管理者角色案例分析

1、案例 1： 忙碌的王廠長王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長。早晨 7 點，當王廠長驅(qū)車 上班時，他的心情特別好，因為最近的生產(chǎn)率報告表明，由于他的精心 經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動 生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年 績效獎金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總 是盡量做到當日事當日畢。除了下午 3點 30分有一個會議外，今天的其 他時間都是空著的，因此，他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審 閱最近的審計報告并簽署他的意見，并仔細檢查工廠 TQM 計劃的進展 情況。他還打算計劃下一年度的資

2、本設備預算，離申報截止日期只有 10 天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。王廠長還有許多重要的事項 記在他的 “待辦 ”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份 10 分鐘的演講稿，準備在后天應邀的商務會議上致辭；審查他的助手草 擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。王廠長到達工廠的時間是 7 點 15 分，還在走廊上，就被會計小趙 給攔住了。王廠長的第一個反應是：她這么早在這里干什么?小趙告訴他負責工資表制作的小張昨天沒有將工資表交上來，昨天晚上她等到9 點，也沒有拿到工資表，今天實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。 王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報

3、告 他的上司 公司副總裁。王廠長總是隨時向上司報告任何問題，他從 不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。最后，王廠長來到辦公室里，打開計算機，查看了有關信息，他發(fā) 現(xiàn)只有一項需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬了下一年度工廠全部管理 者和專業(yè)人員的假期時間表，它必須經(jīng)王廠長審閱和批準。處理這件事 只需 10 分鐘，但實際上占用了他 20 分鐘的時間。接下來要辦的事是資本設備預算。王廠長在他的電腦工作表程序 上，開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進 行了 1/3，王廠長便接到工廠副廠長打來的電話。電話中說在夜班期間， 三臺主要的輸送機有一臺壞了，維修工要修好它得花費 5 萬元，這

4、些錢 沒有列入支出預算， 而要更換這個系統(tǒng)大約要花費 12 萬元，王廠長知道， 他已經(jīng)用完了本年度的資本預算。于是他在 10 點安排了一個會議，與工 廠副廠長和總會計師研究這個問題。王廠長又回到他的工作表程序上，這時工廠運輸主任突然闖入他的 辦公室，他在鐵路貨車調(diào)度計劃方面遇到了困難，經(jīng)過20 分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。王廠長把這件事記下來，要找公司的運輸部長 談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，什么時候公司的鐵路 合同到期及重新招標？看來打斷王廠長今天日程的事情還沒有完， 他又接到公司總部負責 法律事務的職員打來的電話，他們需要數(shù)據(jù)來為公司的一樁訴訟辯護， 因為原江南分廠的一

5、位員工由于債務問題向法院起訴公司。王廠長把電 話轉(zhuǎn)接給人力資源部。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。突然，王廠長發(fā)現(xiàn) 10 點到了，總會計師和副廠長已經(jīng)在他辦公室外面等侯。3 個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它們提交到下午舉行的例行會議上討論?，F(xiàn)在是11點 5 分，王廠長剛回到他的資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對 方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他 特別是與江南分廠有關問題的意見。掛上電話后，王廠長下樓去人力資 源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。王廠長的秘書提 醒他與地區(qū)另一家公司的領導約定共

6、進午餐的時間已經(jīng)過了，王廠長趕 緊開車前往約定地點，好在不過遲到了 10 分鐘。下午 1 點 45 分，陳廠長返回他的辦公室，工廠工長已經(jīng)在那里等 著他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工 作要求。會議的時間持續(xù)得較長，因為中間被三個電話打斷。到 3 點 35 分時， 王廠長和工廠副廠長穿過大廳來到會議廳。 例行會議通常只需要 1 個小時，不過討論工人工資和利益分配以及輸送系統(tǒng)問題的時間拖得很 長。這次會議持續(xù)了 3 個多小時，當王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng) 精疲力竭了。 12 個小時以前， 他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日， 現(xiàn)在一天過去了，王廠長不明白： “我完

