企業(yè)重組中的IT系統(tǒng)整合

1、企業(yè)重組中的IT系統(tǒng)整合資源共享降低成本 企業(yè)重組的動(dòng)力 企業(yè)重組，我覺(jué)得從我們現(xiàn)在行業(yè)的情況來(lái)看， 有兩個(gè)因素在推動(dòng)這 個(gè)企業(yè)的重組，一個(gè)就是外部來(lái)的因素，不管是哪一個(gè)業(yè)態(tài)，現(xiàn)在整 個(gè)的中國(guó)零售業(yè)面臨非常大的以規(guī)模來(lái)取勝的這樣一個(gè)階段。所以并 購(gòu)就成為一種規(guī)模擴(kuò)大的重要的手段，并購(gòu)就存在著怎么樣進(jìn)行業(yè)務(wù) 整合，怎么樣進(jìn)行系統(tǒng)整合。并購(gòu)現(xiàn)在有兩種類(lèi)型的并購(gòu)比較典型， 一個(gè)是全國(guó)性的企業(yè)并購(gòu)區(qū)域性的企業(yè)。 其實(shí)這個(gè)全國(guó)性的企業(yè)也是 從區(qū)域性的企業(yè)發(fā)展起來(lái)，先從一個(gè)區(qū)域發(fā)展大了走向全國(guó)、 另外一 個(gè)區(qū)域的時(shí)候，可能 R自身的發(fā)展比較困難，也有可能是在一個(gè)區(qū) 域內(nèi)大的企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，形成一個(gè)更大的區(qū)

2、域整體。再有一個(gè)就是 業(yè)態(tài)的并購(gòu)，很多的企業(yè)進(jìn)行一個(gè)多元化的業(yè)態(tài)的發(fā)展， 所以多業(yè)態(tài) 的企業(yè)并購(gòu)單業(yè)態(tài)企業(yè)，或者原來(lái)的主體業(yè)態(tài)并購(gòu)一個(gè)業(yè)態(tài)， 這兩種 并購(gòu)是比較多的。 還有一種并購(gòu)，就是說(shuō)從規(guī)模上來(lái)講，可能兩個(gè)企業(yè)的大小差異并不 是那么大，我在這里面就是有一個(gè)很有意思的思考，跟大家去分享。 就是在這種并購(gòu)過(guò)程中，大企業(yè)對(duì)小企業(yè)的并購(gòu)成功概率會(huì)大一點(diǎn)。 在過(guò)去的一兩年，有很多的并購(gòu)案例，大家肯定有不同的觀點(diǎn)?？偟?來(lái)看，我的感覺(jué)是大的企業(yè)并購(gòu)小的企業(yè)比較容易成功，總是有一個(gè) 主流的文化、有一個(gè)主流的框架。而兩個(gè)如果規(guī)模比較相近的企業(yè)去 并購(gòu)的時(shí)候，往往這個(gè)時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生一種比較大的一種企業(yè)的振蕩和

3、 困惑。主要的原因，就在于強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合是我們希望，但是往往結(jié)果就變 成一山容不下二虎，哪個(gè)為主？哪個(gè)為次？并不是很清晰， 就是企業(yè) 文化的一個(gè)重新定位，在企業(yè)文化的重新定位過(guò)程中，往往會(huì)發(fā)生很 多的人事變動(dòng)，以及架構(gòu)的不確定性。 我想并購(gòu)的問(wèn)題，首先是董事長(zhǎng)和 CEO應(yīng)該去關(guān)心的問(wèn)題。但是， 為什么我們CIO要去考慮這個(gè)問(wèn)題，這是戰(zhàn)略性的決策方向性的確 定，如果我們不理解CEO去并購(gòu)，并購(gòu)的目的是什么，我們可能在 整合過(guò)程中，就把握不住方向，就會(huì)把很多的很?chē)?yán)肅的問(wèn)題簡(jiǎn)單化， 變成一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題。在這種并購(gòu)的過(guò)程中，什么樣的管理模式 是并購(gòu)以后應(yīng)形成的管理模式，現(xiàn)在的企業(yè)也是非常困惑的。 并購(gòu)了

