家族式企業(yè)何去何從

1、 家族式企業(yè)何去何從 ?曾幾何時，家族企業(yè)在共同經(jīng)濟利益的感召下，依靠血緣關系所產(chǎn)生的強大凝聚 力使企業(yè)在很短的時間內(nèi)得以迅速成長壯大。但是隨著家族企業(yè)的規(guī)模的急劇膨 脹，家族企業(yè)在管理中露出來的問題越來越多，管理幾乎失控。 ?據(jù)統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了9 0% 以上。在這些企業(yè)中，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、 共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權的企業(yè)集團。 ?家族企業(yè)并非中國獨有，有資料表明，家族企業(yè)在世界各國經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用。 在全球500強中，有175家為家族控制的企業(yè)。 家族企業(yè)占GDP總數(shù)的比例：韓

2、國4 8 . 2%;中國臺灣6 1 . 6%;馬來西亞6 7 . %;菲律賓和印尼，最大的十個家 族體現(xiàn)本國市值的一半；泰國和中國香港，五個最大家族體現(xiàn)了2 6%的市價總值； 美 國的家族企業(yè)創(chuàng)造了7 8%的就業(yè)機會，創(chuàng)造了全美GDP的5 0%。 ?家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢取的了長足的發(fā)展.家族企業(yè)公司治理結構在一段時間 內(nèi)反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。 ?因此自從西方的西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度引入中國后，家族式企業(yè)管理就開始遭受全 面批判；經(jīng)濟學的主流觀點，常常把家族制企業(yè)作為一種落后的產(chǎn)業(yè)組織象征，把這種 組織形式當作企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。近日，在主題為“家族化管理機制及其功效” 2 0

3、0 2學術研討會上，專家學者們達成上述共識“企業(yè)形式無所謂高下，只要在當?shù)?管理交易成本最低就是好形式。全盤推翻家族制，等于推翻了民營經(jīng)濟，是不可取的， 應慎重對待民營企業(yè)的走出家族制。”在最近由民營企業(yè)上市引發(fā)的爭議中， 爭議中的 主流話語仍然對家族式企業(yè)管理持否定態(tài)度。我認為，家族式企業(yè)管理有其社會文化根由，應得到相應的社會文化上的合理定位。 ?一、家族式企業(yè)產(chǎn)生的背景和意義 ?家族企業(yè)的興起是在中國經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。 在這個市場規(guī)則迅速調(diào)整的過程中， 民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地 突破已有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈

4、現(xiàn)象的普遍存在， 使得企業(yè)家必須嚴格控制內(nèi)部高級管理人員對于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、 從而引致政府管制的關注的情況，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家 族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。 ? （一）中國傳統(tǒng)文化上來看 ?有人批評我們的民族是“合作精神最差的民族”。中華民族的具有雙重性格。儒家 傳統(tǒng)文化主張“兼愛”、“非攻”和“合作”，但是誰都知道中國人的集體行為邏輯是 “一個中國人是一條龍，三個中國人是三條蟲”，何也？就是傳統(tǒng)文化缺乏“信用”， 存在很多非理性競爭。在商業(yè)上，中國人主張“和氣生財”，但是這僅僅是表面上的東 西，真正的是中國人進行了很多內(nèi)耗式的競爭。 在這種文化

5、背景下，企業(yè)還沒有站穩(wěn)就 已經(jīng)遍體鱗傷，更不能說是走出國門與列強同城競技了。 而家族式企業(yè)是建立在以血緣 關系為紐帶的基礎上的，他具有親和一致的和精誠合作的企業(yè)精神，能將親情、恩情和 族情很好的結合起來，較好的協(xié)調(diào)家族利益和員工利益。避免企業(yè)因為缺乏信用和內(nèi)部 競爭帶來的企業(yè)運作成本的提高，同時有利于在企業(yè)中形成團隊精神。 ?（二）從中國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看 ?中國社會發(fā)展至今天，之所以還沒有產(chǎn)生形成許多有競爭能力的大企業(yè)，與中國社 會誠信度極低是分不開的。從古至今，中國以獨立的契約關系為紐帶而建立的公民社會， 還沒有最終形成。換一個角度來說，還沒有成為我們這個時代的典型特征， 人們對以契 約關

6、系建立起來的企業(yè)的認可度和忠誠度還大大低于對家庭或家族的認可度和忠誠度。 而且在企業(yè)管理中，一些企業(yè)盲目追求西方的管理制度而不注意消化吸收從而造成各種 標準化的規(guī)章制度堆積如山，但企業(yè)依舊在桌面下運行。正如一句歌詞所講：”洋裝雖 然穿在身，我心依然是中國心。所以中國現(xiàn)階段的現(xiàn)代企業(yè)有時還不得不從家族式企 業(yè)中吸取一些家族管理的特征，這種管理即使不是最先進的，但卻是非常有效的。因而 家族式企業(yè)的存在有其現(xiàn)實的意義。 ?（三） 從對經(jīng)濟的貢獻來看 ?家族式企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步的發(fā)展壯大，也被認為是最有普遍 意義的企業(yè)類型。有資料表明：在中國的非公有制經(jīng)濟中，家族式企業(yè)至少在70%以

