案例分析報告

1、案例分析報告姓名：尚冰清 學(xué)號：1163810308一、背景介紹從80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，90年代以后，大型國有銅加工企 業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭， 一派興旺。偉業(yè)集團正式抓住了這一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展的大好時期迅速發(fā)展起來的。偉業(yè)集團公司成立于1983年。15年后，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資 產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉力 加工的企業(yè)集團。偉業(yè)集團創(chuàng)業(yè)15年來，已發(fā)展成為一家以銅冶煉加工為主體， 多行業(yè)并存，集科、工、貿(mào)服務(wù)于一體的大型跨國集團。1997年下半年，公司全面導(dǎo)入CIS，開始推行企業(yè)文化

2、戰(zhàn)略。目前公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已 成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。發(fā)展前途 一片光明。然而看似順利的發(fā)展前景下，潛在的危機卻在不斷的靠近。作為董事長的古 月隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的膻變階段， 許多問題操作起來都已不 如以前那么得心應(yīng)手，經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級 人事顧問的楊教授。二、主要問題及分析1、集權(quán)與分權(quán)的問題古董職位復(fù)雜，作為董事長的同時，還兼總經(jīng)理、二級公司控股董事長和二 級控股公司法人代表等職。古董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù) 票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事

3、。他 平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣于下去肯定不行。 而對于分權(quán)，古董經(jīng)過慘痛的教訓(xùn)后，不敢建立分權(quán)的機構(gòu)。分析：集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集 中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，沒有任何中層管理機構(gòu)。 而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門，沒有任何集中的權(quán)力。無論是絕對的集權(quán)還是絕對的分權(quán)在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中都是不可能存在的。所以，在現(xiàn)實社會中的組織，我們需要研究的，不是應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些

4、權(quán)力宜 于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時又需 要較多的分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有其優(yōu)缺點，企業(yè)應(yīng)充分了解。首先，集權(quán)制的優(yōu)點在于政令 統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，能夠統(tǒng)籌全局，兼顧其他，指揮方便，令行禁止，有利于集中 力量，攻克難關(guān)。集權(quán)制的缺點在于彈性與靈活性差，缺乏應(yīng)變能力，不能因時 因地因人制宜，不利于發(fā)展個性與特色，也不太容易顧及一些特殊情況，不能充 分調(diào)動下級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者的積極性與創(chuàng)造性，有時甚至?xí)斐晒倭胖髁x與獨 斷專行等弊端。而分權(quán)制的優(yōu)點在于由于下級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者可以在自己的管轄范圍內(nèi) 獨立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能

5、 動性，做到從實際出發(fā)，具體問題具體分析，從而因時因地制宜地制定具有自身 特色的方針與政策等，以利于充分利用并發(fā)揮下級與地方的特色與優(yōu)勢。對整個國家或者組織而言，則不易產(chǎn)生獨斷專行等現(xiàn)象。分權(quán)制的缺點在于難以堅持政 令統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)一致，容易造成各自為政，使組織中各個層級的矛盾與沖突難以協(xié) 調(diào)，也容易造成分散主義、地方主義與本位主義等現(xiàn)象，不利于維護國家與社會 的整體利益。在案例中，古董主要傾向于集權(quán)的機制。然而企業(yè)規(guī)模過大，過度的集權(quán)并 不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展。因此，古董必須將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實施能夠促進企業(yè) 發(fā)展的機制，同時解決困擾自己的問題。2、決策風(fēng)險的問題決策是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)，根據(jù)客觀

6、的可能性，在占有一定信息和經(jīng)驗的 基礎(chǔ)上，借助一定的工具、技巧和方法，對影響目標(biāo)實現(xiàn)的諸因素進行分析、計 算和判斷選優(yōu)后，對未來行動作出決定。古董由于沒有學(xué)習(xí)過管理學(xué)，對于決策問題，他非?？鄲馈７治觯簺Q策的風(fēng)險是普遍存在的，因此管理者必須掌握正確的決策方法。1）確定決策目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在市 場調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測達到的結(jié)果。 決策目標(biāo)是根據(jù)所要解決的問題來確 定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標(biāo)，才能避免 決策的失誤。2）擬定備選方案。決策目標(biāo)確定以后，就應(yīng)擬定達到目標(biāo)的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標(biāo)實現(xiàn)的外部因

7、素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展?fàn)顩r；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境各不利因素和有利因素、 內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的有利條件和不利條件等， 同 決策事物未來趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計進行排列組合，擬定出實現(xiàn)目標(biāo)的方 案；第三步是將這些方案同目標(biāo)要求進行粗略的分析對比，權(quán)衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評 價標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個方案最有利于達到?jīng)Q策目標(biāo)。 評價的方法通常有三種：即經(jīng)驗 判斷法、數(shù)學(xué)分析法和試驗法。4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后，由決策者挑 選一個

