公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)方案及對(duì)策

1、薪點(diǎn)表法下的企業(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì) 從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來的沖擊開始發(fā)展到今天知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)管理變革的全面滲透，企業(yè)薪酬 理論體系也在不斷發(fā)展。從最早的計(jì)件工資制、計(jì)時(shí)工資制發(fā)展到后來被大多數(shù)企業(yè)使用的職位工資制、 技能工資制和以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)工資制等。薪酬理論體系的不斷發(fā)展也折射出了薪酬設(shè)計(jì)體系思想和 理念的進(jìn)步和完善。從最初對(duì)工人的壓榨、監(jiān)管和約束為目的轉(zhuǎn)變?yōu)閺膯T工的根本利益出發(fā)，以充分調(diào) 動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性為目的，它已不僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可和回報(bào)，更是企業(yè)“人本管理” 戰(zhàn)略思想的真正體現(xiàn)，寬帶薪酬體系正是基于這種“以人為本”的戰(zhàn)略管理思想應(yīng)運(yùn)而生。 一、寬帶薪酬的含義及其產(chǎn)生

2、背 寬帶薪酬是上個(gè)世紀(jì) 80年代美國(guó)提出的一種新型的薪酬設(shè)計(jì)理論體系。按照美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的 定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的 薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統(tǒng)薪酬體系結(jié)構(gòu)中職位等級(jí)的觀念，強(qiáng) 調(diào)個(gè)人的績(jī)效水平和能力拓展。具體來說，就是企業(yè)將原來十幾甚至幾十個(gè)固定的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè) 薪酬帶（一般不超過10個(gè)），同時(shí)，將每個(gè)薪酬帶所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，并參照市場(chǎng)薪酬率來確 定薪酬浮動(dòng)的范圍。一般說來，典型的寬帶薪酬體系有4 一 8個(gè)等級(jí)的薪酬帶，每個(gè)薪酬帶的最高值 與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率通常在100%以

3、上。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，同一職位等級(jí)上的薪酬浮動(dòng)范圍通 常只有30%一 40%，而在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走， 相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中。他們?cè)谄髽I(yè) 中的流動(dòng)是以橫向?yàn)橹鞯?，員工將隨著工作時(shí)間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者 是在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，他們就能夠獲得更高的薪酬。 這也是區(qū)別于職位浮動(dòng)薪酬制的 主要優(yōu)勢(shì)之一。因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵(lì)和發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬產(chǎn) 生的背景具體來說，有以下幾點(diǎn)： I、組織扁平化趨勢(shì)的需要 現(xiàn)代企業(yè)為了提高企業(yè)對(duì)

4、外部環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，采取了降低企業(yè)的決策重心，提倡員工 參 收與管理和決策等措施， 縮短了企業(yè)和外界信息交換的時(shí)間， 在進(jìn)行組織變革的時(shí)候， 越來越強(qiáng)調(diào) 組織的扁平化，即縮減企業(yè)的管理層次，使企業(yè)從原來的眾多級(jí)別變成少數(shù)的幾個(gè)級(jí)別，這樣的組織為 員工提供的晉升職位就會(huì)相對(duì)減少， 提供的職業(yè)生涯通道就會(huì)相對(duì)較短。 為了適應(yīng)這樣的變化，企業(yè)的 工資結(jié)構(gòu)就必須做相應(yīng)的改變，由原來的眾多工資等級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)樯贁?shù)的幾個(gè)工資等級(jí)，這就出現(xiàn)了工資結(jié) 構(gòu)的寬帶化。 2、企業(yè)“人本管理”理念的真正體現(xiàn) 傳統(tǒng)的薪酬模式中，薪酬往往與一個(gè)人在組織中的行政等級(jí)相匹配，即一個(gè)人在組織中擔(dān)任的職位 越高，他的薪酬就會(huì)

5、越高，這就會(huì)導(dǎo)致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往上爬，卻不管這個(gè)職位 是否適合他去做。多數(shù)企業(yè)也遵循著這樣的晉升哲學(xué)：對(duì)優(yōu)秀的員工最大的獎(jiǎng)勵(lì)就是晉升到上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo) 崗位上，不管他們是否真正適合這個(gè)崗位。著名的管理學(xué)家勞倫斯彼得所提出的“彼得高地”危機(jī)闡 述的就是這樣的狀況。他在 1969年出版的彼得原理中闡述，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在 一種將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級(jí)職位上干得很好，企 業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來，一直將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會(huì) 停止對(duì)一位員工的晉升。 結(jié)果，本來這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是