4、以后，整個(gè)架構(gòu)應(yīng)該是怎么樣去做，對(duì)這個(gè)方面的方向性的問(wèn) 題，在后面決定了整個(gè)我們信息系統(tǒng)，應(yīng)該說(shuō)是管理架構(gòu)，管理模式， 以至于后面信息系統(tǒng)整體建設(shè)的一個(gè)基調(diào)，所以我們應(yīng)該說(shuō)CIO在 這個(gè)層面首先去管理，首先和 CEO進(jìn)行溝通理解他們戰(zhàn)略的一個(gè)思 想導(dǎo)向，我覺(jué)得這個(gè)是我們走向源頭的一個(gè)問(wèn)題。 并購(gòu)的問(wèn)題因?yàn)槎?是大起大落，往往來(lái)講問(wèn)題可能會(huì)比較激烈，還有一個(gè)驅(qū)動(dòng)我們企業(yè) 重組的動(dòng)力，是從內(nèi)到外，自身發(fā)展起來(lái)形成一個(gè)動(dòng)力。這個(gè)方面的 問(wèn)題看起來(lái)是很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)?。不像并?gòu)，一下一個(gè)企業(yè)就進(jìn)來(lái)了。但是里 面的復(fù)雜程度其實(shí)是非常高的，這個(gè)痛苦在外面是看不見(jiàn)的，就像一 點(diǎn)一點(diǎn)慢性病的這種痛苦。這種企業(yè)自身發(fā)展驅(qū)

5、動(dòng)的重組，我個(gè)人的 感覺(jué)也是有兩種類(lèi)型的，一種類(lèi)型就是說(shuō)，企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程 度的時(shí)候，原有的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)。 應(yīng)該說(shuō)我們?cè)谧罱?這幾年里面，規(guī)模都會(huì)是一個(gè)驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革的一個(gè)因素，大家在這個(gè) 規(guī)模里面取勝，規(guī)模發(fā)展也具體體現(xiàn)在跨出的區(qū)域，業(yè)態(tài)多元化，或 者說(shuō)即便是你一個(gè)單業(yè)態(tài)的一個(gè)區(qū)域里面的企業(yè)。 比如說(shuō)，在一個(gè)省里面，這個(gè)省的南邊、北邊、東邊和西邊也不一樣， 不同的城市也不一樣，當(dāng)你規(guī)模大的時(shí)候，如果你在這個(gè)城市里面只 有兩個(gè)店，可能不會(huì)去考慮本地化的問(wèn)題。如果一個(gè)城市里面有五個(gè) 店、六個(gè)店了，你可能在物流和商流方面來(lái)講，都要考慮本地化的資 源。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的管理層次就發(fā)生

6、了變化。原來(lái)就只是兩個(gè)層次 的管理架構(gòu)，現(xiàn)在可能就需要出現(xiàn)三層甚至四層的一個(gè)架構(gòu)， 這個(gè)帶 來(lái)的信息系統(tǒng)不適應(yīng)。 還有一種方式，就是企業(yè)的重新的市場(chǎng)定位比如說(shuō)業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型， 現(xiàn)在 比較突出的是標(biāo)超的轉(zhuǎn)型，標(biāo)超作為我們連鎖最早的業(yè)態(tài)， 原來(lái)粗放 型的經(jīng)營(yíng)方式受到了一大（大賣(mài)場(chǎng)）一?。ū憷辏┑挠绊憽Ｔ瓉?lái)超 市里面賣(mài)的商品，提供更豐富的選擇，更好的購(gòu)物環(huán)境。便利店又在 時(shí)間、地點(diǎn)和方便性上來(lái)講，再次爭(zhēng)奪標(biāo)超的市場(chǎng)。標(biāo)超面臨的轉(zhuǎn)型 和市場(chǎng)定位的過(guò)程，也會(huì)引起很多管理模式的變化。 我們還沒(méi)有看到 非常成功的轉(zhuǎn)型模式，這個(gè)必然會(huì)引起管理模式的變化，以至于信息 系統(tǒng)的變化，這個(gè)過(guò)程是很漫長(zhǎng)的。 重組中信息系

7、統(tǒng)扮演的角色 在重組過(guò)程中，信息系統(tǒng)應(yīng)該扮演什么樣的角色。我寫(xiě)了一段話，這 是我自己體會(huì)比較深刻一個(gè)感想， 本來(lái)系統(tǒng)本身是很單純的東西，但 是由于它在企業(yè)重組過(guò)程中，是成為了作為一種控制和管理的工具， 所以它也就成為各方面希望爭(zhēng)取和利用的焦點(diǎn)資源，是一種資源。 CEO想要去控制新的并購(gòu)的公司，希望能夠去看到整個(gè)企業(yè)的績(jī)效， 我的管理過(guò)程就必須要有工具，被并購(gòu)的公司他也有自己的管理的工 具和方法，資源的重新布局，管理框架的重新設(shè)計(jì)，這個(gè)里面都帶來(lái) 了很多的非技術(shù)性的因素，大家為什么去爭(zhēng)奪這個(gè)因素，因?yàn)槭悄軌?實(shí)現(xiàn)這樣目的的工具。 實(shí)施一套新系統(tǒng)能夠很好的支持管理模式的復(fù)制，為什么很多集權(quán)化 很強(qiáng)