8、最好的方案。5）執(zhí)行方案。任何方案只有真切的得到實施后才有其實際的意義，執(zhí)行方 案是決策的落腳點。6）回饋評估方案。通過對決策的追蹤，檢查和評價，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行的 偏差，以便采取措施對決策進行控制。3、控制的問題員工提不起精神努力工作，大家似乎都在應(yīng)付，公司的前途渺茫。古董感覺 公司在全面地腐化墮落。更糟的是，他控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟 顯得那么虛弱和無能為力。分析：為了達到有效的控制目標(biāo)，管理者必須做到：1、采用積極而有效的控制藝術(shù)?？刂剖巧霞壷鞴懿块T對下級工作的控制。上級在下級心目中的形象、工作能力等直接影響到下級對控制的態(tài)度與看法，因而必須注意控制藝術(shù)。2、不帶偏見的人際關(guān)

9、系控制態(tài)度與做法。在控制過程中，一定要堅持客觀 公平而不能帶有偏見。3、利用實施控制。在企業(yè)的諸多人際關(guān)系中，有一些由于感情、偏好、親 戚、同學(xué)與戰(zhàn)友等自發(fā)形成的良好關(guān)系。 因此，要實施有效控制就要注意利用這 種關(guān)系。4、鼓勵成員參與制定目標(biāo)。通過參與，一方面他了解到制定這一目標(biāo)的必 要性，因而在態(tài)度上容易產(chǎn)生認同感，另一方面作為自己制定的目標(biāo)，他必然會 努力去實現(xiàn)它并接受監(jiān)督與控制。5、運用事實控制”在制定糾正措施時，必須根據(jù)偏差及其產(chǎn)生的后果的 實際情況進行分析，堅持從實際出發(fā)。三、具體案例問題解答1、你對古董 買斷功績”的做法如何評價？請你幫助制訂企業(yè)新型的 激勵機制。我認為古董的“買斷

10、功績”的做法是不合理的。 在案例中我們可以看到古董 對于公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據(jù)工齡、職位、和貢獻大小，一 次性買斷功績。按照古董的這種做法，利益和獎賞最多的肯定是跟隨古董創(chuàng)業(yè)的 元老們，其次到工齡較長的員工們，但這對于新進員工來說，是非常不合理的。 新老員工同樣為公司做事，可是最后的結(jié)果是老員工得到了獎勵，而新員工卻因 為工齡等限制條件沒有獎勵，種制度降低了新員工對工作的積極性。 其次，在這 種制度下會滋生老員工對動作的懶散和腐敗的滋生。我認為企業(yè)的激勵機制應(yīng)該將質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指運用物質(zhì)的手段使受勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而進一步調(diào) 動其積極性、主動性和創(chuàng)造

11、性。它的出發(fā)點是關(guān)心群眾的切身利益，不斷滿足人 們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化生活的需要。 企業(yè)可以通過提供員工工資、 獎金等，通過 滿足物質(zhì)要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動機。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，企業(yè)可以通過向員工授權(quán)、 對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提 升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職 業(yè)生涯發(fā)展道路。2、你認為古董應(yīng)如何進行分權(quán)？請你幫助公司設(shè)置出科學(xué)的決策制集權(quán)分權(quán)的優(yōu)缺點分析見上問題分析。 案例中，古董由于以前的種種分權(quán)帶 來的慘痛教訓(xùn)而對分權(quán)產(chǎn)生了極大的反感。但是現(xiàn)在集權(quán)導(dǎo)致古董自身過度勞 累，

12、而且嚴重影響企業(yè)的辦事效率，又不得不對權(quán)力進行下放。在現(xiàn)實的企業(yè)管理中，管理者一定要認識到分權(quán)的重要性。古董應(yīng)該將部分 權(quán)力下放，使自己從過分忙碌的工作生活中解脫出來， 從而更好的解決自己的本 職工作。有效的分權(quán)必須掌握以下原則：(1) 重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上。古董要敢于把一些 重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級充分認識到上級的信任和管理工作的重要性， 把具體任務(wù)落到實處。(2) 適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，古董在授權(quán)的同時要根 據(jù)任務(wù)的重要性而決定授權(quán)的度。(3) 權(quán)責(zé)一致原則。古董在授權(quán)的同時，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、 責(zé)任、權(quán)利范圍，權(quán)責(zé)必須一

13、致，否則，被托付人要么可能會濫用職權(quán)導(dǎo)致形式 注意，要么會對任務(wù)無所適從，造成工作失誤。3、如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業(yè)有效的解決三大難題?1、集權(quán)與分權(quán)的問題解決：結(jié)合上文的分析，我認為古董應(yīng)該大膽而適度 的放權(quán)，選擇自己信任的人作為授權(quán)對象。 但是授權(quán)要適度，重要性大的決策還 是要親自審閱，而文中提到的公司采購人員的差旅費則不需要古董進行報銷工作。2、決策風(fēng)險的風(fēng)險問題解決：這與組織的權(quán)力機制密不可分。適度的分權(quán) 機制能夠使更多的工作人員參與決策的過程，從而降低決策的失誤，提供決策的 正確性，降低決策的風(fēng)險。組織應(yīng)當(dāng)鼓勵決策的相關(guān)工作人員參與決策， 尤其是 對決策內(nèi)容有具體了解的相關(guān)人員，他們更能注意到一些細節(jié)問題。3、控制的問題解決：有效的控制機制是將激勵機制與監(jiān)督機制相結(jié)合。激勵機制可以提供員工的工作滿意度，充分調(diào)動員