煙草行業(yè)的工作績效管理

1、 第九章第九章 工作績效管理工作績效管理 本章主要內(nèi)容 n為什么要進行績效評估 n工作績效評價的步驟 n誰來進行工作績效評估 n績效評估的方法 n可能會出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法 n工作績效面臨的挑戰(zhàn) n戰(zhàn)略性績效評估（補充資料） n資料 一、為什么要進行績效評估 n“we can change a lot of people just a little and we believe that overall organizational effectiveness will be improved”。 （一）什么是績效評估Performance Appraisal (PA) n對員工工作行為

2、的評估過程，參照一定的標準，并 把評估信息和員工進行溝通。 nThe process of evaluating how well employees perform their jobs when compared to a set of standards, and then communicating the information to employees. nInformal Appraisal (also called coaching) nDay-to-day contacts, largely undocumented nSystematic Appraisal nFormal

3、 contact at regular time intervals, usually documented （二）績效評估的用途 n與員工溝通管理層的目標和目的。 強化管理層的期望，在管理層和下屬員工明確組織目標和個人目 標后，管理者的職責(zé)就是通過反饋過程，如何和績效和所提出的 期望目標及標準相匹配。 n激勵員工改進績效，是組織效率提高的重要手段。 通過對員工工作表現(xiàn)的評估，尋找和期望目標和標準的差距，提 出反饋或建設(shè)性的建議。 n是其他人力資源管理活動的客觀依據(jù)。 通過對員工工作能力和工作業(yè)績的全面考察，了解和肯定其素質(zhì)， 以作為工資、獎懲晉升、培訓(xùn)等活動的客觀依據(jù)。 n營造組織公平氛圍

4、組織的公正性是員工工作生活質(zhì)量的重要影響因素，績效評估公 平地分配了組織資源，對員工的工作態(tài)度（滿意感等）是促進作 用。 （三）PA可能面臨的角色沖突 二、誰來進行工作績效評估 nSupervisors who rate their subordinates nEmployees who rate their supervisors nTeam members who rate each other nOutside sources nEmployees self-appraisal nMultisource (360 feedback) appraisal Multisource Appra

5、isal 三、工作績效評價的步驟 界定工作界定工作 本身的要本身的要求求 評價實際評價實際 的工作績效的工作績效 提供反饋提供反饋 績效面談績效面談 n界定工作本身的要求 很多工作是在工作任務(wù)分析的時候就完成了。同時確 保管理者和下屬之間對工作職責(zé)和工作標準方面達成 共識。 n評價實際的工作績效 將下屬員工實際的工作績效和第一個步驟中所確定的 工作標準進行比較，了解之間的差距。 n提供反饋 提供一次或多次的反饋，由管理者和下屬就他們的績 效和進步情況進行討論，指出差距所在以及改進的方 案。 四、工作績效信息 （ Types of Performance Information） 五、績效評估的

6、方法 （一）圖尺度評價法（graphic rating scale） 是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。它 列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量， 或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效 登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。 在評價時，首先針對每個員工對每個要素打分，然后 將所有分值相加，得到最終的評價結(jié)果。 當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績效因 素上，他們還將這些作為評價標準的工作職責(zé)進行進 一步的分解，形成更詳細和有針對性的工作績效評價 表。 （二）交替排序法（alternative ranking method）：根 據(jù)某些工作績效評價要素將員工

7、從績效最好的人到績 效最差的人進行排序。 操作： （1）將需要進行評價的所有下屬人員名單列舉出來 （2）在每種要素上，挑出表現(xiàn)最好和最差的員工 （3）在剩下的員工中挑出最好和最差，以此類推 最大的缺點：無法給出一個綜合指標 下表是交替排序法績效評價等級 （三）配對比較法（paired comparison method） 具體做法：將每一位員工按照所有評價要素（“工作 數(shù)量”或“工作質(zhì)量”等）與所有其他員工進行比較。 （四）強制分布法（forced distribution method） 使用這種方法意味著要提前確定準備按照一種什么樣 的比例將被評分者分別分布到每個工作績效的等級中 去。比如