8、的企業(yè)，特別是一些外資企業(yè)，他們從來(lái)把自己的系統(tǒng)用標(biāo)準(zhǔn)的 系統(tǒng)去實(shí)施，不允許有個(gè)性化的系統(tǒng)，他要去復(fù)制他的管理模式，沒(méi) 有這個(gè)信息系統(tǒng)不可能達(dá)到這個(gè)目的，所以這個(gè)信息系統(tǒng)是管理模式 的復(fù)制。 第三個(gè)是共享和集約便于實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有掌握到資源的信息，你也就不知 道哪些資源可以共享，可以集約。沒(méi)有信息系統(tǒng)的商流和物流系統(tǒng)， 就不可能集約。你的物流從IT的管理方面，如果分公司都是重復(fù)建 設(shè)的話，可能一個(gè)公司要系統(tǒng)化，一個(gè)公司一個(gè)版本，一個(gè)公司一個(gè) 隊(duì)伍，從公司的管理和維護(hù)上來(lái)講，一定是比較復(fù)雜，成本比較高的。 這個(gè)事情前提我們是不是要去做系統(tǒng)整合，我覺(jué)得 IT的管理不是最 重要的驅(qū)動(dòng)力，從整個(gè)的控制和架構(gòu)

9、需要怎么去做，如果你把兩個(gè)分 公司的系統(tǒng)，兩個(gè)公司的個(gè)性化的運(yùn)作，這個(gè)系統(tǒng)壓力也是很大的， 就要花更多的錢(qián)，使你的系統(tǒng)滿(mǎn)足這種多元化的要求，可能不見(jiàn)得是 生效的事情。如果你的流程集約化程度很高，可以放在一個(gè)系統(tǒng)里， 如果你是相對(duì)獨(dú)立的，最好是分開(kāi)，人工成本很低。 從企業(yè)的單業(yè)態(tài)到多業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型過(guò)程，信息的角色從三個(gè)方面來(lái)談， 一個(gè)就是說(shuō)企業(yè)自身發(fā)展的過(guò)程， 一個(gè)就是說(shuō)，它是支持不同業(yè)態(tài)在 資源方面的共享，資源我們把它的看作是三個(gè)方面：資金、商品和物 流。對(duì)單業(yè)態(tài)需要講共享，我想這個(gè)是很自然的事情。不管是大賣(mài)場(chǎng)、 超市、還是便利店都去買(mǎi)寶潔的產(chǎn)品，我會(huì)去和寶潔談聯(lián)合采購(gòu)，用 規(guī)模降低我的成本。所以

10、資源共享是非常自然的一件事情， 特別是當(dāng) 你發(fā)展成一個(gè)全國(guó)性的企業(yè)，你多個(gè)業(yè)態(tài)發(fā)展到每一個(gè)區(qū)域的時(shí)候， 我在青島有大賣(mài)場(chǎng)，又有超市，同時(shí)發(fā)展，青島面臨相同的供應(yīng)商， 這個(gè)相同的商流和物流資源，把后面的商流和物流整合在一起， 這是 很自然的事情，這里面需要信息系統(tǒng)。 還有就是在采購(gòu)方面，這是一種多極的采購(gòu)，我們采購(gòu)的體系現(xiàn)在還 是區(qū)域性為主，雖然大家講有很多的全國(guó)性的供應(yīng)商， 但他們的渠道 也是按區(qū)域進(jìn)行分布。我們實(shí)際采購(gòu)的直接的資源還是按區(qū)域進(jìn)行分 布，但是有一些可以和全國(guó)供應(yīng)商聯(lián)合的談判，甚至一些采購(gòu)一定程 度的集約，勢(shì)必形成多極采購(gòu)的管理體系。 確定整合的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到資金、物質(zhì)共享 前面

11、講的這兩個(gè)方面，重點(diǎn)是大家對(duì)整個(gè)事情的了解和我們應(yīng)該扮什 么角色搞清楚，我們后面講要做什么事情，我們進(jìn)行整合的方面有一 些基本的思考，我只能把它叫思考，整合時(shí)代是隨著情況而變的，沒(méi) 有統(tǒng)一的做法。但是我覺(jué)得整合前提條件一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一， 這個(gè)是最 基本的一個(gè)方面。然后需要確定整合的層次，比如說(shuō)，資金的共享， 物質(zhì)共享方面需要的層次。 首先，我們?nèi)绻瓤唇Y(jié)果的話，肯定先把財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)統(tǒng)在一 起有兩個(gè)層次，一個(gè)是通過(guò)財(cái)務(wù)的帳目，看你經(jīng)營(yíng)結(jié)果，這是控制結(jié) 果的一個(gè)方式。還有一個(gè)是通過(guò)資金來(lái)進(jìn)行控制，這個(gè)時(shí)候我們商業(yè) 里面其實(shí)資金就是結(jié)算的問(wèn)題，把資金的部分進(jìn)行整合實(shí)施一個(gè)統(tǒng)一 的結(jié)算系統(tǒng)。使資金