6、一位非常優(yōu)秀的員工，但是， 他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任、但級(jí)別較高的職位上，并且要在這個(gè)職位上一直耗到退休。 這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來說無(wú)疑都是沒有好處的。而寬帶薪酬的設(shè)計(jì)無(wú)疑為員工提供了更多的職 業(yè)發(fā)展通道，使他們由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，依照個(gè)人的績(jī)效水平和技能擴(kuò)展能力加薪而不必提職。 3、大規(guī)模職位輪換的需要 扁平化的組織越來越需要復(fù)合型人才，為了培養(yǎng)具有多種技能和經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才，組織必須展開 大規(guī)模的職位輪換。在傳統(tǒng)的薪酬模式下，員工進(jìn)行職位的橫向調(diào)動(dòng)， 到新的崗位要重新進(jìn)行崗位學(xué)習(xí)， 工作難度和辛苦程度會(huì)很高，同時(shí)也會(huì)增加管理上的困難，因?yàn)樵诼毼惠啌Q中要不斷地改變調(diào)職人員的 工

7、資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問題可以迎刃而解。由于企業(yè)將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行重新組合，將過去 處于不同等級(jí)薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，這樣對(duì)員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動(dòng)甚 至向下調(diào)動(dòng)時(shí)，遇到的阻力就小得多。同時(shí)，調(diào)動(dòng)的工作處在同一薪酬帶內(nèi)，有效地避免了頻繁的工資 變動(dòng)，為企業(yè)的薪酬管理帶來了便利。 二、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬體系設(shè)計(jì) 薪等和薪級(jí)的工資點(diǎn)數(shù)，使工資的核算更加科學(xué)、合理。所謂薪點(diǎn)表指的是建立企業(yè)內(nèi)部工資等級(jí) 結(jié)構(gòu)的一個(gè)縱向坐標(biāo)系，即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到高劃分為若干等， 再將每個(gè)薪等劃分為若干薪級(jí)。 相I晦薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi)部的級(jí)差往往并不相同，薪等越高，薪

8、點(diǎn)的數(shù)量就越大。 薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是要確定薪點(diǎn)表的起點(diǎn)和每個(gè)等級(jí)內(nèi)部的級(jí)差，這要根據(jù)市場(chǎng)工資率和企業(yè)自身 的 情況來定。明確了這兩個(gè)基本變量之后就可以確定企業(yè)內(nèi)部薪酬的坐標(biāo)系，但這個(gè)坐標(biāo)系的最高薪 級(jí)必須能夠涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平。 薪點(diǎn)表法可以作為多種工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)， 薪點(diǎn)表法下的 企業(yè)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)步驟如下。 1、進(jìn)行工作分析和職位評(píng)價(jià)，為職位分層分類，保持內(nèi)部公平性工作分析和職位評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì) 的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析是為了充分認(rèn)識(shí)工作的職責(zé)和任務(wù)，從而確定完成工作所需的知識(shí)和技能。而職 位評(píng)價(jià)是保持內(nèi)部公平性的重要前提。目前比較常用的方法有排序法職位歸類法、要素計(jì)點(diǎn)法和要素比 較

9、法等。根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，我們可以將所有的職位分層分類。如果在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)使用的是要素計(jì)點(diǎn) 法，那么一個(gè)工資等級(jí)包括的是點(diǎn)值大致相同的職位；如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個(gè)等級(jí) 的職位；如果使用的是職位分類法，那就包括同一類或同一級(jí)的職位，等等。假設(shè)把所有崗位分為核心 層、部門主管層、骨干層和基礎(chǔ)員工層4大職層以及管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、銷售類和銷售類等5 大職類，如表I所示。 衰丨職層.職類薪等表 2、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績(jī)效薪酬、津貼和福利保險(xiǎn)。 (I) 基本薪酬。是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能