8、，可以按照下面的比例原則確定員工的工作 績效分布情況： 強制分布法的特色：原來使用的圖尺度評價法的時候，有可 能將每個員工的評分都打得很高，不能體現(xiàn)差異性，使用強制分 布法是為了在員工中形成更大的績效差別，比較容易挖掘出特別 優(yōu)秀的人來。當(dāng)另一方面，有可能在某個部門中，有某類等級確 實無人合適的問題，這時是按照員工的絕對績效類評價，還是仍 然對他們的相對績效評價就引起大家的爭論。 Forced Distribution on a Bell-Shaped Curve （五）關(guān)鍵事件法（critical incident method）：管理人 員將每個員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的 好行

9、為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來。 然后在每6個月的時間里，同下屬反饋一次。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點： （1）為績效評估提供了一些確切的事實證據(jù) （2）確保你對績效考察是針對員工整個年度的，而不是 某個時期的 （3）從整個發(fā)展趨勢上和員工分析績效起伏的狀況 下面是運用關(guān)鍵事件法對管理人員進行績效評價的實 例 負有的職責(zé)目標關(guān)鍵事件 安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中人員 和機器，及時發(fā)布各 種指令 為工廠建立了新的生 產(chǎn)計劃系統(tǒng)，上個月 的指令延誤率降低了 10%，上個月提高機 器使用率 20% 監(jiān)督原材料采購和庫 存控制 在保證充分的原材料 供應(yīng)前提下，使原材 料的庫存成本降低到 最小 上個

10、月使原材料庫存 成本上升了 15%，部 件A訂 購 富 余 了 20%，部件 C 訂購短 缺了 30% 監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而 造成的停產(chǎn) 為工廠建立了一套新 的機器維修和保養(yǎng)系 統(tǒng)，由于即使發(fā)現(xiàn)機 器部件故障而阻止了 機器的損壞 （六）行為錨定等級評定（behaviorally anchored rating scale,BARS）：將關(guān)于特別優(yōu)秀的和特別劣等的行為 表現(xiàn)敘述加以等級化，從而將描述性關(guān)鍵事件法和量 化的等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。 1.運用舉例：對海軍招募人員的績效評估 （1）獲取大量海軍招募人員工作的關(guān)鍵事件。 （2）將所有關(guān)鍵事件歸納出若干種評價要素：知識判斷

11、 能力；人際說服能力；觀察能力；溝通能力等等。 （3）對績效要素的內(nèi)容加以明確界定。 （4）對每個要素中的關(guān)鍵事件進行評定（從特別優(yōu)秀 特別劣等的，通常有7-9級） （5）建立評價體系（見下表） 例：人際說服能力 8 如果一位后選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類 工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而 是會與他談起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強調(diào)在海軍中可獲得電子技術(shù) 方面的培訓(xùn)。 7 海軍招募人員會嚴肅地對待反對加入海軍的意見，努力用相 關(guān)或反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護。 6 當(dāng)與一位高年級的高中生交談時，招募人員會提起出自同一 學(xué)校的已經(jīng)加入海軍的其他高年級

12、學(xué)生的名字來。 5 如果一位候選人只適合海軍的一種工作，那么招募人員將極 力向候選人傳達這樣一種信息，這種工作極為有意義的。 4 當(dāng)一位候選人正在猶豫應(yīng)當(dāng)加入哪一種軍種時，招募人員應(yīng) 當(dāng)盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義。 3 在面談中，招募人員對一位候選人說：我將盡力將你送入你 想要去的學(xué)校，但是坦率地說，至少在今后的三個月之內(nèi)，它還 不會開學(xué)，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢？ 2 盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，招募人員還堅 持向他提供一些小冊子和電影資料。 1 當(dāng)一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時，招募人員就終 止了談話，因為他認為此人肯定是對加入海軍不感興趣

13、。 11 Customer Service Skills 2.行為錨定等價評價法的優(yōu)點 （1）對工作績效的計量更為精確，評價表中涵蓋了該工 作的具體行為表現(xiàn)，職責(zé)和義務(wù)。 （2）工作績效評價標準更為明確，等級尺度上的關(guān)鍵事 件使評價者能清楚地理解“非常好”和“比較好”之 間的區(qū)別。 （3）具有良好的反饋功能，關(guān)鍵事件可以使評價人更有 效地向被評價人進行反饋。 （4）各種工作績效評價要素之間有著較強的獨立性。將 所搜集的關(guān)鍵事件分入各個績效要素中。 （5）具有較好的評分者信度。 （七）目標管理法（management by objective,MBO） 先來看一個心理學(xué)實驗。有兩組被試，分別讓他