12、的運(yùn)用一體化，首先對(duì)于資金運(yùn)用的信息要進(jìn)行 集中，然后標(biāo)準(zhǔn)和管理進(jìn)行統(tǒng)一，最后達(dá)到是什么，下面分公司不要 沉淀很多資金，該怎么樣付給供應(yīng)商。這樣，整個(gè)資金的占用率會(huì)大 大降低。 物流的共享，怎樣實(shí)現(xiàn)物流共享，比如說(shuō)我們同時(shí)在山東又有大賣(mài)場(chǎng)， 又有超市，我想要這個(gè)配送中心給兩家大賣(mài)場(chǎng)配貨， 原來(lái)配送中心只 是服務(wù)標(biāo)超的，它是支撐某一個(gè)業(yè)態(tài)的，不管是它的里面內(nèi)部運(yùn)作， 還是對(duì)于各種信息的支撐，都是一個(gè)單業(yè)態(tài)的模式，現(xiàn)在支持多業(yè)態(tài)， 大賣(mài)場(chǎng)當(dāng)從一個(gè)客戶(hù)還是團(tuán)隊(duì)客戶(hù)去考慮， 這里面進(jìn)行物流系統(tǒng)的改 造。 采購(gòu)的共享，就是剛才講的一個(gè)多層次的采購(gòu)體系， 一個(gè)全國(guó)性的供 應(yīng)商進(jìn)行談判，還有一些區(qū)域的供應(yīng)商

13、放在區(qū)域里面去進(jìn)行，現(xiàn)在里 面可能還有地區(qū)，現(xiàn)在青島市還有一些服務(wù)商，可能不太一樣。這個(gè) 層次是一個(gè)多層次的采購(gòu)的模式，在里這個(gè)里面怎么樣把這些信息系 統(tǒng)串起來(lái)，我覺(jué)得現(xiàn)在比較現(xiàn)實(shí)的就是搭建供應(yīng)鏈的平臺(tái)，看所有采 購(gòu)信息和物流信息。這個(gè)其實(shí)也是國(guó)外很多大型發(fā)展的過(guò)程， 因?yàn)樗?們有了 ERP之后，又去搭了供應(yīng)鏈的平臺(tái)。當(dāng)然最好的是你作一個(gè) 一體化的系統(tǒng)，當(dāng)快速發(fā)展的，不能整合一個(gè)系統(tǒng)里面去，只有R 外界一個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)這些功能。 這個(gè)里面看到整合的層次，就是我剛才講的內(nèi)容的展開(kāi)，我們?nèi)绻?業(yè)務(wù)的層次按層面來(lái)分的話，先看結(jié)果，先對(duì)績(jī)效進(jìn)行分析，然后是 財(cái)務(wù)報(bào)表、資金的管理、采購(gòu)、物流和營(yíng)運(yùn)管理，這

14、幾個(gè)層次整合的 難度是越往越難，最簡(jiǎn)單的先把你的數(shù)據(jù)拉下來(lái)，看看你的報(bào)表，績(jī) 效怎么樣？財(cái)務(wù)是如何的控制。越到后面涉及到的核心越多，采購(gòu)物 流和營(yíng)運(yùn)進(jìn)行整合的話就會(huì)越難， 這個(gè)方面?zhèn)€性化層面更高，到了這 個(gè)層面以后CIO要去提出這樣的問(wèn)題給總經(jīng)理：我們有沒(méi)有必要去 整合到下面這個(gè)層次？如果整合了以后可能抹煞一定下面的個(gè)性化， 這是不是我們要看到的，如果不是我們要看到的，還是讓它個(gè)性化。 我覺(jué)得我們這個(gè)是一個(gè)農(nóng)村包圍城市的一個(gè)做法， 最外面的一圈是結(jié) 果地方，越到里面是過(guò)程的東西，越到中間越難，我們外面先整起來(lái)， 我想系統(tǒng)整合系統(tǒng)取決的業(yè)務(wù)整合的層次。 首先標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的過(guò)程、統(tǒng)一思想和語(yǔ)言的過(guò)程，

