百麗商業(yè)模式解讀

1、 解讀百麗-16年的美麗傳奇不得不提的商業(yè)模式任何商業(yè)模式的采用一定源自其背后的價(jià)值觀，是價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)的方式，是衡量商業(yè)的工具。 在清晰地認(rèn)知百麗的價(jià)值觀和文化后，我們不難分析出締造百麗輝煌的商業(yè)模式。 1、品牌經(jīng)營 A、定位中高端女鞋屬于時(shí)尚類產(chǎn)品，生命周期較短，市場(chǎng)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)也大。 百麗將自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每對(duì)的市場(chǎng)零售價(jià)定位在300元-1800元之間，較高的市場(chǎng)定位保證了分銷各環(huán)節(jié)的利潤空間，即使出現(xiàn)部分滯銷也不會(huì)影響整個(gè)銷售的利潤。 而百麗隨后代理的Nike、Adidas、李寧、Joy&Peace、Bata以及后來加盟的LV都

2、是國際知名的、定位較高端的大品牌，其利潤空間同樣相當(dāng)可觀。 百麗自有與代理中高端品牌的市場(chǎng)定位，是百麗2006年之所以能實(shí)現(xiàn)年銷售僅30多億，而利潤則高達(dá)近10億的原因之 一。 B、款式與質(zhì)量一方面，百麗跟西班牙著名零售時(shí)裝品牌ZARA一樣，要做時(shí)尚的掌握者，絕不做時(shí)尚的抄襲者，因此，旗下大量的設(shè)計(jì)師經(jīng)常到國外去尋找潮流和時(shí)尚靈感。 目前百麗有200多個(gè)設(shè)計(jì)師。 他們分布在法國，意大利的各個(gè)工作室，每年都會(huì)出一定量的設(shè)計(jì)作品，供他們參考，因此百麗在設(shè)計(jì)方面的能力非常強(qiáng)大。 另一方面，進(jìn)行外部采購。 通過外購設(shè)計(jì)，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，又能針對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行靈活應(yīng)對(duì)。 1 / 11 百麗每個(gè)

3、品牌每季度根據(jù)流行趨勢(shì)、過去的銷售情況、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情平均推出300-400款新鞋樣式，從整體設(shè)計(jì)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，滿足市場(chǎng)需求。 另外，中高端產(chǎn)品定位，使得百麗一直對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)的要求提高，通過長期高品質(zhì)的產(chǎn)品有效地支撐了品牌的中高定位和品牌的較高溢價(jià)能力。 C、多品牌化經(jīng)營從2000年開始，百麗開始發(fā)展多品牌戰(zhàn)略，其后推出的品牌越來越多。 目前百麗國際擁有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO、Jipijapa等6個(gè)自有品牌以及真美詩和Bata這2個(gè)特許使用品牌。 此外，百麗國際同時(shí)也是耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、Kappa、Mizuno、Levis等運(yùn)動(dòng)休閑服

4、飾品牌的分銷商。 百麗為自己的每個(gè)品牌都配有獨(dú)立的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，各品牌的風(fēng)格以主設(shè)計(jì)師為核心，基本上每個(gè)品牌都自主設(shè)計(jì)，彼此之間不會(huì)共享創(chuàng)意，以保持各品牌風(fēng)格的獨(dú)立性。 當(dāng)各品牌的設(shè)計(jì)圖紙出來后，會(huì)被帶到一年四季的訂貨會(huì)上，接到訂單后，由各品牌的貨品部獨(dú)立與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。 當(dāng)產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會(huì)將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運(yùn)部，由營運(yùn)部負(fù)責(zé)核對(duì)產(chǎn)品，并且向位于全國10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。 全面的多品牌運(yùn)做，使得百麗最大程度體現(xiàn)了品牌的差異化，也使得百麗的產(chǎn)品線于終端有了廣度與深度，風(fēng)格定位的差異、價(jià)格定位的差異使得品牌能夠進(jìn)一步細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，鎖定消費(fèi)群，滿足不同女人的不同