10、或能力和資歷而向員 工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。在薪點(diǎn)表法下，企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作本身的重要性、難度或者對(duì)組織 的價(jià)值來確定員工的基本薪酬點(diǎn)數(shù)，即所謂的職位薪點(diǎn)， 依此所得的報(bào)酬為職位薪酬。此外，企業(yè)還會(huì) 根據(jù)員工所擁有的完成工作的知識(shí)和技能來確定員工的技能薪點(diǎn)并支付相應(yīng)的薪酬，即所謂的技能薪 酬，用來激發(fā)員工不斷地開發(fā)自身的能力和創(chuàng)造力。同時(shí)，員工的資歷也會(huì)對(duì)薪酬產(chǎn)生影響。因此，基 本薪資是由職位薪點(diǎn)、技能薪點(diǎn)和資歷薪點(diǎn)所計(jì)算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成， 它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計(jì)算員工績(jī)效薪酬的基數(shù)。 (2) 績(jī)效薪酬。是為了鼓勵(lì)員工為公司創(chuàng)造出超額業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)的

11、，它根據(jù)員工的績(jī)效而上下浮動(dòng)， 其作用在于激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量?？?jī)效薪酬根據(jù)員工所得的浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)計(jì)算得出。 (3) 津貼。是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣的工作環(huán)境下勞動(dòng)而計(jì)付的薪資，它有利于吸引勞動(dòng)者到 工作環(huán)境相對(duì)較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。 (4) 福利保險(xiǎn)。是為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工的穩(wěn)定而支付的各種補(bǔ)充項(xiàng)目，包 括各類補(bǔ)貼和保險(xiǎn)等。 為了更好地說明問題和簡(jiǎn)化內(nèi)容，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪點(diǎn)表時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)只包括基本薪資和績(jī)效薪資。因 此，薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)=職位薪點(diǎn)+技能薪點(diǎn)+資歷薪點(diǎn)+績(jī)效薪點(diǎn)。 3、薪點(diǎn)表法下的寬帶薪酬水平的設(shè)計(jì) (1) 根據(jù)薪等表進(jìn)行職位劃分。根據(jù)

12、設(shè)定的4大職層和5大職類，將其設(shè)置為寬帶薪酬中的4大薪 酬帶以及薪酬帶中的 5大職類，并將組織內(nèi)的職位按照其重要性劃分為10個(gè)薪等。同時(shí)，由于各個(gè)員 工業(yè)務(wù)技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔(dān)相同的職責(zé)，其工作績(jī)效也有很大不同，為了激勵(lì) 優(yōu)秀員工，在薪等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個(gè)薪等又分為10個(gè)薪級(jí)。 以部門主管層為例，部門主管層薪酬帶中包括管理類、事務(wù)類、銷售類和技術(shù)類4大職類，不包 含作業(yè)類。在每個(gè)職類中包含不同層次的薪等，如銷售類包含G6和G7兩個(gè)薪等，而事務(wù)類、技術(shù)類 和管理類則包含 G6、G7、GS三個(gè)薪等。這主要是因?yàn)樵诟髀氼愔校块T主管層人員的管轄范

13、圍和責(zé) 任大小不同。同時(shí)，即使在同一職類中，人員也有不同的薪等， 比如財(cái)務(wù)主管和后勤主管薪等也會(huì)不同， 而且工作業(yè)績(jī)也會(huì)因個(gè)人績(jī)效和能力的不同而發(fā)生變化，所以，他們還會(huì)在同一薪等中處在不同的薪級(jí)。 (2) 薪等的設(shè)計(jì)和員工薪酬的確定。薪點(diǎn)表薪等的上限和下限以及級(jí)差的確定要根據(jù)企業(yè)自身的情 而定。但要以能涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平和最低工資水平為準(zhǔn)。假定工資等級(jí)的上限和下限分 別為500和8500點(diǎn)，根據(jù)適度重疊的原則， 規(guī)定各薪等基本薪資的中低級(jí)別與較低薪等的中高級(jí)別重 疊。由此推算出各等各級(jí)薪點(diǎn)數(shù)額，如表2所示： 各等各級(jí)薪點(diǎn)數(shù)額 薪址 R1 R2 R3 R4 ! R5 R6 R7 R8 R