15、標(biāo)準(zhǔn)看起來(lái)是個(gè)很死 板的東西，但是是兩個(gè)不同的并購(gòu)，把我的整合的標(biāo)準(zhǔn)讓他去接受的 話，實(shí)際上在這個(gè)里面帶有一定的強(qiáng)制性。這也是一個(gè)思想，實(shí)際上 這樣統(tǒng)一的過(guò)程。我覺(jué)得在標(biāo)準(zhǔn)方面沒(méi)有完美的，我們公司在制定編 碼標(biāo)準(zhǔn)方面，我們大概經(jīng)歷了兩三年的時(shí)間， 在前兩年的時(shí)間我們就 是討論，討論出一個(gè)適合整個(gè)聯(lián)華的標(biāo)準(zhǔn)， 討論來(lái)討論去我們就沒(méi)有 結(jié)果。因?yàn)槿魏我粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)拿出來(lái)，都會(huì)有人說(shuō)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有不完美的地 方。到了最后一年，在原來(lái)的展示基礎(chǔ)上先確立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，先把它推 行下去，然后在推行前期的時(shí)候，大家還是害怕，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有沒(méi)有問(wèn) 題，但是當(dāng)董事長(zhǎng)出來(lái)說(shuō)我們必須要把標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來(lái)，即便它是不完 美的，我們嚴(yán)格的把

16、它統(tǒng)一起來(lái)，這時(shí)候大家就去執(zhí)行了。實(shí)際上這 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有完美的標(biāo)準(zhǔn)，只有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施強(qiáng)制性的強(qiáng)度， 如果把它統(tǒng)一起來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有什么討價(jià)還價(jià)的，如果標(biāo)準(zhǔn)可以討價(jià)還 價(jià)，下面所有的東西都可以討價(jià)還價(jià)。 標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，我覺(jué)得可以分成三個(gè)層次，一個(gè)是基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，我們?cè)?整合的過(guò)程中是目標(biāo)管理的話，這些基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)你必須先把統(tǒng)一起 來(lái)，才可以支持目標(biāo)的管理，作報(bào)表、作統(tǒng)一的分析。首先，把編碼 體系統(tǒng)起來(lái)，編碼包括商品的編碼、供應(yīng)商的編碼，機(jī)構(gòu)以及人員的 編碼，把這些編碼統(tǒng)一起來(lái)以后，分析整個(gè)公司商品的運(yùn)作的情況， 可以作商品管理層次的一些分析。 還有一個(gè)就是KPI體系的統(tǒng)一，業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一樣的

17、，編碼體 系怎么樣看標(biāo)準(zhǔn)的狀況和統(tǒng)一的途徑， 這個(gè)聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，實(shí)際上很 不容易，即便是很簡(jiǎn)單的一些報(bào)表，到下面各個(gè)公司看的內(nèi)容都是差 不多的，表現(xiàn)的形式卻是五花八門(mén)，把表現(xiàn)形式統(tǒng)一起來(lái)涉及的很多 問(wèn)題，習(xí)慣的問(wèn)題都是最小的。首先是數(shù)據(jù)源是不一樣的，從一個(gè)庫(kù) 存，這個(gè)公司的庫(kù)存和那個(gè)公司的庫(kù)存里面組成數(shù)據(jù)源是不同的，把 口徑統(tǒng)一起來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)方面不見(jiàn)得能夠支持， 還有大家米集的 這些數(shù)據(jù)源和流程有關(guān)系，和管理有關(guān)系有些數(shù)據(jù)源就是采集不到。 前面講的技術(shù)管理也不是個(gè)簡(jiǎn)單的事情。 而且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，我覺(jué)得是一 個(gè)沒(méi)有直接經(jīng)濟(jì)效益的事情。 從這點(diǎn)來(lái)講，CIO和CEO 定要達(dá)成高度的重視，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)其他

18、都 談不上，標(biāo)準(zhǔn)的效益不是在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的事情過(guò)程中體現(xiàn)的，而去實(shí)施 后面整合的過(guò)程才能夠體現(xiàn)，而且這個(gè)過(guò)程非常艱苦又很枯燥， 標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng)一好了以后還要去維護(hù)，大家統(tǒng)一都使用了一個(gè)同樣的標(biāo)準(zhǔn)代碼， 一個(gè)新品進(jìn)來(lái)都必須到里面去申請(qǐng)一個(gè)新的編碼，這個(gè)事情是需要有 人去執(zhí)行的，大家覺(jué)得這個(gè)新的編碼好象我不去申請(qǐng)， 也沒(méi)有人管我 們，所以也不影響什么，時(shí)間長(zhǎng)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就變成很不嚴(yán)格了。所以 在定好標(biāo)準(zhǔn)以后，應(yīng)該說(shuō)馬上要實(shí)施的是一個(gè)業(yè)務(wù)性的一個(gè)整合，如 果在后面的業(yè)務(wù)或者是在一些管理性的空間不去整合，提前兩三年把 標(biāo)準(zhǔn)整合起來(lái)，兩三年后在作業(yè)務(wù)整合的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng) 被大家作走樣了，所以這兩個(gè)之間的時(shí)

