普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三）課件

1、普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 機(jī)密 績效管理實(shí)施方案討論稿績效管理實(shí)施方案討論稿 本文內(nèi)容由遠(yuǎn)卓管理顧問提供，未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，他人不可使用、 更改和向第三方傳播。 集團(tuán)一體化市場物流咨詢項(xiàng)目集團(tuán)一體化市場物流咨詢項(xiàng)目 1 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 報(bào)告說明報(bào)告說明 由于普通汽車服務(wù)公司處于初創(chuàng)時期，各項(xiàng)工作仍在起步階段， 本報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績效管理體系的總體介紹 、指標(biāo)體系的詳細(xì)分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整 體思路 本報(bào)告首先結(jié)合普通汽車服務(wù)公司的情況對績效管理體系的KPI 考評體系、

2、計(jì)劃預(yù)算體系、目標(biāo)管理體系作了介紹，然后重點(diǎn)對 普通公司2003年的計(jì)劃預(yù)算大綱進(jìn)行了指標(biāo)分解，提出了普通公 司2003年部門經(jīng)理以上管理人員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出了實(shí)施 績效管理的思路 績效管理是個動態(tài)的不斷改善的過程，一方面要根據(jù)不同的階段 工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效 管理上的經(jīng)驗(yàn)積累不斷加大考評的力度和深度 2 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 建立績效管理體系的目標(biāo)建立績效管理體系的目標(biāo) 規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo) / 非財(cái) 務(wù)目標(biāo)） 明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利， 控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工

3、作中的問題，及時指導(dǎo)幫助 配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評規(guī)范化，達(dá)到公平/公開的激勵 配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機(jī)制 3 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 普通績效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路普通績效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 建立一體化市場 物流平臺 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo) 長期目標(biāo) 確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙 人員 資金 流程 克服績效障礙克服績效障礙 人員 資金 流程 監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡考績表 例外部分 行動計(jì)劃 獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo) 表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 需要采取什么行動？我們進(jìn)步了多少？ 什么是我們的障礙？

4、 我們鼓勵了正確的行為嗎？ 公司總體目標(biāo)分解為子目標(biāo) 將各子目標(biāo)分解到各職能部門和各DC， 形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo) 對各部門和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)進(jìn) 行篩選，形成各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績 目標(biāo) 確定各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)的權(quán) 重 本方案的工作重點(diǎn)本方案的工作重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 覆蓋全國的連鎖 網(wǎng)絡(luò) 一流的汽車零部 件流通品牌 三年內(nèi)銷售規(guī)模 達(dá)到10億 4 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 完整的績效管理體系以完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、考核結(jié)果為依據(jù)，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、 預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保

5、障，以有效的薪資激勵體系為手 段段 業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人 KPIKPI考核體系考核體系 薪資激勵體系薪資激勵體系計(jì)劃、預(yù)算、計(jì)劃、預(yù)算、 流程體系流程體系 權(quán)限權(quán)限/ / 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 職務(wù)等級序列職務(wù)等級序列 薪資等級序列薪資等級序列 對位 以年薪制為核心 的薪酬體系 將月薪分為固定 薪金和浮動薪金 兩部分（職級不 同，比例不同） 浮動部分根據(jù)考 核結(jié)果按相應(yīng)公 式計(jì)算發(fā)放 將收入真正與貢 獻(xiàn)掛鉤 制定公司的戰(zhàn) 略規(guī)劃和經(jīng)營 規(guī)劃 制定公司預(yù)算 大綱 明確組織結(jié)構(gòu) 和崗位職責(zé) 對每階段工作進(jìn) 行及時準(zhǔn)確的計(jì) 劃和預(yù)算安排 工作中嚴(yán)格

6、按照 流程辦事 在計(jì)劃和預(yù)算的基 礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的 流程執(zhí)行，制訂業(yè) 績指標(biāo)考評體系 業(yè)績指標(biāo)考評應(yīng)該 成為衡量公司每一 個員工業(yè)績評估與 獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán) 威制度 5 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價和員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價和 激勵激勵 制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo) 由主管與員工填寫 季度KPI計(jì)劃表 定期溝通，提供解決問題的 指導(dǎo)和幫助 根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo) 對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價 制定下一個季度的目標(biāo) 提出改進(jìn)計(jì)劃 計(jì)算提成、獎金 提出晉升、個人發(fā)展、工資、 調(diào)整建議 二級考核，明確管理層級 管理者與員工深度