7、上。 即使在現(xiàn)代企業(yè)制度相當完善和成熟的美國，90%以上的企業(yè)也屬于家族式企業(yè)。在美 國財富雜志提供的500家大型企業(yè)中，被家族所控制的就達175家之多。家族式企 業(yè)為中國乃至世界的經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻。 ?二、隨著家族式企業(yè)的進一步發(fā)展，其暴露出種種弊端 ?毋庸置疑家族式企業(yè)在其發(fā)展初期對企業(yè)的作出了很大的貢獻，也是一些小企業(yè)成 立的途徑，但是隨著時代的進步、經(jīng)濟的發(fā)展，家族式企業(yè)的進一步發(fā)展問題已現(xiàn)實的 擺在我們的面前。家族式企業(yè)的弊端逐漸暴露，家族式企業(yè)進一步發(fā)展面臨著嚴峻的挑 戰(zhàn)。 ?1992年，王安電腦公司申請破產(chǎn)。這個曾經(jīng)是年營業(yè)額達20億美元，有3萬雇員 的全美第二大電腦公司

8、由于家族化的管理模式及獨裁型決策機制而導致破產(chǎn)。 ?三株集團、沈陽飛龍的破產(chǎn)以及巨人的倒下暴露出了家族化的管理模式及獨裁型決 策機制的弊端。 ?因此，有人說家族式企業(yè)頂多到第三代之后便會出現(xiàn)種種的矛盾， 暴露許多的問題， 包括繼承、管理、合作等等。一代傳一代，卻由于家族血緣漸漸疏遠，后裔數(shù)目裂變增 多,親屬關系隨之也會松弛下來，那么從前家族人中那種信任、依賴、合作關系等也難 以繼續(xù)維持了。的確家族式企業(yè)發(fā)展壯大后存在著很多弊端： 第一，不思進取的陳舊觀 念導致了企業(yè)的短期行為，使企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模很難擴大雖然像遠大空調(diào)、希望集團等家 族式企業(yè)獲得了成功，但歸根到底，家族經(jīng)營不適合市場經(jīng)濟、全球經(jīng)濟

9、一體化和新經(jīng) 濟的要求；第二，家族式的管理模式已成為企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。發(fā)展后的家族式 企業(yè)在人力資源、產(chǎn)權管理、激勵機制、決策機制、授權體系等方面存在很多弊端；第 三，低層次的經(jīng)營機制阻礙了企業(yè)進一步融入市場；其四，人員素質(zhì)低和人才的匱乏影 響企業(yè)的人才競爭力。第五，家族制的家長制，如果在企業(yè)里不注重推進普遍的契約關 系，而讓所有人對企業(yè)忠誠，那么這種忠誠就會無一例外地，演變?yōu)閷ζ髽I(yè)家長的忠誠， 由于這種人身依附關系，企業(yè)的命運也就維系在了個人的命運上。 ?三、對家族式企業(yè)進行改革 ?許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。 為此, 必須加強對家族式企業(yè)的管理。

10、如何加強對家族式企業(yè)的管理？ 一方面加強家族式企業(yè) 自身的管理，即要對家族式企業(yè)自身的改革， 改革有兩個辦法：一是推翻家族制，建立 股份制，但是推翻家族制，等于推翻了民營經(jīng)濟，這是不可取的。第二個辦法是將現(xiàn)代 企業(yè)制度引入家族制，將二者有機結合起來，即保留家族制，又淡化和提咼家族制。另 一方面加強政府的宏觀調(diào)控。 ?（一）加強家族式企業(yè)自身的管理，將現(xiàn)代制度引入家族制 ?家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變要從三個方面著手，即資本社會化、管理專業(yè)化 和公司治理結構的規(guī)范化。 ?1、資本的社會化 ?家族式管理之下，公司的產(chǎn)權通常是封閉的。家族持有股權，既不愿外界來參股， 也不打算走產(chǎn)權多元化的道路。有

11、時，為了不讓外界了解公司的經(jīng)營狀況與股權狀況， 公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發(fā)展。資本社會化就是要打破家族所 有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產(chǎn)權制度向法人產(chǎn)權制度轉(zhuǎn)變。 資本社會化可 以有多種途徑：（1）或者讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份， 或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權制， 分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體；（2）吸收外部投資入 股，加盟到企業(yè)股東的行列；（3）通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或 者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團實現(xiàn)資本社會化；（4）企業(yè)上市也是實現(xiàn)資本社會化的一 個重

12、要方式。 ?2、管理專業(yè)化 ?管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管 理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離， 實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。 ? （1）建立明晰的產(chǎn)權。我國許多家族式企業(yè)由“血緣”關系而產(chǎn)生，因而當企業(yè) 較小時，可以通過這種關系解決其發(fā)展的一些問題。 但是一旦規(guī)模增大后，企業(yè)成員之 間的權利、責任、義務就難以分清了，這就造成了企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”?！坝H兄 弟明算帳”，家族式企業(yè)要想進一步就一定要明確員工的權利、責任、義務即明晰產(chǎn)權， 以現(xiàn)代企業(yè)的運作方式去運作。明晰產(chǎn)權有必要用法律，同