7、成了哪件事 ?”當然，他知道他干 完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。是不是今天有點特殊 ? 王廠長承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時卻不免 感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間被經(jīng)常不斷地打 斷。他是不是沒有做好每天的計劃 ?他說不準。他有意使每天的日程不要 排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救 火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發(fā)生嗎？【教學功能】這是一個關于管理者角色的較綜合性案例。它主要涉及管理者應履 行的職責問題等，同時也涉及一個有效管理者的能力以及計劃、組織

8、、 領導、控制等方面的內(nèi)容。案例分析關鍵詞：管理者、職責、效率【問題】1. 王廠長在該分廠屬于（）A. 基層管理人員B.中層管理人員C.高層管理人員D.專業(yè)管理人員2. 王廠長應該履行的主要職 責是（）。A. 貫徹執(zhí)行分廠的重大決策，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作B. 負責制定組織的大政方針， 溝通組織與外界的交往聯(lián)系等C. 抓部下解決不了或無力解決 的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等D.直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級 下達的各項計劃和任務的完成3. 根據(jù)卡特茲的三大技能， 在 本案例中，對于王廠長來說，（）更重要。A.概念技能比技術技能B. 技術技能比概念技能C. 技術技能比人際技能D.人際技能比概念

9、技能4根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，王廠長打算計劃下一年度 的資本設備預算時所扮演的管理者 角色是（）。A.掛名首腦B.談判者C.領導 者D.資源分配者5. 王廠長疲于奔命，忙碌了一 天，效果卻不盡人意，對其工作最 恰當?shù)脑u價是（）。度負責的態(tài)度B. 公司在組織運行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則C. 體現(xiàn)了總公司與分廠間的 有效溝通D. 沒有很好地把握權(quán)責一致的原則A. 重效率、輕效果B.輕效率、重效果C.重效率、重效果D.輕效率、輕效果6. 對于案例中王廠長總是隨 時向上司報告任何問題的做法，你 認為最合理的評價是（）。A.充分體現(xiàn)了下級對上級高【參考答案】1.C 2.BC 3.A 4.D 5.

10、B 6.D案例 4 培訓部負責人辭職 北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前 輩，工作態(tài)度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重 視，從培訓課程內(nèi)容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽 訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單 等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且 經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場， 中間還不時打斷講師指正講 授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來 培訓現(xiàn)場辦理公文處理文件。一次， 章總突然指示培訓部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培 訓班和市場經(jīng)理培訓班，完全脫離培訓工作實施規(guī)劃。培訓 部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培

11、訓教室、擬訂培訓通知等等事項。由于某種原因，報到實際 人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將 兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排 妥當，培訓講師林教授也強調(diào)培訓對象不同，培訓內(nèi)容側(cè)重 點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng) 銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。 章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人， 為什么培訓 工作做得一塌糊涂， 然后命令公司其他所有部門負責人全部 到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各 部門負責人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指 揮?？上攵?，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培 訓結(jié)

12、束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。【教學功能】 管理者角色定位不明確，會直接影響到組織正常的運 作。本案例涉及管理者和管理者角色理論等。案例分析關鍵詞：管理者角色【問題】培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角 色定位是什么？【知識點鏈接】類似章總這樣的公司管理者在我們周圍并不少見。 該案 例反映出公司管理者存在的諸多問題： 管理者角色定位不明 確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設不成 功、管理監(jiān)控不力等等【案例分析】培訓部負責人為什么會打辭職報告？公司管理者的角 色定位是什么？公司管理者應該懂得授權(quán)的必要性， 明確作為公司管理 者的角色定位。有人說，一流的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的 聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公 司管理者就只得事必躬親。 公司管理者更多把注意力放在自 己角色范圍內(nèi)，把握住 “要事第一 ”的原則，高層管理者，管 大局、戰(zhàn)略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上 來；中層管理者，管人、管事情，處理那些緊急也重要的事 情。作為公司管理者，應該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特 長安排合適的崗位。否則，人才也會變成庸才，毫無利用價 值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是對人力資源