7、參與 評價結(jié)果可以用比例作為控制參考 半年度進(jìn)行管理者360度評估 6 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對公司總部遠(yuǎn)卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，對公司總部 和和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議 普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長 的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào) 統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素 大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務(wù) 模式特點(diǎn)，需要迅速形成 規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟， 物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān) 鍵 整體運(yùn)作需要以物流管理 為中心的管理信息系統(tǒng)的 支撐 公司總部是投資中心，DC 是利潤中心 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特

8、點(diǎn) 在公司總部和各DC均使用 KPI考評指標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn) 行考核和管理 首先在公司總部和DC主要 負(fù)責(zé)人開始實(shí)施KPI績效考 核體系 準(zhǔn)確的計(jì)劃/預(yù)算體系和流 程制度是績效管理體系得 以順利實(shí)施的前提 與業(yè)績考評掛鉤的薪資/激 勵體系是績效管理體系得 以順利實(shí)施的保障 績效管理體系初步建議績效管理體系初步建議 通過績效管理體系的設(shè)計(jì) 引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過 程，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng) 業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中 心，并根據(jù)實(shí)際的進(jìn)度進(jìn) 行動態(tài)調(diào)整和修正 公司總部的指標(biāo)內(nèi)容：戰(zhàn) 略滾動計(jì)劃，供應(yīng)鏈管理， DC布局，主要業(yè)務(wù)流程 總部職能部門的指標(biāo)內(nèi)容： 整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作狀態(tài)跟蹤， 業(yè)

9、務(wù)流程的跟蹤和完善 DC的指標(biāo)內(nèi)容：所在地終 端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組 織和配送；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中現(xiàn) 金流控制是關(guān)鍵 績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí) 施，數(shù)據(jù)易于獲得 績效管理體系設(shè)計(jì)要求績效管理體系設(shè)計(jì)要求 7 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 目錄目錄 KPIKPI考評體系考評體系 KPIKPI考評體系總體介紹考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 KPI考評體系的一般程序 預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系 嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和 實(shí)施考核的建議 8 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPI 考評體系的定義和基本功能考評體系的定義和基本

10、功能 三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 反 映 隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、 計(jì)計(jì) 劃劃 分 析 工 作 的 問 題 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報(bào)報(bào) 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考評體系定義考評體系定義 是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng) 能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績的好壞，并盡可

11、能地使考評結(jié) 果定量化果定量化 是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提 升業(yè)務(wù)水平升業(yè)務(wù)水平 KPI Key Performance Indicator，即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ” 9 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 經(jīng)經(jīng) 營營 計(jì)計(jì) 劃劃 KPI KPI 考評體系考評體系 每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃 完成公司 經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算 簽訂 業(yè)

12、績合同業(yè)績合同 并根據(jù)目標(biāo) 評估業(yè)績評估業(yè)績 制定 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)預(yù)算流程 制定關(guān)鍵關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)營計(jì)劃流程 10 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 基于基于KPI考評體系設(shè)計(jì)的業(yè)績合同是高層管理的有力工具考評體系設(shè)計(jì)的業(yè)績合同是高層管理的有力工具 總裁 主管DC的副總裁 DC總經(jīng)理 DC副總經(jīng)理 (主管DC下各區(qū)網(wǎng)點(diǎn)) 專營店管理人員 基層人員 總部職能部門領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績合同 合同簽訂 可選擇做與不做 不做 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)績合同 DC職能部門經(jīng)理 部門職員 業(yè)績合同 業(yè)績合同 部門職員 11 普通汽車服

13、務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)考評體系的三大環(huán)節(jié) 與KPI考評結(jié)果掛鉤 計(jì)算薪酬、季度獎、 年終獎 制定員工激勵方案 支持對員工的培訓(xùn) 工工 作作 要要 點(diǎn)點(diǎn) 負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人 普通高層及中層經(jīng)理、 人事部 普通高層、人事部 KPIKPI指標(biāo)確定指標(biāo)確定 KPI考評實(shí)施流程及溝 通流程 KPI評分流程 普通各級人員、人事部、 信息中心 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的KPI考評指標(biāo) 對公司價值/利潤 的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操 作程度 該崗位對指標(biāo)的 可控程度 制定激勵與制定激勵與 培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案 考核過程考核過程 12 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 為了

