計算機巨人的困惑

1、計算機巨人的困惑 查爾斯弗林特是IBM前身的奠基者，他是華爾街最紅火的金融家，人們管他叫 “信托大王”。1911年，弗林特組建了計算制表記錄公司，主要生產(chǎn)天平、磅 秤、計時鐘和制表機等。公司經(jīng)營范圍的選擇在當(dāng)時確實不錯，無奈弗林特讓公 司欠了一屁股債，且瀕臨倒閉。 1914年，弗林特雇傭了老托馬斯沃森一一IBM公司的早期創(chuàng)立者和杰出貢獻 者。老托馬斯出身寒微，17歲時便開始趕著馬車到農(nóng)戶家銷售鋼琴、風(fēng)琴和縫 紉機。他認(rèn)為：“一切都得從銷售開始，沒有銷售就沒有美國的商業(yè)。”作為一 名推銷員，他精明機警、頗有風(fēng)度、談吐含蓄、富有魅力。在以后的40多年里， 他屢遭挫折、飽經(jīng)磨難，終于創(chuàng)建了 IBM的

2、宏偉大業(yè)。1956年，老托馬斯沃 森去世，其子小托馬斯沃森接管IBM的大業(yè)，就是他引導(dǎo)著IBM公司邁入計算 機領(lǐng)域的前沿，并創(chuàng)立了不朽績。1961年，IBM公司的規(guī)模比老托馬斯先生在世 時要大兩倍，年銷售額已達20億美元，加上IBM國際貿(mào)易公司，股票總額增加 了 4倍。1961年，在美國運行的所有電腦中，有4000部以上是IBM公司生產(chǎn)的。 1970年，小襖森因患心臟病而退休，離開了 IBM公司。由于IBM前景一片光明， 使它成為所有熱門股票中最看好的股票。1989年，IBM在美國所有的公司中，其 市場價值（根據(jù)股票價格與股東數(shù)而計算的普通股總資本）位居第一，總銷售額占 第四位，純利潤也位居第

3、四。1991年公司在全球共有35萬名職員，公司的總收 入已達670億美元。盡管公司利潤比起1984年的最高峰一65億美元有所下降， 但其普通股的價格收益比率仍超過了 1OC點，倍受投資者青睬。 在小沃森時代，IBM以其集中化的決策而著名。影響公司生產(chǎn)線的決策由公司高 層管理部門來制定，即便是IBM公司的文化，也以其嚴(yán)格的行為舉止和統(tǒng)一的著 裝要求而表現(xiàn)出集中化和標(biāo)準(zhǔn)化的特點。如藍西裝、白襯衫、黑領(lǐng)帶。這是IBM 公司的制服，公司也因此而被眾人稱為“大藍鳥”。 IBM公司最大的資產(chǎn)之一便是公司的研究實驗室， 至今其規(guī)模和耗費仍居世界第 一位，其工作人員中，有3人是諾貝爾獎金獲得者。IBM公司對其

4、研究與發(fā)展功 能特別偏愛。通常情況下，這一決定公司未來前景的活動，其財政預(yù)算約占銷售 總額的10%。如1991年，它的財政預(yù)算為60億美元。 IBM過去的成功以及公司對未來前景的期望似乎抑制了將來的技術(shù)發(fā)展， 這使得 公司聚集了大批的顧問、分析專家、市場研究專家。從彼特 .德魯克到場姆彼 特遜這樣的管理理論專家，使IBM公司獲得了如此巨大的成就。公司的商業(yè)壓力 和動力通常來自于世人對IBM的稱贊和敬畏。 遺憾的是，到了 1992年，IBM的輝煌美景突然變得暗淡起來。從某種程度上講， IBM公司這些年來逐漸形成的內(nèi)部臃腫和自滿情緒現(xiàn)在都得到了報應(yīng)，IBM面臨 的問題越來越嚴(yán)重。IBM公司于199

5、2年突發(fā)的災(zāi)禍，起因于它在本世紀(jì) 80年代 有關(guān)管理問題的決策。這些問題也許比任何單個決策都具有更深的根源，官僚行 為導(dǎo)致這一龐大組織所出現(xiàn)的后果更具典型性，但這些問題都在公司興旺發(fā)達的 外衣下被掩蓋。 19世紀(jì)80年代，兩個很小的公司一一英特爾和微軟，正開始起步，出現(xiàn)于被IBM 公司所主導(dǎo)的這一領(lǐng)域。這兩個小公司曾被指定為IBM公司生產(chǎn)新的個人電腦的 零部件主要供應(yīng)商，他們在出現(xiàn)重大挫折時，IBM曾經(jīng)當(dāng)過他們的救世主。英特 爾公司負責(zé)向IBM提供芯片、微軟負責(zé)供應(yīng)軟件。兩家公司的這些激進而有創(chuàng)造 力的年輕人開始著手制定誕生個人電腦的計劃，他們深信，個人電腦將成為主宰 未來的產(chǎn)品。 但作為主人