13、時明晰產(chǎn)權時要盡量做到不 分企業(yè)，否則會降低企業(yè)的競爭力，甚至會使企業(yè)倒閉。希望集團就做的很好：1997 年11月4日，在經(jīng)濟日報等各大經(jīng)濟類報紙上刊登集團變更法人代表的公告，正式將劉氏兄弟各自擁有的企業(yè)資產(chǎn)及劃分情況公之于眾 ?（2）加強人力資源的管理。家族式企業(yè)的所有者和經(jīng)營者是整個家庭成員，這必 然造成所有權與經(jīng)營權的統(tǒng)一，這種公司治理結構不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。此外我 國誠信度比較低的情況下，一些家族式企業(yè)對非家族成員不信任， 從而使一些重要的崗 位被家族成員來承擔。一方面，他們可能不勝任。另一方面，不便于管理，可能一切制 度在家庭成員面前沒有剛性，就會導致一些關系到企業(yè)發(fā)展的策略、

14、方法得不到實施并 阻礙企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭， 所以要加強人力資源的管理。在 招攬人才方面，要廣納賢士：把真正有實力的人通過市場競爭的方式招到企業(yè)中來。 在 用人方面，“家人”與“外人” 一視同仁。不能任人為親、大搞裙帶關系；要任人為賢， 按實力說話，把競爭引入到企業(yè)內(nèi)部，實行競爭上崗制度。但是，家族企業(yè)引進外部人 才不能過于冒進。目前我國的私有產(chǎn)權的法律保護制度、 商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理 人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮， 從外部吸引來的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币?并非隨便對誰都“不疑”，

15、而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源 和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經(jīng)理，對其進 行觀察、考核，培養(yǎng)，合適的再予以進一步重用。 ? （ 3）完善激勵機制。家族式企業(yè)和國有企業(yè)有相似之處：沒有完善的激勵機制。 家族企業(yè)成員很容易具有“搭便車”的心理和行為。如果企業(yè)的發(fā)展有所成就，往往由 全部家庭成員來分享成果，久而久之就會出現(xiàn)“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三 個和尚沒水吃”的現(xiàn)象，大有“一人飛升，仙及雞犬”的味道。這樣就會是企業(yè)失去生 命力和缺乏活力。所以激勵機制的完善刻不容緩。而要做到這一點最重要的是把家族式 的“血緣關系”進一步發(fā)展為“契

16、約關系”，搞清楚成員的利益關系。并借鑒一些大企 業(yè)的先進經(jīng)驗建立完善的激勵制度， 增強企業(yè)的凝聚感和向心力。使成員積極地參與到 企業(yè)的發(fā)展中來 ? （4）完善決策機制。美國著名管理大師德魯克（Drucker）說：“成功的企業(yè)不會采 用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子”。家族式企業(yè)的所有權與經(jīng)營權不分， 導致決策的高度集權。這種高度集權的決策方式在企業(yè)規(guī)模不大、 不必面對強大的競爭 對手時起到了一定的作用，即提高了決策的效率。但是在經(jīng)濟發(fā)展日新月異、商場如戰(zhàn) 場的今天，這種決策方式已經(jīng)不能適應。因為一個再好的企業(yè)家也不可能對自己的企業(yè) 了如指掌并了解千變?nèi)f化的市場， 作出絕對正確的決策。

17、所以，要想進一步發(fā)展，就必 須在集權的基礎上適當?shù)姆謾啵⒂行У臎Q策機制，而不能在決策上像封建君主那樣 搞一言堂 。 ?（ 5）建立授權體系。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權，因為授權所必須的條件 尚不成熟。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權的靈活性。 另一方面，這一階段企業(yè)絕大多 數(shù)決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權可能意味著分權，意味 著創(chuàng)業(yè)者可能失去對企業(yè)的控制權。在不能確?？刂茩嗟那闆r下，如果創(chuàng)業(yè)者采用了授 權措施，由于沒有相當完善的行政控制制度，大家就會自作主張，當創(chuàng)業(yè)者感到自己正 在失去對企業(yè)的控制時，他會收回授權決策，于是可能出現(xiàn)“授權-分權-失控-集權” 的反復。 ?3、公司治理結構的規(guī)范化 ?公司治理結構的規(guī)范化是指嚴格按照公司法的精神來運作，重視制度的力量， 從理性的高度真正避免隨意管理，實現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。希望集團的成功 經(jīng)驗是，決策者們一開始就嚴格把關，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會、總部管理外， 只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業(yè)工作。在1995年產(chǎn)權明晰前四兄弟的夫 人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費將其養(yǎng)起來， 也不許 在集團內(nèi)部企業(yè)工作。同時，要注重發(fā)揮董事