14、們寫 出一些“柔軟的物體”。第一組被試的指導(dǎo)語為“盡 可能多地寫出柔軟物體”。第二組被試指導(dǎo)語為“寫 出至少20個以上的柔軟物體”。從統(tǒng)計的結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 第二組被試要比第一組被試寫地多。在有明確目標的 情況下，激發(fā)了被試更多的努力和想象力，使我們看 到了更高的工作績效。 1.什么是目標管理法：管理者和員工為工作績效和個人發(fā) 展共同設(shè)置目標、定期對員工在實現(xiàn)目標過程中的進 步進行評價，并對個體、團隊、部門和組織的目標進 行整合。目標管理體現(xiàn)著參與式的管理風(fēng)格。 2.目標管理實施的步驟：見下圖 目標設(shè)置 績效評估 和反饋 執(zhí)行 下級參與 開始 目標管理過程 2.目標管理法的6個實施步驟： （1）確定

15、組織目標 （2）確定部門目標：目標的分解 （3）討論部門目標：體現(xiàn)參與管理風(fēng)格 （4）對預(yù)期成果的界定（確立個人目標）：共同確立短期的績效目 標。 （5）工作績效評價，對工作結(jié)果審查，每月或每季度進行 （6）提供反饋 例子：上海儀表廠的目標管理 首先由公司總經(jīng)理根據(jù)這一年的市場和公司發(fā)展戰(zhàn)略提出組 織總目標；然后開部長級會議，討論總目標并分解部門目標；部 門內(nèi)分配至個人。一旦目標設(shè)置獲得上下一致同意后就堅決執(zhí)行， 如若發(fā)生變化，部門領(lǐng)導(dǎo)須向上打報告，說明工作變更的理由。 3.目標管理法應(yīng)注意避免的問題 （1）設(shè)置目標不夠明確，不具可衡量性，如：“能夠更好地完成培 訓(xùn)任務(wù)”和“使四名下屬人員在本

16、年度獲得某項資格證書”，目 標設(shè)置和績效的關(guān)系，清晰明確的目標傾向于更高的工作績效。 （2）文書工作過多，手續(xù)太繁瑣這正是MBO應(yīng)當(dāng)減少的。 （3）確立目標的過程有時演變成一種“bargaining”。 （八）各種績效評估的重要優(yōu)點和缺點，見下表 優(yōu)點缺點 圖尺度評價法使用方便，能為每個員工提 供定量化的評價結(jié)果 評價標準不夠清楚，暈輪效應(yīng)、 居中效應(yīng)、偏松偏緊和評價者偏 見等問題都有可能出現(xiàn) 交替排列法便于使用，能夠避免圖尺度 的不足， 無法將分數(shù)整和，當(dāng)個體差異不 明顯時容易引起爭議 強制分布法在每個等級中都會有預(yù)定數(shù) 量的人數(shù) 評價結(jié)果取決于最初確定的比例 關(guān)鍵事件法有助于確認何種績效為

17、“正 確”或“錯誤” ，確保對當(dāng)前 績效評價 難于對員工間相對績效比較和排 序 行為錨定法能夠提供一種“行為錨” ，評 價結(jié)果準確 設(shè)計困難，工作量大 目標管理法有利于評價者與被評價者對 工作績效目標的認同 文書多，耗費時間 六、績效反饋 n面談的主要類型 1.晉升面談：績效令人滿意，即被提升。主要目標是討論 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及進入新崗位的行動計劃 2.維持面談：績效令人滿意，但沒有提升機會。維持面談 并非容易，關(guān)鍵要找到這時能激勵員工新的工作熱情 的內(nèi)容，比如假期，獎勵或更大的工作責(zé)任等。 3.改進面談：績效欠佳，但可以改善。面談的目的是制定 行動計劃。 Appraisal Intervie

18、w Hints n如何進行績效面談 1.談話具體直接，交談要根據(jù)客觀的，能夠反映員工工作情況的資料 來進行，不要道聽途說或憑一時的印象，向員工呈現(xiàn)那些詳細的 工作績效評估表：缺勤，遲到，質(zhì)檢記錄，時間，客戶投訴，事 故報告等。談話做到有事實根據(jù)。 2.不要直接指責(zé)員工。例如不要對員工說“你交報告的速度太慢，你 項目完成的質(zhì)量差”等，而要試圖將他實際的工作情況（時間， 質(zhì)量）和績效標準或曾經(jīng)制定的目標相對照，讓員工自己能比較 其間的差距。 3.鼓勵員工多說話。由于每種績效評估的方法都有不足之處，同時個 體員工的績效還受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影 響，比如老師的績效通常以學(xué)生的成績作