19、間銜接也很重要。 還有一些就是擴(kuò)展的標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)展的標(biāo)準(zhǔn)我把它定義為就是支持過(guò)程管 理的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)里面就是如果我們?cè)谶M(jìn)行商物流的過(guò)程，要進(jìn)行整合 或者管理的時(shí)候，我們把這些單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)等等還有 很多細(xì)節(jié)，這是我們IT去關(guān)心的，像數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)規(guī)范和傳輸規(guī) 范。 不同的整合模式下的案例 后面我跟大家講幾個(gè)案例，就是在不同的整合模式下的案例。像聯(lián)華， 我們?cè)瓉?lái)也是一個(gè)上海市的公司，我們到江蘇、到浙江去建公司或者 并購(gòu)企業(yè)的時(shí)候，我們?cè)瓉?lái)上海的總部就有兩個(gè)層次的職能，一個(gè)層 次作為一個(gè)集團(tuán)總部，一個(gè)層次是上海標(biāo)超管理總部。這種結(jié)構(gòu)的特 點(diǎn)是什么，我們把系統(tǒng)和層次進(jìn)行配套，形成一個(gè)大的集團(tuán)總

20、部。下 面是兩個(gè)分公司，管理相應(yīng)兩個(gè)配送管理和門(mén)店，兩個(gè)架構(gòu)是相互配 套的，總部對(duì)下面公司的控制是以結(jié)果控制為主， 對(duì)于過(guò)程的管理和 控制比較低，核心的工作是首先你把兩層的職能定義清楚，把你原來(lái) 的集團(tuán)總部和公司總部剝離，這地方要?jiǎng)冸x開(kāi)，剝離往往是比較痛苦 的過(guò)程。我們公司真正的剝離大概也花了三四年的時(shí)間。 第二個(gè)案例是一種扁平化的架構(gòu)，還是這樣兩個(gè)公司他們整合在一 起，很理想把它全部整合在一個(gè)總部里面去，這是IT部門(mén)最愿意看 到的東西，經(jīng)濟(jì)一體化很高，這個(gè)特點(diǎn)的好處是信息的集中非常高， 因?yàn)樾畔⒌募新矢撸Y(jié)果和過(guò)程都具有較好的控制能力，系統(tǒng)的集 成度也非常高。問(wèn)題是什么，是對(duì)于多元化管理的

21、支持和靈活度比較 低，采用這種系統(tǒng)的時(shí)候要考慮。首先這兩個(gè)總部的人員和部門(mén)職能 是不是變成真正的一個(gè)總部了，還是你把它仍然變成是兩個(gè)公司總 部，如果是兩個(gè)公司總部，那勢(shì)必造成我們講到的前面的，實(shí)際上兩 種模式、兩個(gè)班子、兩個(gè)組織，你要把這兩個(gè)組織里不同的習(xí)慣放在 一個(gè)系統(tǒng)里面，這個(gè)系統(tǒng)的壓力非常大，可能造成系統(tǒng)支撐不住，或 者是對(duì)下面的一些運(yùn)作的有束縛。所以這種模式我覺(jué)得比較適合于規(guī) 模不是特別大的企業(yè)。比如說(shuō)，區(qū)域里面大的公司并購(gòu)一個(gè)小公司， 把大公司的模式加在小公司里。這個(gè)里面的核心要做的工作，就是首 先把數(shù)據(jù)和流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且要對(duì)總部的業(yè)務(wù) 進(jìn)行整合。 第三個(gè)例子，是

22、我現(xiàn)在最頭痛的例子，這個(gè)發(fā)展過(guò)程實(shí)際上是企業(yè)本 身形成一個(gè)多業(yè)態(tài)的跨區(qū)域架構(gòu)， 就是一個(gè)大企業(yè)，它下面有好多的 分公司，每個(gè)分公司有自己的門(mén)店和配送公司和門(mén)店?，F(xiàn)在公司說(shuō)， 這么多的公司在下面，我現(xiàn)在要把一些職能要進(jìn)行垂直化管理， 把財(cái) 務(wù)垂直化管理，把資金統(tǒng)一的運(yùn)用，要進(jìn)行采購(gòu)的整合，要進(jìn)行全國(guó) 共采，要進(jìn)行物流的共享，還要作資產(chǎn)采購(gòu)的集約。我所有門(mén)店的設(shè) 備、冷柜、冰柜、貨架這樣多的供應(yīng)商都要自己去談判、 自己去采購(gòu)， 體現(xiàn)不了我的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這種情況下，實(shí)際上在 CEO的腦海里面展 現(xiàn)的是一個(gè)酒店式的管理，下面還是一塊一塊的，或者是業(yè)態(tài)公司或 者是區(qū)域公司，有縱向的有橫向的，原來(lái)的系統(tǒng)是按