14、9 RJO G1Q 5BOO 6100 6400 6700 7000 7300 7600 7900 8200 8500 G9 4000 4240 4720 1 7960 5200 5440 56X0 59*0 6160 G& 2800 3000 5200 3400 3600 3800 4000 4200 44ZX) 4600 G7 2000 2140 | 2320 24B0 2W 2800 2960 3120 3240 1440 G6 1500 1630 1760 1890 2020 2150 1 22S0 2410 2540 | 2670 骨干尾 G5 1150 1250 1330 1450

15、 1550 1630 1790 !50 1950 2050 j G4 92Q ICOQ 1080 1160 )240 1320 1400 1480 1560 1640 G3 730 79Q S50 910 970 1030 10W 1150 1210 1370 G2 600 640 JSSO 720 屜| 900 840 W 920 960 | GL 500 520 540 560 600 620 640 660 680 需要說明的是，薪點(diǎn)并不是工資額，它只是一個(gè)數(shù)值，薪點(diǎn)與薪點(diǎn)值相乘才是工資額。員工薪點(diǎn)數(shù) 主要由其工作性質(zhì)和任職資格中職類、職種的等級(jí)所決定， 薪點(diǎn)值主要由企業(yè)所處地區(qū)的社會(huì)平

16、均工資 和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定。由于薪酬有基本薪酬和績(jī)效薪酬之分，與此相對(duì)應(yīng)，薪點(diǎn)分為固定薪點(diǎn)和浮動(dòng) 薪點(diǎn)，薪點(diǎn)值也分為固定薪點(diǎn)值和浮動(dòng)薪點(diǎn)值。固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)所占的比例由員工的工作崗位的性 質(zhì)和與市場(chǎng)的關(guān)聯(lián)程度來決定。具體的確定原則是：工作內(nèi)容、任務(wù)相對(duì)穩(wěn)定且難以量化的事務(wù)類人員 和技術(shù)類人員，固定薪點(diǎn)比例應(yīng)相對(duì)較大；工作績(jī)效可以量化且受個(gè)人努力程度影響較大的生產(chǎn)、銷售 類人員及技術(shù)類人員，浮動(dòng)薪點(diǎn)比例應(yīng)相對(duì)較大；生產(chǎn)、銷售和技術(shù)類一線人員固定薪點(diǎn)比例相對(duì)較小 而對(duì)于處于核心決策層的各職類的高級(jí)管理更應(yīng)注重的是公司整體的組織構(gòu)建和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為了 充分提高其積極性，績(jī)效薪點(diǎn)所占的比例要大

17、一些。 為計(jì)算簡(jiǎn)便起見，我們假設(shè)固定薪點(diǎn)值為1元，則基本薪酬就是對(duì)應(yīng)的固定薪點(diǎn)，因此，固定薪 點(diǎn)越大，基本薪酬就越高。而對(duì)于績(jī)效薪酬則根據(jù)組織和個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核結(jié)果，由浮動(dòng)薪點(diǎn)和浮 動(dòng)薪點(diǎn)值推算得出。 具體計(jì)算公式如下 績(jī)效薪酬二浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù) x浮動(dòng)薪點(diǎn)值x考核結(jié)果系數(shù) 浮動(dòng)薪點(diǎn)值=績(jī)效工資總數(shù)/藝員工個(gè)人浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù) 三、企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)注意的關(guān)銳項(xiàng)和問頤 盡管寬帶薪酬模式具有傳統(tǒng)薪酬體系所不具備的種種優(yōu)點(diǎn)，但是，它的設(shè)計(jì)模式也不是“放之四海 而皆準(zhǔn)”。因此，企業(yè)在運(yùn)用過程中要注意以下問題。 1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化是否適合 寬帶薪酬模式是為企業(yè)的扁平化組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，是與不強(qiáng)調(diào)資歷

18、、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的 扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配的，它建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分肯 定的文化基礎(chǔ)上。因此，在資本密集型企業(yè)和智力密集型企業(yè)，如高科技企業(yè)中適用。如果目前的組織 結(jié)構(gòu)、企業(yè)特征和外部環(huán)境與這些相悖，盲目推行寬帶薪酬模式往往達(dá)不到應(yīng)有的效果。 2、實(shí)施寬帶薪酬使企業(yè)職務(wù)晉升激勵(lì)不足 寬帶薪酬模式雖然減少了薪酬等級(jí)，拓寬了管理幅度，緩解了企業(yè)的晉升壓力，也使員工提薪而不 用升職。但是，晉升機(jī)會(huì)的缺少也會(huì)導(dǎo)致薪酬激勵(lì)功能弱化。在寬帶薪酬模式下， 員工可能一生都只在 一個(gè)薪酬帶里移動(dòng)，只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實(shí)際上，職位晉升對(duì)員工來說是一種相當(dāng)重要