5、需求，獲得最大的市場(chǎng)利益。 D、品牌傳播首先，是百麗的廣告。 一般企業(yè)宣傳廣告是掛在商場(chǎng)里，而百麗的宣傳廣告首選地是生產(chǎn)工廠。 他們每年會(huì)把設(shè)計(jì)出來的最新款式的鞋子宣傳圖片掛在工廠里，讓工人們了解到，他們?cè)谏a(chǎn)鞋子的同時(shí)，也是在創(chuàng)造“美”。 2 / 11 其次，進(jìn)駐百貨商店，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流和絕好的品牌傳播平臺(tái)。 百麗的多品牌運(yùn)做，能夠獲得商場(chǎng)幾百平方米的營業(yè)面積以及占據(jù)著最佳的鞋區(qū)位置，讓百麗與同類的其它廠商品牌相比，顯得如此的醒目與霸氣。 知名大百貨店的影響力為百麗帶來了龐大的人流，百麗于大百貨店內(nèi)的專柜就成了最好的廣告。 第三，擁有了廣大的零售終端以及幾大品牌配合的格局，使得

6、百麗的產(chǎn)品能夠充分地展示在消費(fèi)者面前，通過產(chǎn)品去接觸消費(fèi)者，百麗能夠傳遞品牌的內(nèi)涵和價(jià)值。 第四，自2004年起，百麗對(duì)于品牌的宣傳加大投入力度，除了傳統(tǒng)的時(shí)尚雜志、櫥窗外，還進(jìn)行了電視媒體的宣傳，這些配合終端擴(kuò)展的宣傳投入都大大擴(kuò)大了品牌的知名度。 E、品牌提升百麗借助多品牌經(jīng)營與商場(chǎng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，商場(chǎng)分店開到哪里里，百麗無條件跟進(jìn)到哪里，而商場(chǎng)則給予百麗最佳的營業(yè)位置與營業(yè)面積。 這種百麗與商場(chǎng)的深度合作即成就了商場(chǎng)也成就了百麗于鞋類廠商中的主導(dǎo)地位，以至于其它新開大百貨店招商時(shí)，其它品牌鞋商一定要問百麗的動(dòng)態(tài)，百麗無形中成了其它品牌鞋商跟進(jìn)的風(fēng)向標(biāo)，百麗由此于無形中也坐實(shí)了品牌鞋商中

7、的老大地位。 另外，百麗多牌運(yùn)作還體現(xiàn)在代理與合作品牌上，百麗自有品牌加上代理與合作品牌（Nike、Adidas、李寧、Joy&Peace、Bata以及后來加盟的LV），百麗手中握中10個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，強(qiáng)勢(shì)的品牌資源使百麗在與強(qiáng)勢(shì)終端大百貨店的合作中同樣處于強(qiáng)勢(shì)地位，也使百麗更容易爭(zhēng)取到許多優(yōu)惠條件。 第三，通過資本市場(chǎng)提升品牌價(jià)值。 百麗要接受奢侈品集團(tuán)LVMH和鼎暉旗下的Cephei基金投資，其目的不在于融資，而在于將獲取知名投資機(jī)構(gòu)的信息傳遞給資本市場(chǎng)，整體提升百麗品牌的價(jià)值，以在IPO時(shí)吸引更多投資者。 3 / 11 由此可以看到，即使沒有鋪天蓋地的硬性廣告宣傳，依靠搶占終端大百貨店的制高

8、點(diǎn)及一系列成功運(yùn)作，百麗的品牌知名度、品牌影響力與市場(chǎng)的快速發(fā)展是一樣可以實(shí)現(xiàn)的。 目前，百麗集團(tuán)旗下的品牌已經(jīng)成為中國都市女性鞋類消費(fèi)的主力，并滲透到各個(gè)消費(fèi)層面，處于一個(gè)高速規(guī)范發(fā)展的良好階段： 據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)編制的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，以銷售收入計(jì)，百麗連續(xù)10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。 而在2006年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據(jù)了4席，其中百麗品牌排名 第一。 截止到2006年12月31日，百麗旗下品牌在百貨商場(chǎng)的銷售額占總銷售額的 74.3%。 2、渠道把控“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”這是百麗CEO盛百椒的理念。 在

