出迅捷反應(yīng)。再造索尼，其核心就在于靈活的戰(zhàn)略管理去應(yīng)對外部不確性的時(shí)代, 以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市場反應(yīng)去迎接一切可能的挑戰(zhàn)與機(jī)會。 三星：最出色戰(zhàn)略管理打造最成功的企業(yè) 說到索尼

9、，人們總會習(xí)慣性提起三星 ？?許多年前，三星在人們眼里還只是一個(gè)模仿別人 制造廉價(jià)產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發(fā)展自我技 術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。 現(xiàn)在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機(jī)制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。 回顧三星的發(fā)展歷史，三星集團(tuán)的崛起強(qiáng)大與三星的戰(zhàn)略調(diào)整與出色的戰(zhàn)略管理有重大 關(guān)系。 李健熙在1993年所提出的“新經(jīng)營運(yùn)動”對于當(dāng)時(shí)的三星意義深遠(yuǎn)?！靶陆?jīng)營運(yùn)動”的 核心是強(qiáng)調(diào)三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營模式，在追求質(zhì)量的基礎(chǔ) 上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能

10、長足發(fā)展。 李健熙的“新經(jīng)營運(yùn)動”理念使得當(dāng)時(shí)韓國企業(yè)界從一致認(rèn)可的“量經(jīng)營”思想，開始 向“質(zhì)經(jīng)營”思想轉(zhuǎn)變。韓國爆發(fā)金融危機(jī)后，“新經(jīng)營”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整 的原動力。李健熙在“新經(jīng)營運(yùn)動”的基礎(chǔ)上，提出了三星集團(tuán)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更 為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌鲎兓鳛槌鲅附莸姆磻?yīng)。 在新的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，三星立志成為21世紀(jì)名副其實(shí)的世界超一流企業(yè)，將電子、 金融及服務(wù)業(yè)確定為其核心業(yè)務(wù)，成長為引導(dǎo)信息時(shí)代的“數(shù)字企業(yè)”，經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向以自 有品牌、數(shù)字技術(shù)為中心。為達(dá)成此目標(biāo)，三星在戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項(xiàng)措施： 一、戰(zhàn)略聚焦：進(jìn)入最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)在

11、新經(jīng)濟(jì)浪潮席卷全球時(shí)， 三星集 團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人以對高新技術(shù)的高度敏感，看中了一個(gè)最有可持續(xù)增長潛力的行業(yè)？?生物工程。 三星在大力發(fā)展電子信息化產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，加大資源投入，努力拓展在生物工程方面的進(jìn)展。 同時(shí)，三星集團(tuán)也從韓國政府處獲得了從財(cái)政到金融、從知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓到人力資源培訓(xùn)、 從信息供應(yīng)到出口便利等種種國家層面的支持，這也極大地增強(qiáng)了三星集團(tuán)的綜合競爭能 力，并使生物工程產(chǎn)業(yè)成為三星全球銷售業(yè)務(wù)中的一個(gè)新亮點(diǎn)。 二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略 韓國企業(yè)一樣，三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統(tǒng)領(lǐng)域，不僅 使大量資金進(jìn)入無效運(yùn)營狀態(tài)， 而且無法走出產(chǎn)品

12、在狹窄的國內(nèi)市場上低價(jià)銷售而幾乎不贏 利的局面。 痛定思痛之后，三星集團(tuán)果斷地調(diào)整了自己的主打業(yè)務(wù)，完成了由傳統(tǒng)的重工業(yè)向新型 工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)軌。三星放棄了汽車業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@一產(chǎn)品在韓國已經(jīng)嚴(yán)重過剩；建筑業(yè)務(wù) 也主動萎縮，因?yàn)轫n國在世界杯之后實(shí)在沒有什么新的大規(guī)模建設(shè)機(jī)會了；而對重化工業(yè)三 星也開始出讓部分股權(quán)，以換取寶貴的流動資金。 在放棄重工業(yè)的同時(shí)， 三星確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并且每周 都有新產(chǎn)品問世。正是由于成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使三星集團(tuán)從此在全球的電子領(lǐng)域中確立了自 己的領(lǐng)導(dǎo)地位，在 500強(qiáng)中排名也不斷趨前。 三、戰(zhàn)略管理：確立中國戰(zhàn)略的發(fā)展方針 中國的龐大市場空