23、照組織已經(jīng)這樣 分布好了，各個(gè)分公司都有自己的總部，原來(lái)這個(gè)集團(tuán)總部其實(shí)是一 個(gè)相對(duì)來(lái)講比較操作層面就是控制層面，他的系統(tǒng)應(yīng)該說(shuō)是比較簡(jiǎn)單 的，沒(méi)有很多過(guò)程化的管理系統(tǒng)，這個(gè)時(shí)候把很多的職能往上提，還 要建立起系統(tǒng)來(lái)，那怎么辦，在這個(gè)中間首先要把信息的路徑要打亂， 我們?cè)瓉?lái)的信息路徑是一層一層的，層層匯總的方式，一層層往上傳， 現(xiàn)在應(yīng)該把它變成新型的架構(gòu)。就是在中間建立一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái) 支撐著兩個(gè)方面的信息交流，一個(gè)信息交流，就是我所有下面的分公 司他們的總部對(duì)他們的門(mén)店，對(duì)他們的配送中心和門(mén)店的信息交流， 把下面層次的數(shù)據(jù)通過(guò)這個(gè)平臺(tái)走，上面垂直的條件系統(tǒng)要想獲得下 面所管的垂直條件的信息

24、也通過(guò)這個(gè)平臺(tái)去獲取， 這樣在中間實(shí)際上 是要做一個(gè)企業(yè)應(yīng)用的一個(gè)集成平臺(tái)。 這個(gè)結(jié)構(gòu)，我覺(jué)得現(xiàn)在是很多 全國(guó)性的業(yè)態(tài)性的企業(yè)可能面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題， 當(dāng)然如果我們采用了一 個(gè)大的ERP的系統(tǒng)，就把上面的東西全裝進(jìn)去，可是要用一個(gè)ERP 系統(tǒng)要把握的是什么，上面想集中的東西確實(shí)很容易的集中了， 但是 你對(duì)下面這些總部要去個(gè)性化的東西能不能集中一起，統(tǒng)起來(lái)這樣去 權(quán)衡的一個(gè)問(wèn)題，如果在下面統(tǒng)不起來(lái)的話，我們的CIO的命運(yùn)慢 慢的集成了，我認(rèn)為這是一個(gè)成長(zhǎng)的代價(jià)，對(duì)這一點(diǎn)來(lái)講，CIO要非 常深刻的和CEO進(jìn)行一個(gè)溝通，這種架構(gòu)的變化，首先存在什么樣 的實(shí)施方面的瓶頸，其實(shí)就在中間的平臺(tái)，我們講EIA企

25、業(yè)沒(méi)有形 成的平臺(tái)，在國(guó)內(nèi)也有成熟的案例，或者說(shuō)，這個(gè)東西是因企業(yè)而宜， 這個(gè)企業(yè)它形成的情況不一樣，它的企業(yè)的平臺(tái)就不一樣，所以它是 技術(shù)含量和對(duì)于應(yīng)用架構(gòu)這個(gè)方面的要求，是非常高的一個(gè)工作。 對(duì)于我們現(xiàn)在企業(yè)來(lái)講，其實(shí)是挺難的一件事情，那么，如果要進(jìn)行 這樣的一個(gè)管理，往往對(duì) CIO和CEO提出一個(gè)建議后，就只是一個(gè) 系統(tǒng)，大家就描述一個(gè)美好的藍(lán)圖。開(kāi)始去做管理咨詢(xún)和需求分析的 時(shí)候，這個(gè)用戶(hù)提出來(lái)說(shuō)，不行這個(gè)系統(tǒng)必須改，那個(gè)用戶(hù)提出來(lái)說(shuō)， 不行這個(gè)系統(tǒng)必須進(jìn)行改，其實(shí)，這兩個(gè)東西講述的差不多，能不能 把它標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一起來(lái)，這個(gè)問(wèn)題不是一個(gè)單純的技術(shù)問(wèn)題， 上升到 管理集權(quán)和分權(quán)還有你企業(yè)

26、具不具備集權(quán)的能力， 你的總部有沒(méi)有這 個(gè)能力，如果做不到全部集中在 ERP系統(tǒng)，大家說(shuō)你的ERP支持不 了，可能這個(gè)時(shí)候 CIO就英勇就義了。所以，我們當(dāng)然不希望看到 這樣的命運(yùn)，我覺(jué)得在這些深層次的問(wèn)題上，大家在初期應(yīng)該有一個(gè) 很好的溝通。 我最后講一些前面講的幾個(gè)方案的探討，我覺(jué)得還是我們CIO 一些 非技術(shù)性方面的關(guān)注的東西，首先把握大局的基調(diào)，營(yíng)造一個(gè)良好的 外部范圍，你要理解 CEO的戰(zhàn)略的想法，整個(gè)企業(yè)在文化，整合的 業(yè)務(wù)，重組過(guò)程中人的因素，一技術(shù)性的因素，營(yíng)造良好的外部范圍， 我們下面的一些資源，比如說(shuō)我們開(kāi)發(fā)商我們 IT部門(mén)的技術(shù)人員， 他們往往比較簡(jiǎn)單的關(guān)注事情，但是，不