9、渠道建設(shè)方面，百麗執(zhí)行了有四大行之有效的策略，用十多年的時(shí)間，搭建了一個(gè)龐大而高效的零售網(wǎng)絡(luò)： 其一，大城市多開店，小城市開大店。 大城市開店成本高，且進(jìn)入的品牌多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，一個(gè)品牌無法以壓倒性的優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)，只有多開店，讓品牌逐漸深入人心。 在小城市，房價(jià)和人工都便宜，在較好的位置開一個(gè)大店，形成旗艦的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)。 所以百麗的經(jīng)營方式之一就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)開設(shè)直營店；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)的 二、三級(jí)城市和偏遠(yuǎn)地方選擇代理商或自營。 4 / 11 第二，以自營為主，加盟為鋪。 由于加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)不如自營店，自營店的比例應(yīng)占到絕對(duì)多數(shù)。 目前，

10、百麗自營店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠(yuǎn)的地方樹立百麗的品牌形象。 第三，選擇商場(chǎng)開專柜。 據(jù)Euromonitor對(duì)中國鞋類產(chǎn)品零售模式的調(diào)查，從1998年至2003年，百貨商場(chǎng)持續(xù)在鞋類（尤其是中高檔產(chǎn)品）銷售方面居領(lǐng)導(dǎo)地位，到2003年，百貨商場(chǎng)零售額約占總額的41%，而排于第二位的專賣店則只有19%的份額，而百麗的各品牌零售終端幾乎都選擇在商場(chǎng)。 第四，利用多品牌和商場(chǎng)談判。 多品牌的銷售利益對(duì)商場(chǎng)來說是極具誘惑力的籌碼，因此，百麗總能在百貨商場(chǎng)拿下好的地段，而且與商場(chǎng)合作緊密，這種與商場(chǎng)的良性合作循環(huán)，帶動(dòng)了百麗的渠道鏈的形成。 自1993年，內(nèi)地第一家百麗零售店在

11、深圳開業(yè)到2002年7月，百麗在國內(nèi)已發(fā)展零售網(wǎng)點(diǎn)600余個(gè)。 而等到內(nèi)地零售業(yè)全面放開的2004年底，百麗在內(nèi)地實(shí)際控制的零售網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到1681家。 2005年年底至2006年6月間，百麗的零售業(yè)務(wù)迎來了歷史最快增長時(shí)期。 2005年9月至2006年底，百麗國際內(nèi)地新增零售店1400多家。 而當(dāng)?shù)桨冫悋H在香港正式掛牌后2007年6月30日，1991年開始進(jìn)入內(nèi)地的百麗完成了4816家的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。 5 / 11 與此同時(shí)，百麗所有的網(wǎng)絡(luò)銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，培訓(xùn)有素的導(dǎo)購人員，能夠迅速地進(jìn)行產(chǎn)品推廣銷售和信息反饋，為百麗帶來了新的盈利增長點(diǎn)，極大地保障了企業(yè)的發(fā)展。 成功上市后，百麗國際