6、的IBM哪里把這些年輕人的追求放在眼里，依然我行我素。這導(dǎo)致了 IBM的市場一個又一個地相繼失利，使英特爾和微軟后來者居上，取代了在計算 機世界的主導(dǎo)地位。1982年。英特爾和微軟的股票價值合起來只有IBM的1/10。 但到了 1992年10月，他們聯(lián)合起來的股票價值就超過了 IBM。至U年底，他們已 高于IBM市場價值的50%。 當(dāng)IBM出現(xiàn)的問題在整個投資共同體面前變得日益明顯時，IBM的董事局主席約 翰阿克斯先生便開始尋求改革措施，以挽救這一不利之勢。他決定對 IBM公司 在沒有嚴(yán)重競爭時所形成、發(fā)展的公司結(jié)構(gòu)和文化，作一個根本性的變革。 正是由于一個沉重的龐大機構(gòu)才使這一巨人在快速發(fā)展

7、的工業(yè)時代舉步維艱。在 桌面?zhèn)€人電腦出現(xiàn)之前，IBM制造的那種笨大的家伙還被廣泛采用，但在桌面?zhèn)€ 人電腦出現(xiàn)以后，這種計算機在許多場合就被替代品所替代。由于缺乏技術(shù)革新， IBM出現(xiàn)了不能迅速占領(lǐng)市場的問題。1991年，阿克斯面對一群充滿疑慮的IBM 公司部門經(jīng)理發(fā)出了警告：“生意已進入危機狀態(tài)?！彼噲D將權(quán)力下放，分散 幾十年以來一直由公司高層領(lǐng)導(dǎo)人把持的公司決定權(quán)。他建議將IBM公司分成 13個部門，每個部門擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)。他還尋求擴大公司的經(jīng)營范圍， 以更大限度地滿足顧客的需求。 也許最重要的是，他看到了一種急迫的需要，即 通過削減公司龐大的機構(gòu)來減成本，并因此而提高市場競爭力。

8、削減成本在公司所有人看來都是十分必要的。80年代中期，IBM的總成本以每年 12%的速度增長，但收入的增長并不能趕上這一速度。 減少成本的計劃中有一部 分要通過裁員來實現(xiàn)。這一做法極大地違背了老托馬斯 沃森時代及IBM公司初 期的寶貴傳統(tǒng)，即公司保證決不因為經(jīng)濟原因解雇職員。 但是，阿克斯的改革將使公司統(tǒng)一的銷售部門無法相互聯(lián)系。而新產(chǎn)品的每一個 部門將獨立作為一個部門運行。財務(wù)報表也得相應(yīng)地分開。更令阿克斯陷人麻煩 境地的是個人電腦近期的經(jīng)營狀況。 當(dāng)人們對個人電腦需求增加、 競爭激烈、個 人電腦迅速發(fā)展之時，IBM公司的這一部門卻日漸弱化。1992年初，阿克斯任命 杰姆斯康納夫負責(zé)這一價值

9、110億美元的個人電腦部門，同時也包括工作站和 軟件。 個人電腦被視為IBM公司的希望之星，盡管主機的收入在總收人中仍占200億美 元。遺憾的是，這顆新星并沒有成為挽救 IBM的福星。1990年，由于新的競爭 者提供的個人電腦的價格比IBM公司的價格低得多，公司的市場份額急劇下降。 整個1992年，IBM公司在這一價格戰(zhàn)中失去的市場份額不可估量。當(dāng)年6月康 柏降價時，IBM對此作出回擊，但其價格還是比康柏高出1/3。更為糟的結(jié)果是， IBM已經(jīng)宣布新的樣機，這無疑就會影響現(xiàn)有機器的銷售。在個人電腦市場上， 一些公司，如Sun微機系統(tǒng)和惠普公司正推出功能更加強大的工作站，以將個人 電腦與微型機、