27、可能要求大家有很高的考慮 人的因素、那些政治的因素，CIO為他們鋪墊一個(gè)好的工作的環(huán)境， 讓他們盡量少受到干擾，這個(gè)對(duì) CIO的要求是非常高的。 第二個(gè)概念統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的制定，我前面講過(guò)這是一個(gè)思想統(tǒng)一的過(guò)程。 第三個(gè)對(duì)資源的情況，根據(jù)資源的情況來(lái)制定方案，合理設(shè)立期望值， 第三個(gè)案例里面的ERP的部分，往往會(huì)出現(xiàn)很多限定的地方，我們 要考慮資源的情況，企業(yè)具不具備這樣的規(guī)范東西去實(shí)現(xiàn)這樣一套系 統(tǒng)，有沒(méi)有咨詢(xún)專(zhuān)家的隊(duì)伍能夠去說(shuō)服咼層的管理層。 第四個(gè)方面是盡量的縮短周期，整合是非常痛苦的事情，而且在整合 的過(guò)程中一定會(huì)有很多的反對(duì)的聲音，我看到一個(gè)大家說(shuō)得比較多的 就是，在整合的過(guò)程中有三分之一

28、的人會(huì)反對(duì)變革；有三分之一的人 會(huì)是歡迎變革；有三分之一的人是在觀望，見(jiàn)風(fēng)轉(zhuǎn)舵。在這個(gè)過(guò)程里 面一定會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，出現(xiàn)的這些問(wèn)題首先就會(huì)成為反對(duì)這些變革 人的一個(gè)重要的理由，也會(huì)成為那些中間搖擺不定的人， 他們可能去 判斷的一個(gè)依據(jù)，所以我覺(jué)得要變革、要整合，就是應(yīng)該暢通無(wú)阻， 但同時(shí)，一定在最短的時(shí)間內(nèi)把這些東西變過(guò)來(lái)， 讓大家走到目標(biāo)的 軌道上，然后在軌道上改變，不能在轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中去改，大家也不知 道你作到最終的是什么目的，所以我覺(jué)得在整合的周期要盡量的改。 在整個(gè)過(guò)程中，CIO扮演什么角色，首先從整合方向、程度和節(jié)奏， 前面講了整合的層次的問(wèn)題，整合的程度是希望松散的還是緊密的， 這是

29、非技術(shù)性的因素來(lái)決定的，還有節(jié)奏，第二個(gè)客觀的理解信息整 合中的角色，有的時(shí)候我們的老板會(huì)覺(jué)得信息系統(tǒng)，只要上電腦，進(jìn) 行整合就能夠?qū)崿F(xiàn)，這肯定是做不到的，沒(méi)有信息系統(tǒng)是不可能進(jìn)行 業(yè)務(wù)的調(diào)整，但是有信息系統(tǒng)也不見(jiàn)得就能夠達(dá)到這個(gè)目的，所以就 是一定要客觀的理解它的角色。 第三個(gè)把握管理變革中人的因素，這個(gè)往往是IT里面，特別是CIO 和IT部門(mén)缺乏敏感度的問(wèn)題，要握好分寸。 第四個(gè)方面，了解實(shí)施一個(gè)關(guān)鍵的途徑對(duì)企業(yè)的推動(dòng)， 首先你要正確 理解老板腦子里面想的東西，了解整合的意義和內(nèi)涵，第二個(gè)需要有 一定的政治敏感度，合格的 CIO首先應(yīng)該是合格的高層領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該 有理解企業(yè)戰(zhàn)略的能力，是一個(gè)高級(jí)的管理者，其次你是一個(gè)零售的 管理者，其次是IT管理者，我們強(qiáng)調(diào)我們非技術(shù)方面的素質(zhì)。 另外，就是要經(jīng)營(yíng)管理者的語(yǔ)言來(lái)解釋技術(shù)問(wèn)題，這個(gè)對(duì)CIO很重 要，我們技術(shù)的方案可能有很多的價(jià)值，但是你講出來(lái)人家不理解， 他關(guān)心的可能你這個(gè)技術(shù)帶來(lái)的是什么效益， 有時(shí)也是半開(kāi)玩笑，我 說(shuō)我現(xiàn)在在企業(yè)里面是對(duì)不懂IT的人講IT ,對(duì)懂IT的人講業(yè)務(wù)，是 這么一個(gè)角色，也就是說(shuō)，我們應(yīng)該承擔(dān)技術(shù)和管理之間一個(gè)轉(zhuǎn)換和