12、將計(jì)劃拿出約24%25%的籌資金額用于在內(nèi)地開設(shè)新店，包括提高一級(jí)市場(chǎng)占有率和擴(kuò)大在 二、三級(jí)城市的市場(chǎng)占有率。 按照既有計(jì)劃，每年將新開1000家新店，其中包括建立更多的零售運(yùn)動(dòng)商城，繼續(xù)保持在渠道終端方面的巨大競(jìng)爭(zhēng)力。 3、快速靈活的供應(yīng)鏈如同已經(jīng)成為商學(xué)院的經(jīng)典案例的西班牙最大的服裝零售商ZARA，在鞋業(yè)，百麗也逐步建立起獨(dú)樹一幟的模式： 采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和推廣、分銷和零售，這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈。 快速的反應(yīng)能力、勻速的節(jié)奏，是百麗的供應(yīng)鏈的主要要素。 A、獨(dú)立研發(fā)和運(yùn)營第一，縮短產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間鞋業(yè)流行性強(qiáng)，難以預(yù)測(cè)需求，誰能減少

13、前導(dǎo)時(shí)間，誰就能夠贏利。 短的前導(dǎo)時(shí)間減少對(duì)行業(yè)的預(yù)測(cè)，因?yàn)轭A(yù)測(cè)不了。 能夠比較準(zhǔn)確抓住顧客的口味。 前導(dǎo)時(shí)間縮短50，預(yù)測(cè)需求的風(fēng)險(xiǎn)同樣會(huì)減低50。 百麗有200多個(gè)設(shè)計(jì)師。 他們分布在法國，意大利的各個(gè)工作室，每年都會(huì)出一定量的設(shè)計(jì)作品，另外，百麗有大量設(shè)計(jì)師經(jīng)常到國外去尋找潮流和時(shí)尚靈感，使得能夠很快設(shè)計(jì)出流行的產(chǎn)品。 百麗各品牌的設(shè)計(jì)的產(chǎn)品圖紙參加每年4個(gè)季節(jié)的內(nèi)部訂貨會(huì)，各大區(qū)發(fā)出首批訂單，其中包括詳細(xì)的產(chǎn)品款式和數(shù)量，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負(fù)責(zé)下訂單和補(bǔ)單。 6 / 11 當(dāng)產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來后，貨品部會(huì)將數(shù)據(jù)交付給各品牌的營運(yùn)部，由營運(yùn)部負(fù)責(zé)核對(duì)產(chǎn)品，并且向位于

14、全國10個(gè)大區(qū)的配送中心發(fā)送數(shù)據(jù)。 這使得一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快只需20多天。 第二，以市場(chǎng)為導(dǎo)向另一方面，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)進(jìn)行外部采購。 通過外購設(shè)計(jì)，百麗既能保證自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，又能針對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行靈活應(yīng)對(duì)。 百麗每個(gè)品牌每季度根據(jù)流行趨勢(shì)、過去的銷售情況、市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情平均推出300400款新鞋樣式，從整體設(shè)計(jì)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，滿足市場(chǎng)需求。 在百麗，由于采用首批訂單50%生產(chǎn)，其余都是通過補(bǔ)單的形式完成，設(shè)計(jì)師在其后50%的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當(dāng)?shù)谝慌浲斗诺绞袌?chǎng)去后，各品牌的設(shè)計(jì)師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進(jìn)行改款，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。 第三，以銷定產(chǎn)在百麗

15、，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過補(bǔ)單的形式完成。 因此當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷售情況，預(yù)測(cè)余下的50%的產(chǎn)品的銷售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。 而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)，避免產(chǎn)品的庫存積壓。 即便是換季打折，由于產(chǎn)品生產(chǎn)的計(jì)劃性，也不會(huì)有太多的存貨處理。 B、整合倉儲(chǔ)和物流第一，在百麗所有品牌的配送是整合在一起的。 百麗的配送中心是為百麗所有品牌和運(yùn)動(dòng)品做物流配送的。 這種整合，極大地提升了貨品配發(fā)的速度。 第二，百麗取消成品倉庫。 7 / 11 一般企業(yè)拿貨配貨是到成品倉庫去，百麗直接取消了成品倉庫，車間生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接裝箱