10、主機連接在起。所有這一切，都使杰姆斯康納夫面對個人電腦 市場的重大挑戰(zhàn)。 康納夫要計劃專門成立一個部門來集中進行個人電腦硬件的開發(fā)和生產(chǎn)。同時， 這樣，從個人系統(tǒng)和工作站及軟件以外的部門中削減個人電腦的機構(gòu)。這樣，可 以創(chuàng)造一個簡明精干的組織，以保證經(jīng)常降低價格，每年開發(fā)出幾種新的產(chǎn)品， 使任何一種商店都可以出售，以便向顧客提供他們想要的任何軟件，即使 不完全是IBM的產(chǎn)品。 盡管阿克斯為扭轉(zhuǎn)IBM的不利局面付出了努力，但公司仍不見明顯起色。1993 年1月25 日，約翰.阿克斯宣布將辭去公司董事局主席和總經(jīng)理職務(wù)，因為他已 經(jīng)失去了董事會主席的信心。然而，直到1月中旬，阿克斯仍決定要與IBM

11、共度 危機，并打算堅持到1994年12月，達到60歲的退休年齡。但1992年令人恐懼 的49.7億美元的虧損，使投資者和公眾的態(tài)度對公司的高層管理人員作出了很 大的改變。1992年第四季度尤其令人震驚，歐洲市場銷售不妙，微型電腦與主 機的銷售進一步下降，IBM公司的股票下降了 16個百分點，每股價格低于46美 丿元。 公司其他方面的運轉(zhuǎn)也表明IBM公司的情況不妙。值得一提的是，公司的看家之 寶，IBM主機程序和儲存系統(tǒng)也出了問題。25年來，IBM 直主導(dǎo)著世界范圍內(nèi) 500億美元的主機市場。但1992年，這些設(shè)備的全部銷售只增長了 2%,使IBM 的收入下降了 10%至15%。而與此同時，它在

12、主機行業(yè)的主要對手 Am-dahl和 UnisRs的收入分別增長了 48%和10%。 事實變得越來越明顯，IBM在開發(fā)新的計算機以代替舊的產(chǎn)品方面大大落后。新 的競爭者的產(chǎn)品不僅在功能上絕對領(lǐng)先，而且在價格方面也具有極大的優(yōu)勢。例 如，IBM的大型計算機，每 MIPS（每秒種處理100萬指令的容量）需要大約10萬 美元，而惠普公司同樣的容量只需 120RR美元。類似的例子還有，AT&T勺NCR 系統(tǒng)每臺機器售1250萬美元，而IBM的ES/9000的處理機復(fù)合體要賣到20RR 1993年3月24 0, 50多歲的格斯特納被任命為IBM公司新的首席執(zhí)行官。兩個 月以來，IBM尋找阿克斯的繼承者的

13、行動吸引了各大媒體的廣泛關(guān)注，并廣為流 傳。從外界選擇一個接替者的做法令許多人感到驚奇。 格斯特納曾經(jīng)是納比斯克 一個食品巨人的總經(jīng)理，選擇這樣一個行業(yè)截然不同的人來領(lǐng)銜， 這令這些 老牌的計算機公司痛苦不已。IBM曾經(jīng)以自己的內(nèi)部提升制度引以為自豪，如小 托馬斯沃森、約翰阿克斯。況且大多數(shù)的IBM公司經(jīng)理都是公司的終生職員。 并不是所有的分析家都支持從外界選擇一位領(lǐng)頭人，而且大多數(shù)人都批評董事會 外出尋找接班人的做法。G 劉易斯一商業(yè)周刊的高級編輯，卻完全支持這 一選擇。1988年，他就提出了從IBM外部選擇一些經(jīng)理供職于阿克斯手下的看 法。 “阿克斯似乎對我提出的問題感到十分震驚，或許更加

14、生氣?！倍⒖怂苟歼@樣 說道：“IBM具有比別的公司更好的職員錄用制度，比其他任何公司在人員培 訓(xùn)上所花的費用都高。在有些情況下，去找一位不大熟練的外界人士來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)可 能還會有些幫助，因為公司已經(jīng)擁有世界上最好的員工?！?問題： 1993年1月19 日，IBM國際商用機器公司報告，公司1992年第四季度出 現(xiàn)了 54.6億美元的虧損紀(jì)錄，全年財政赤字 49. 7億美元，這是美國歷史上 公司年虧損的最高紀(jì)錄。通用汽車公司 1991年在削減大量費用和關(guān)閉部分工廠 之后，其虧損紀(jì)錄為48. 5億美元；福特汽車公司1992年凈虧損60多億美 元。但這些數(shù)字不完全是現(xiàn)金費用，而且包括退休者的支出。 IBM的損失對人們 的生活帶來了重大影響，1992年，42900名員工為此不得不另謀他途，1993年 又 有2