14、通過為了通過KPI考評體系對各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)考評體系對各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng) 的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具 以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計(jì) 模式，將年收入中的一部分以浮動工 資的方式發(fā)放 浮動工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績情況 掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)KPI 考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為 主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和 定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需 要按照不同程度使之量化 績效評估結(jié)果決定浮動收入績效評估結(jié)果決定浮動收入 舉例舉例 固定工資 浮動工資浮動工資 特殊獎勵 薪資總額 福利津貼 績效評估績效評估

15、13 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績， 必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) 通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值績指標(biāo)值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值 所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致 KPIKPI考核指標(biāo)評分考核指標(biāo)評分 數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評分 數(shù)據(jù)分類數(shù)據(jù)分類 14 普通

16、汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來 源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資 料是順利執(zhí)行 考核流程的數(shù) 據(jù)基礎(chǔ) 成本費(fèi)用 工作進(jìn)度 計(jì)劃完成 收入/收益 訂單完成進(jìn)度 市場開發(fā)進(jìn)度 投資預(yù)算 回款 財(cái)務(wù)核算 舉舉 例例 原始資料分析原始資料分析 形成業(yè)績考核流形成業(yè)績考核流 程中的可控點(diǎn)程中的可控點(diǎn) 15 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 高度重視高度重視 大力推動大力推動 中層管理者/ 被

17、考評部門 充充 分分 溝溝 通通 彼彼 此此 理理 解解 相相 互互 配配 合合 高層管理者 中層管理者/ 被考評部門 中層管理者/ 被考評部門 績 效 管 順理 體系 利 實(shí) 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基 礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績 效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件 16 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 目錄目錄 KPIKPI考評體系考評體系 KPI考評體系總體介紹 KPIKPI考評指標(biāo)的制定和評分方

18、法考評指標(biāo)的制定和評分方法 KPI考評體系的一般程序 預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系 嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和 實(shí)施考核的建議 17 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門 目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司 整體業(yè)績的最大化整體業(yè)績的最大化 對公司價值/利潤的影響 程度大 指標(biāo)計(jì)算可操作 該職位對指標(biāo)基本可控 為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個 數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層 決策支持層 決策執(zhí)行層 123

19、 A BCD EF a bcd 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征 18 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPI考評指標(biāo)的評分等 級：1分 2分 3分 4分 5分 完成目標(biāo)達(dá)到100， 則評分得分為4分 以定量指標(biāo)為主，作為 過渡，可以采用定量指 標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方 式，但定性指標(biāo)需要按 照程度使之量化 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定 權(quán)重，最終的考評分是 加權(quán)平均值 實(shí)行180度考核（上級 對下級，部門對部門） 以“看得見、摸得著、 努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原 則 KPI考評指標(biāo)是對公司、 部門（事業(yè)部）價值/利 潤影響程度最大的指標(biāo)，

20、 一般為3-5個，最多不超 過6個 KPI考評指標(biāo)是可操作的 KPI考評指標(biāo)是員工通過 努力可達(dá)到的 KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同 職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工 職級/能力大小而區(qū)別制 定，確保該職位對指標(biāo) 可控 KPI考評指標(biāo)的確定原則考評指標(biāo)的確定原則 保障公司利益為先 保證對員工客觀、公正 的評價 19 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標(biāo)指標(biāo) 設(shè)計(jì)時應(yīng)把握的要點(diǎn)設(shè)計(jì)時應(yīng)把握的要點(diǎn) 個人和部門的目標(biāo)由公司的 整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與 其聯(lián)系緊密。促使員工以全 局的觀念來思考問題 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比 較穩(wěn)

21、定，即如果 業(yè)務(wù)流程基本未 變，則關(guān)鍵指標(biāo) 的項(xiàng)目也不應(yīng)有 較大的變動 指標(biāo)的執(zhí)行情況對 于被考核人來說應(yīng) 該可控制。關(guān)鍵指 標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了， 容易被執(zhí)行、接受 和理解 對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況 要進(jìn)行量化描述，可以對每 一KPI指標(biāo)建立五分制的 “KPI定義指標(biāo)表” 目標(biāo)分解目標(biāo)分解 指標(biāo)穩(wěn)定指標(biāo)穩(wěn)定 執(zhí)行者可控執(zhí)行者可控 量化描述量化描述 KPI KPI 指指 標(biāo)標(biāo) 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 要要 點(diǎn)點(diǎn) 20 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPI考評指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三大考核方向考評指標(biāo)分效益類、營運(yùn)類和組織類三大考核方向 體現(xiàn)公司創(chuàng)造 的價值的直接 財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量創(chuàng) 造股東