19、為基礎(chǔ)，但學(xué)生的成績 受到家庭環(huán)境，學(xué)生潛質(zhì)，甚至社會影響。所以期望在績效反饋 中更多地由員工自己分析工作表現(xiàn)。 4.制定行動方案。績效面談不是一種結(jié)束，而是新的開始。 下表是行動方案的示例 七、可能會出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法 1.工作績效評價標準的不明確（unclear performance standards） 對照下面兩份典型的管理績效評價表格 優(yōu)良中差 工作質(zhì)量 工作數(shù)量 創(chuàng)造性 誠實性 仔細閱讀每種管理要素的定義，從中選擇一個能夠最恰當(dāng)?shù)孛枋霰?評價者實際情況的等級，如認為某一要素對被評價人的職位不適用， 請注明“不適用（N/A）”，請務(wù)必實事求是。 規(guī)劃能力：要求在職者能夠等

20、級 代 碼 （選定其一） 評價和建立目標的優(yōu)先次序1遠遠超過要求 制定具有現(xiàn)實性的短期和長 期目標 2經(jīng)常超過要求 制定實現(xiàn)目標的可行時間表3完全達到要求 預(yù)測可能遇到的問題和障礙4經(jīng)常達到要求 5未能達到要求 評語： 組織能力：要求在職者能 夠 等級代碼（選定其一） 為實現(xiàn)目標而安排各種 活動，有效利用組織中的 人力和物力 1遠遠超過要求 為下屬清晰界定職責(zé)和 權(quán)利范圍 2經(jīng)常超過要求 使工作中的混亂和低效 率減低到最低程度 3完全達到要求 4經(jīng)常達到要求 5未能達到要求 評語： 2.暈輪效應(yīng)(halo effect） 這是一種以偏概全的心理效應(yīng)，意味著你對被評價人某個績效要 素（如“與其他

21、相處的能力”）的評價較高的話，會導(dǎo)致你對此 人所有的其他績效要素（如“工作質(zhì)量”）評價也較高。要避免 暈輪效應(yīng)，除了有詳細和具體的評價標準外，評價人本身要能意 識到這一問題。 3.居中趨勢（central tendency） 比如評價等級是從1級到7級，他們很有可能把大多數(shù)被評價者評 定在3、4、5三個等級上。不利于真正反映被評價者之間的績效 差距?？梢酝ㄟ^交替排序或配對比較法加以彌補。 4.偏松或偏緊傾向（strictness /leniency） 不同的評價人對同一被評價人的評分偏高或偏低的傾向。也可以 通過強制分布法加以控制。 5.評價者個人偏見（personal bias） 評價者個人

22、所有的一些刻板印象，比如對性別、年齡、種族的刻 板印象。比如有關(guān)對護士的評價研究發(fā)現(xiàn)：在30-39歲的年齡段 時，主管對他們的評價與他們的自我評價基本相同。在21-29年 齡段時，主管評價比自我評價要高，而在40-61年齡階段時，主 管評價比自我評價要低。通常認為年齡與工作績效之間的負相關(guān) 關(guān)系。 6.如何避免問題 （1）確保對上述問題有清楚的了解 （2）選擇正確的績效評價工具，每種工具有優(yōu)缺點，整和各種工具 的優(yōu)點。 （3）加強對績效評價人員的培訓(xùn)。 （4）加強績效評價的結(jié)果和薪資福利的聯(lián)系，以及權(quán)衡公正和效率 在績效評估中的地位。 *公平就業(yè)和工作績效的評價，有很多組織在與雇員的法律判決案

23、 例中敗訴，很大一部分原因是：沒有進行必須的工作分析；沒有 明確工作績效標準；沒有明確該標準與當(dāng)前工作相關(guān)；沒有對評 價人進行培訓(xùn)；沒有對員工進行績效反饋等。 八、工作績效面臨的挑戰(zhàn) n工作性質(zhì)的不斷變化，使得工作分析的活動要不斷進行，增加了 人力資源的成本。從成本-收益的角度如何加以控制是值得商榷的 問題。 n組織某些部門按照采取的項目管理形式，出現(xiàn)了很多兼職或臨時 性工作，削弱了臨時性員工和上級之間的聯(lián)系或相互承諾，通過 績效評估影響他們行為的可能性也下降了。 n項目外包，更多地是通過合同來監(jiān)控任務(wù)的完成。 n更加扁平化的組織機構(gòu)，使傳統(tǒng)的由上級對下屬評估提出挑戰(zhàn)， 更大的監(jiān)控范圍無法確保