16、發(fā)貨，大大降低了庫存。 百麗一年在處理庫存方面就可以轉(zhuǎn)四次，而服裝一年最多只能轉(zhuǎn)兩次。 貨物從百麗的工廠生產(chǎn)出來后，保持著勻速的節(jié)奏發(fā)往各大區(qū)的配送中心。 外地的貨物會(huì)直接發(fā)往各大區(qū)的配送中心，由各大區(qū)的配送中心再次分發(fā)到各個(gè)城市的配送中心。 而耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌則是由他們自己定時(shí)發(fā)往百麗各區(qū)的配送中心，再統(tǒng)一規(guī)定上架時(shí)間。 盡管百麗有4000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，卻能保持輕盈靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，其以自營為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗快速低成本運(yùn)做的秘訣。 C、把控生產(chǎn)由于百麗采用首披貨品50%下單策略，其余通過補(bǔ)單的形式完成，這對(duì)工廠的生產(chǎn)管理提出要求更高，使得生產(chǎn)目標(biāo)不再僅僅是高效率低

17、成本，而是要在快速中完成多品牌小批量的補(bǔ)單。 第一，百麗采用小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)。 百麗的工廠，一個(gè)訂單，盡管鞋子的款式不同，仍放到一個(gè)生產(chǎn)線上混合生產(chǎn)，大大加快了整個(gè)速度。 銷售公司拿到訂單如果要求百麗生產(chǎn)5000件，但百麗只生產(chǎn)其中的50，其余的一律補(bǔ)貨生產(chǎn)。 第二，采用三天的滾動(dòng)式計(jì)劃。 由于百麗主管生產(chǎn)的都是原生產(chǎn)勞動(dòng)力。 因此車間采取三天內(nèi)就要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，第四天就可進(jìn)行補(bǔ)貨生產(chǎn)，大大加快了生產(chǎn)速度。 第三，擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模。 8 / 11 為了加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管控能力，百麗從2006年起開始在深圳寶安區(qū)建立新百麗工業(yè)園，預(yù)計(jì)全年總產(chǎn)能將達(dá)到1500萬雙。 正如百麗CEO盛百椒所說堅(jiān)

18、持的，無論是自建工廠還是建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一定要將生產(chǎn)抓在自己手上。 D、信息系統(tǒng)整合供應(yīng)鏈位于全國各地的百麗專柜，每天下班后，銷售人員都必須將所有的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進(jìn)行補(bǔ)單以及調(diào)貨的決策。 同時(shí)，也都可以通過信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷售情況。 這種信息的快速反饋，把每一個(gè)流程之間的時(shí)間壓縮了，使得從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，中央貨品配送、地方調(diào)貨到地方銷售都是一條龍。 據(jù)招商證券2007年6月4日的一份報(bào)告顯示，百麗國際的鞋類產(chǎn)品公司存貨周轉(zhuǎn)率為 2.53，低于行業(yè)平均水平的 3.40，應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為 9.89天，低于行業(yè)平均水平的15天。 4、精細(xì)化管理多品牌策略、快速靈活的供應(yīng)鏈、強(qiáng)勢(shì)的渠道，這一切，都離不開百麗精細(xì)化的管理。 百麗管理的成功主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。 第一： 科學(xué)的組織架構(gòu)。 百麗的組織看似很松散，其組織結(jié)構(gòu)是總部、全國10個(gè)銷售區(qū)域、零售店這3層架構(gòu)，每個(gè)區(qū)域有一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理權(quán)力都很大。 百麗總部會(huì)給下面分公司建議組織架構(gòu)、人員配置比例、定價(jià)權(quán)等，但決定權(quán)卻在當(dāng)?shù)亍?9 / 11 定價(jià)權(quán)、利潤、費(fèi)用、庫存指標(biāo)全部下放，權(quán)責(zé)對(duì)等。 這樣可以最大限度調(diào)動(dòng)區(qū)域管理者的積極性，因?yàn)榘褭?quán)利釋放給真正需要使用權(quán)利的人。 在這樣的管理架構(gòu)下，百麗的高端產(chǎn)品都是統(tǒng)一定價(jià)，而低端產(chǎn)品則是總部