22、價值 的能力 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲得能力 盈利水平 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅息前 利潤 效益類效益類 營運(yùn)類營運(yùn)類 組織類組織類 界定界定 考核目的考核目的 類別細(xì)分類別細(xì)分 舉例舉例 實(shí)現(xiàn)公司價值 增長的重要營 運(yùn)結(jié)果與控制 變量 實(shí)現(xiàn)積極健康 的工作環(huán)境與 公司文化的人 員管理指標(biāo) 衡量利用最有 效的營運(yùn)杠桿， 確保戰(zhàn)略及財(cái) 務(wù)目標(biāo)完成的 能力 衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織競爭力的 能力 成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管理 進(jìn)度管理 科研管理 崗位設(shè)置與聘用 考核培訓(xùn)與培養(yǎng) 薪酬福利 員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度 部門管理費(fèi)用 市場份額 實(shí)際資本支出與 市場預(yù)算

23、差異 產(chǎn)量計(jì)劃完成率 科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率 21 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標(biāo)普通分解的 過程，也是公司上下級之間溝通的過程過程，也是公司上下級之間溝通的過程 制作考核表制作考核表 單和考評制單和考評制 度度 關(guān)鍵業(yè)績指關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)量化描述標(biāo)量化描述 確定關(guān)鍵確定關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) 數(shù)值數(shù)值 確定關(guān)鍵業(yè)確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)項(xiàng)目績指標(biāo)項(xiàng)目 制定公司各制定公司各 級計(jì)劃預(yù)算級計(jì)劃預(yù)算 確定公司總確定公司總 體目標(biāo)體目標(biāo) 每年末，由董 事會和經(jīng)理層 共同討論確定 下一年度公司 的整體戰(zhàn)略目 標(biāo)

24、在公司戰(zhàn)略的 指導(dǎo)下，對整 體目標(biāo)進(jìn)行初 步的分解，從 公司的總體目 標(biāo)出發(fā)，考慮 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān) 鍵成功因素 從總體目標(biāo)和 關(guān)鍵成功因素 出發(fā)，考慮各 個部門應(yīng)當(dāng)如 何支持和保證 各因素的實(shí)現(xiàn) 從指標(biāo)的重要 性、可考察性 和執(zhí)行者可控 性三方面評價， 選擇關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)并確定相 應(yīng)權(quán)重 每年末，召開 高層經(jīng)理會議， 討論下一年度 的預(yù)算大綱 各部門根據(jù)公 司預(yù)算大綱制 定各部門的計(jì) 劃和預(yù)算 匯總各部門預(yù) 算，經(jīng)理層最 后確定各部門 計(jì)劃預(yù)算，并 調(diào)整確定公司 整體計(jì)劃預(yù)算 根據(jù)已經(jīng)制定 的工作計(jì)劃和 資金預(yù)算，結(jié) 合業(yè)績期望， 確定各項(xiàng)指標(biāo) 應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目 標(biāo)值，即確定 評分標(biāo)準(zhǔn) 確定資料來源

25、 部門 對每一個被考 評部門，匯總 該部門所有的 考評指標(biāo)和評 分標(biāo)準(zhǔn)，建立 部門業(yè)績考評 表 制定確保 KPI 考評體系順利 實(shí)施的相關(guān)制 度文件和流程 文件 確定業(yè)績考評 的評價角度 對關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)和落實(shí)的指 標(biāo)值，建立五 分制的“部門 KPI考核定義 表” 22 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配 制定公司戰(zhàn) 略和年度預(yù) 算，設(shè)定總 體目標(biāo) 制定總部部 門戰(zhàn)略，年 度預(yù)算與整 體目標(biāo) 對KPI考評指 標(biāo)和業(yè)績合 同的初步意 見 制定DC戰(zhàn)略 ，年度預(yù)算 與整體目標(biāo) 對KPI考評指 標(biāo)和