13、間一直是世界500強(qiáng)瞄準(zhǔn)的目標(biāo)，三星集團(tuán)同樣不例外。 在三星集團(tuán) 在發(fā)展戰(zhàn)略中，很早就制定了長遠(yuǎn)的中國戰(zhàn)略發(fā)展方案，并根據(jù)自己的核心競爭能力， 集中 資源進(jìn)行投入，最終取得輝煌的戰(zhàn)果。 從三星集團(tuán)十年來的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性。 李健熙一早就意識到外部商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生著劇烈的變化，而這種變化對企業(yè)發(fā)展的影響將 是巨大的，所以他所提出的“三星危機(jī)論”以及由此制定的戰(zhàn)略靈活性政策，讓三星在這個(gè) 充滿不確性的時(shí)代中，發(fā)展的步履顯得更加穩(wěn)健有力。 戰(zhàn)略靈活性以應(yīng)對不確定性環(huán)境 商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料。而跨入20RR年以來，頻頻發(fā)生的企業(yè)危機(jī)事件 更是讓我們意

14、識到不確定性的時(shí)代所帶來的危機(jī)性：從企業(yè)信譽(yù)、消費(fèi)者信心、品牌忠誠度 等等企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)正在慢慢受到侵蝕。 另一方面，競爭程度的日趨激烈以及技術(shù)飛速進(jìn)步給管理帶來的新挑戰(zhàn)，也加重了企業(yè) 戰(zhàn)略管理的難度。而隨著買方話語權(quán)力的越來越強(qiáng)大，客戶的權(quán)力被提升到至高無上的地位， 企業(yè)的交易方式也由此而發(fā)生變化，客戶越來越要求量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)，響應(yīng)客戶需求 及市場變化的能力變得比企業(yè)規(guī)模更為重要。這一切，都對企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出的挑戰(zhàn)。 在這樣一個(gè)高度不確性的時(shí)代，戰(zhàn)略靈活性無疑是企業(yè)應(yīng)對變化有最效方式。制定戰(zhàn)略 靈活性可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行： 一、靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃：確定企業(yè)當(dāng)前所冒的風(fēng)險(xiǎn)是正確的 在不

15、確性時(shí)代中，戰(zhàn)略規(guī)劃不再是一種分析性的思維，是將資源用于行動的承諾。 靈活 的戰(zhàn)略規(guī)劃不是討論未來的決策，而討論當(dāng)前決策的“將來性”。企業(yè)面對的最大問題不是 明天應(yīng)該做什么，而是我們今天必須做什么，才足以為一個(gè)不確定的明天做好準(zhǔn)備。 二、靈活的戰(zhàn)略選擇：以前瞻性的目光看出風(fēng)險(xiǎn)中的機(jī)會 在這個(gè)發(fā)展一日千丈的信息社會，企業(yè)所面對的機(jī)會實(shí)在太多，戰(zhàn)略選擇就是就企業(yè)學(xué) 會如何在充滿誘惑與陷阱的商業(yè)社會作出判斷，懂得如何去平衡機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)，以更靈活的方 式看出機(jī)會中蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)，同樣洞察出風(fēng)險(xiǎn)中蘊(yùn)藏的機(jī)會，然后作出最正確的戰(zhàn)略選擇。就 如當(dāng)年索尼冒著倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，放棄巨額OEM訂單，轉(zhuǎn)而打造自己的品牌。 三、

16、靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行：以速度去抵御變化 “我們已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的競爭時(shí)代，在新的競爭法則下，大公司不一定打敗小公司， 但是快的一定會打敗慢的 ？?你不必占有大量資金， 因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會，資本就很快會在哪里重 新組合。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗(yàn)?！彼伎艭EO錢伯斯這篇著名的“速度致勝 論”為企業(yè)如何應(yīng)對不確性時(shí)代指明了方向。在這個(gè)不確性時(shí)代中， 市場需求不斷在變 化、顧客對品牌的關(guān)注度與忠誠度不斷地下降、潛在進(jìn)入者與競爭對手不斷地蠶食市場，如 果企業(yè)不能夠根據(jù)形勢的變化，快速地制定出相應(yīng)的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無 法生存下去。所以，靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行以及快速的戰(zhàn)略反應(yīng)是企業(yè)應(yīng)對時(shí)代變化的最有效方式。 全球IT巨人IBM提出了“隨需應(yīng)變”的電子商務(wù)理念，協(xié)助企業(yè)建立更加靈活機(jī)動的 戰(zhàn)略部署，以響應(yīng)這個(gè)急遽變化的時(shí)代。在IBM看來，隨著不確性時(shí)代的到來，企業(yè)要贏 得競爭優(yōu)勢就必須建立起一流