19、 的激勵(lì)手段。因?yàn)槿藗兛赡芷毡檎J(rèn)為薪酬的增加只意味著員工在某一時(shí)期有突出的表現(xiàn)，而晉升則是對(duì) 員工個(gè)人整體素質(zhì)的肯定。因此，對(duì)于那些崇尚自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，不斷追求和挑戰(zhàn)更高職位的員工來說， 寬帶薪酬并不是一個(gè)好的選擇。 3、增加企業(yè)管理成本和薪酬成本 實(shí)施寬帶薪酬首先要求企業(yè)夯實(shí)和完善基礎(chǔ)管理，這需要大量先行的設(shè)計(jì)和分析工作；另一方面， 根據(jù)市場(chǎng)同質(zhì)人力資源薪酬水平以及本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略來確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)也是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工 程，所有這些都必須以一定數(shù)量的人力、物力、財(cái)力消耗為支撐才能完成。由于報(bào)酬的剛性特征，加上 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)在同一職級(jí)支持漲薪的導(dǎo)向性而喪失了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中的自動(dòng)遏止機(jī)制，使得一

20、旦實(shí)施寬 帶薪酬會(huì)大幅提高薪酬成本。 4、寬帶薪酬使員工對(duì)企業(yè)減少歸屬感 寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)是從傳統(tǒng)薪酬注重崗位轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效，體現(xiàn)出“業(yè)績(jī)比崗位重要”的思想，必然 導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估成為寬帶薪酬的基礎(chǔ)。如果績(jī)效評(píng)估本身存在著缺陷，企業(yè)管理機(jī)制落后，整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu) 體系就可能遭到破壞，員工對(duì)薪酬公平產(chǎn)生懷疑，容易造成公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的 歸屬感減少，容易離職跳槽等。 此外，薪點(diǎn)表下的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)用相對(duì)來說比較復(fù)雜，工作量也相對(duì)較大，相對(duì)而言， 大中型企業(yè)采用寬帶薪酬模式能更好地推進(jìn)企業(yè)人力資源管理工作，而一些小型企業(yè)很難配備相應(yīng)的部 門和人員來處理這方面的事務(wù)，不適宜采用這種管

21、理模式。 四、企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)采取的主耍描施 1、明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理, 從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng) 該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力, 明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀, 并將它們量化為指標(biāo)，在此 那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助 基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。 這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標(biāo), 薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。 2、鼓勵(lì)員工廣泛參與 在寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)之初，要積極爭(zhēng)取各個(gè)層級(jí)的員工參與，廣泛征集意見和建議， 并依據(jù)這些 意見和建議反復(fù)修改，盡可能使薪酬設(shè)計(jì)透明化。設(shè)計(jì)完成后要進(jìn)行一定時(shí)期的試用，在此過程中

22、，依 然要對(duì)暴露出來的問題反復(fù)加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿 情緒。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關(guān)鍵性 的決策。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。如 果沒有一個(gè)成熟的管理隊(duì)伍，在實(shí)行寬帶薪酬制度的過程中就會(huì)困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對(duì)員工 進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，破壞了內(nèi)部平衡 ；部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心， 不認(rèn)同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作 用。 3、對(duì)員工薪點(diǎn)數(shù)計(jì)量的關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)行要公平，公正和合理 在整個(gè)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，員工薪點(diǎn)數(shù)的計(jì)量和計(jì)算是最核心的問題，如果關(guān)鍵 指標(biāo)的制定不科學(xué)或者運(yùn)用不合理，不僅不能激發(fā)員工的工作熱情， 而且還會(huì)挫傷員工的積極性。 因此, 在設(shè)計(jì)薪等表和薪點(diǎn)表時(shí)， 要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個(gè)薪酬體系的設(shè)計(jì)盡可能科學(xué)合 理。一個(gè)企業(yè)若不重視員工的工作表現(xiàn)，必定會(huì)導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象。在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并 不能被公平地區(qū)別對(duì)待，寬帶薪酬制度所提