26、業(yè)績合 同的初步意 見 制定DC部門 整體目標(biāo)及 預(yù)算 對KPI考評指 標(biāo)和業(yè)績合 同的初步意 見 制定中層以上管 理者的KPI考評指 標(biāo)和業(yè)績合同樣 板，并提供少數(shù) 部門經(jīng)理的業(yè)績 合同樣板示例 分解部門整體目 標(biāo)至各個KPI考 評指標(biāo) 分解DC整體目標(biāo) 至各個KPI考評 指標(biāo) 分解DC部門目 標(biāo)至各個崗位 的KPI考評指標(biāo) 中高層管理者 業(yè)績合同初稿 （KPI考評指 標(biāo)與目標(biāo)值） 與中高層 管理者簽 訂業(yè)績合 同 反饋意見 制定并與總部部門經(jīng)理 簽署業(yè)績合同 反饋意見 制定并與DC部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同 反饋意見 分解總公司 整體目標(biāo)至 各KPI考評指 標(biāo) 協(xié)商簽定業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同

27、 制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重 量化目標(biāo)量化目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃 選擇考核指標(biāo)選擇考核指標(biāo) 按總公司年 度預(yù)算確定 KPI考評指標(biāo) 目標(biāo)值 按DC部門預(yù) 算確定KPI考 評指標(biāo)目標(biāo) 值 按DC預(yù)算確 定KPI考評指 標(biāo)目標(biāo)值 按總部部門 預(yù)算確定KPI 考評指標(biāo)目 標(biāo)值 DCDC部門部門 DCDC 總部部門總部部門 公司總部公司總部/ / 總裁總裁 責(zé)任方責(zé)任方 23 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以DC總經(jīng)理為總經(jīng)理為 例）例） 審核批準(zhǔn)副總經(jīng)理，職能

28、 部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副 總經(jīng)理 審核批準(zhǔn)副總經(jīng)理，職 能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng) 理/副總經(jīng)理 發(fā)起副總經(jīng)理，職能部 門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副 總經(jīng)理 協(xié)助各級部門確定目標(biāo) 值 提供和督促下級財(cái)務(wù) 部門提供確定目標(biāo)所 需的數(shù)據(jù) 協(xié)助各級部門確定目標(biāo) 值 反饋意見和認(rèn)同 提供意見 提供意見 提出考核辦法 制定職能部門全體人員、DC總 / 副總經(jīng)理、DC下屬部門經(jīng)理 業(yè)績合同 收集、匯總業(yè)績合同 協(xié)商簽定業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同 制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板 設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重 量化目標(biāo)量化目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略及 年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃 選擇考核指標(biāo)選擇考核指標(biāo) 銷售部銷售部 總裁

29、總裁 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 物流部物流部 辦公室辦公室 DCDC總經(jīng)理總經(jīng)理 參與討論并認(rèn)同 簽訂業(yè)績合同 協(xié)調(diào)推動簽訂過程 責(zé)任方責(zé)任方 提供意見 24 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 完成目標(biāo)額120%以上 完成目標(biāo)額100% 完成目標(biāo)額80% 完成目標(biāo)額70% 完成目標(biāo)額60%或以下 KPIKPI考評指標(biāo)的計(jì)算方法考評指標(biāo)的計(jì)算方法 KPIKPI評分分值定義評分分值定義 實(shí)際完成情況 相當(dāng)于目標(biāo)120%以上 相當(dāng)于目標(biāo)100% 相當(dāng)于目標(biāo)80% 相當(dāng)于目標(biāo)70% 相當(dāng)于目標(biāo)60%以下 B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo) 實(shí)際完成量分值 很好：5分 良好：4分 正常：3分 不足：2分 很差：1分

30、 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 25 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 遠(yuǎn)超目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo)超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo)低於目標(biāo) 2 定量定量 KPI指標(biāo)指標(biāo) 銷售收入銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo) 30 27 例例1 實(shí)際: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5 + 4 = 4.16 例例2 實(shí)際: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5 =2.673- 定性定性 KPI指標(biāo)指標(biāo) 例例1 實(shí)際:介于5分和4分之間 KPI得分:4.5 例例2 實(shí)際:介于2分和1分之間 KPI得分:1.5 評分