24、對員工工作的觀察（比如關(guān)鍵事件法）。 n從個體職位想工作團隊的轉(zhuǎn)變使團隊評估成為迫切需要解決的問 題，技術(shù)上難以操作。 n如何使薪酬和工作績效評估結(jié)果的密切結(jié)合仍然是問題。 九、實現(xiàn)高績效的組織： 目前可選擇的工作制度 n這些工作制度的采納，目的無非是最大限度地激發(fā)員 工的努力程度，其主要方式是對他們采取積極的態(tài)度， 盡可能地賦予他們在工作中所能夠享有的自由度，為 他們創(chuàng)造自我發(fā)展的機會。 （一）彈性工作（時間地點）安排計劃(alternative work arrangement） 1.彈性工作時間安排計劃（flextime）：以核心工作時間 （比如上午9：00到下午2：00）為中心而設(shè)計的

25、彈性 工作時間計劃。此外員工再和組織協(xié)商適合自己的工 作日程，如從早上7：00到下午3：00或上午11：00到 下午7：00等。比較普遍的做法是對最早開始工作時間 和最晚開始工作時間以及核心時間作出規(guī)定。 彈性工作計劃的最早和最晚開始工作時間 最早開始時間占被調(diào)查比例最晚開始時間占被調(diào)查比例 上午6點之前10上午8-9點55 上午6-7點21上午9-10點31 上午7-8點67上午10-11點9 上午8-9點2上午11-12點0 上午9點后0上午12點后5 *下表為美國行政管理學(xué)會在1986年做的彈性工作時間調(diào)查，包括政 府機構(gòu)、醫(yī)療機構(gòu)、教育機構(gòu)、非營利性組織、銀行、金融、保險 公司等。 典

26、型的彈性工作時間表 彈性工作計劃的核心工作時間 彈性工作計劃的周工作時間表 核心工作時間 占被調(diào)查比例 周工作時間計劃 占被調(diào)查比例 上午 8-下午 3 點 5 每周工作 5 天， 40 小時 64 上午 8-下午 4 點 19 每周工作 5 天， 37.5 小時 18 上午 8-下午 5 點 10 每周工作 5 天， 35 小時 8 上午 9-下午 3 點 15 每周工作 5 天， 38.75 小時 3 上午 9-下午 4 點 28 每周工作 5 天， 36.25 小時 2 上午 9-下午 5 點 6 每周工作 4 天， 40 小時 1 4 2.彈性工作時間計劃的優(yōu)點和缺點 （1）優(yōu)點： *

27、改善員工的工作態(tài)度和士氣 *照顧了雙職工的需要 *減少交通問題，員工可以避開街道和交通堵塞的時間 *提高產(chǎn)量 *減少遲到 *方便了那些希望在工休開始前來工作場所的人 *方便了員工在需要看病，以及其他約會時作出妥當(dāng)?shù)陌?排 *照顧了員工在閑暇時間從事各種活動的需要 *降低流動率 （2）缺點 *在所有的工作時間中都缺乏監(jiān)督 *不能在固定時間找到關(guān)鍵人物 *造成某些時間中工作人員不足 *當(dāng)有些員工的產(chǎn)出成為其他員工必須的投入時，難以實 現(xiàn) *不能的方便的時間定期開會 *員工有可能濫用彈性工作時間 *對工作時間進行記錄或累計十分困難 *制定工作時間表較困難 *無法進行工作協(xié)調(diào) 美國行政管理學(xué)會，1986 3.其他彈性工作計劃 （1）彈性工作場所（flexplace）：只要在工作場所之外 有一個適宜的工作環(huán)境，員工就可以不在辦公室里上 班。對專業(yè)人士最為有利，對那些需要照料家庭同時 兼顧工作的人來說是具有吸引力的人事政策，能夠激 發(fā)他們的工作動機。 （2）工作分擔(dān)計劃（job sharing）：允許兩個或更多