31、標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn) 加盟店開發(fā)加盟店開發(fā) 完成率完成率 提前完成開 發(fā)計(jì)劃且質(zhì) 量超出原有 規(guī)劃，費(fèi)用 有贏余 完成年初開 發(fā)計(jì)劃，質(zhì) 量超出原有 規(guī)劃，費(fèi)用 不超出 按時、按質(zhì) 完成年初制 定的開發(fā)計(jì) 劃，費(fèi)用不 超出 嚴(yán)重落后于 年初開發(fā)計(jì) 劃或費(fèi)用超 出20% 未完成年 初開發(fā)計(jì) 劃或費(fèi)用 超出20% 遠(yuǎn)超目標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo) 5 超過目標(biāo)超過目標(biāo) 4 達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo) 3 遠(yuǎn)低目標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo) 1 低於目標(biāo)低於目標(biāo) 2 定性指標(biāo)可以取定性指標(biāo)可以取 整或半分整或半分 評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn) KPIKPI考評指標(biāo)的計(jì)算方法考評指標(biāo)的計(jì)算方法 對定量指標(biāo)，在評分時可以盡量折算對定量指標(biāo)，在評分時可以盡量折算 定量

32、指標(biāo)盡量折定量指標(biāo)盡量折 算，算，取小數(shù)取小數(shù)2位位 舉例舉例 26 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPIKPI考評指標(biāo)的計(jì)算方法考評指標(biāo)的計(jì)算方法 對較主觀的定性指標(biāo)對較主觀的定性指標(biāo), ,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周 圍人員的調(diào)查圍人員的調(diào)查 用用 戶戶 下下 屬屬 被考核人被考核人 上上 級級 相相 關(guān)關(guān) 部部 門門 滿意度綜合評價滿意度綜合評價 1 綜合性強(qiáng)，集中了多個角度的反饋信息 2 信息質(zhì)量可靠 3 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理 4 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果

33、的影響 5 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識 全視角考評全視角考評 27 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 目錄目錄 KPIKPI考評體系考評體系 KPI考評體系總體介紹 KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 KPIKPI考評體系的一般程序考評體系的一般程序 預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系 嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標(biāo)和 實(shí)施考核的建議 28 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 運(yùn)用運(yùn)用KPI考評體系進(jìn)行考核的步驟考評體系進(jìn)行考核的步驟 實(shí)施實(shí)施 獎懲方案獎懲方案 溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交

34、流溝通 收集收集 業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 考核期末，人 力資源部負(fù)責(zé) 按各部門業(yè)績 考評表上的資 料來源收集數(shù) 據(jù) 人力資源部依 據(jù)“部門KPI 考核定義表” 計(jì)算各項(xiàng)關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)分值， 并依據(jù)各項(xiàng)指 標(biāo)的權(quán)重計(jì)算 該部門綜合 KPI分值 被考評部門對 本考核期工作 進(jìn)行小結(jié)，并 對KPI考核中 的問題進(jìn)行解 釋 部門經(jīng)理以上 員工應(yīng)提交書 面工作總結(jié) 由直接上級與 部門經(jīng)理進(jìn)行 個別交流 聽取意見和對 初步考核結(jié)果 的陳述并初步 決定獎懲方案 部門經(jīng)理和部 門內(nèi)員工交流 后，初步定下 部門內(nèi)員工獎 懲方案 每年末，由總 經(jīng)理主持召開 高層經(jīng)理決策 會議，決定各 部門負(fù)責(zé)人及 該部門的獎懲 方案，

35、并審批 通過部門內(nèi)員 工的獎金分配 方案 人力資源部記 錄并實(shí)施獎懲 結(jié)果，撰寫各 部門本年度的 考核報(bào)告，并 存檔 由直接上級通 知下級員工最 終獎懲方案， 并進(jìn)行必要的 溝通 29 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 普通普通 KPI 考評流程建議考評流程建議 流程文件編號 組織考評培訓(xùn) 流程考評流程 本流程共 頁第 頁生效日期: 責(zé)任方備注 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署: 總經(jīng)理/副總 部門業(yè)績考評 評分表 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等各 種考核數(shù)據(jù) 部門業(yè)績考評 匯總表 部門自我總結(jié) 獎懲建議方案 （獎懲建議應(yīng) 根據(jù)年初制定 的獎懲規(guī)定撰 寫） 匯總獎懲

36、建議 方案 人力資源部 根據(jù)權(quán)限表 按權(quán)限規(guī)定對各部門進(jìn)行業(yè)績考評 人力資源部各部門 人力資源部 考 核 數(shù) 據(jù) 與被考核部門 經(jīng)理進(jìn)行溝通 編寫?yīng)剳徒ㄗh 方案 匯總獎懲建議方案 被考核部門 考核人與被 考核部門 人力資源部經(jīng)理 計(jì)劃與 小結(jié) 匯總統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果 建立各部門業(yè)績考評表 部門自 我總結(jié) 30 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 普通普通 KPI 考評流程建議考評流程建議 （續(xù)）（續(xù)） 流程考評流程流程文件編號本流程共 頁之第 頁 生效日期: 責(zé)任方備注 流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署: 副總經(jīng)理和被 考核部門 人力資源部各部門 實(shí)施獎

37、懲 匯報(bào) 通知考評結(jié)果 和獎懲方案并 進(jìn)行充分溝通 人力資源部 總經(jīng)理 人力資源部 備案 總經(jīng)理/副總 考評結(jié)果 和獎懲方 案 撰寫各部 門本年度 的考核報(bào) 告 高層經(jīng)理決策 會議 修改確定獎懲 方案 人力資源部 31 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPIKPI考評體系各階段中對公司人員的要求考評體系各階段中對公司人員的要求 每季度部門業(yè)績和與員 工個人業(yè)績匯總 部門間協(xié)調(diào)工作 確定KPI評分（上下級之 間溝通，指出業(yè)績和不 足，最終達(dá)成共識） 各部門按照下季度的工 作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作 人事部（辦公室） 根據(jù)公司年度經(jīng) 營計(jì)劃與預(yù)算， 組織制定KPI指標(biāo) 和打分標(biāo)準(zhǔn)，并 確定季

38、度獎系數(shù) 在與被考核人進(jìn) 行充分溝通，得 到被考核人的確 認(rèn)及公司總經(jīng)理 批準(zhǔn)之后正式實(shí) 施KPI考評體系 每位被考核人了 解本部門目標(biāo)， 個人的KPI指標(biāo)和 相應(yīng)目標(biāo) 被考核人簽訂業(yè) 績合同 考評期初，被考 核人提出考評期 工作計(jì)劃（由直 接上級安排考評 期的工作） 被考核人根據(jù)計(jì) 劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí) 行工作 每月部門業(yè)績和 被考核人個人業(yè) 績的匯總 每月工作結(jié)果分 析（上下級之間 溝通） 信息中心負(fù)責(zé)公司中、 高層經(jīng)理和各部門KPI考 核數(shù)據(jù)的匯集 考評期末，人事部/信息 中心協(xié)助做本期的KPI指 標(biāo)匯總并填寫每個被考 評人的KPI考評表 被考核人同時填寫自我 評定表 上下級之間就季度KPI分

39、 值進(jìn)行溝通 公司組織部門以上經(jīng)理 召開季度經(jīng)營總結(jié)會議， 總結(jié)本季度的經(jīng)營情況， 并制定下季度工作的具 體安排 按KPI得分發(fā)放 季度獎 要求要求 結(jié)果結(jié)果 季度獎金結(jié)算季度獎金結(jié)算 年終考評年終考評 和獎金結(jié)算和獎金結(jié)算 季度考評季度考評 KPIKPI考評期中考評期中KPIKPI考評期前考評期前 KPI KPI 考考 評評 期期 末末 * 假設(shè)考核期為一個季度 人事部根據(jù)季 度獎計(jì)算公式 計(jì)算并發(fā)放當(dāng) 期獎金 上下級之間就 獎勵情況進(jìn)行 溝通 人事部負(fù)責(zé)匯集公 司中高層經(jīng)理和各 部門的季度KPI考 評分值,平均后形 成年度KPI分值 填寫KPI考核表相 關(guān)部分 被考核人同時填寫 本年工作自

40、我評定 表 上下級之間就已形 成的年度KPI分值 進(jìn)行溝通 按KPI得分發(fā)放年 終獎金 確定人員的提升/ 調(diào)離/降職等職位 變動方案 相應(yīng)的確定下年 度人員培訓(xùn)計(jì)劃 32 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進(jìn)行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進(jìn)行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常 性的定期跟蹤性的定期跟蹤 公布結(jié)果公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù) 主要工作 采集量化指標(biāo)的 考核期完成數(shù)據(jù) （包括量化的定 性指標(biāo)） 完成情況與分 配到各考核期 的目標(biāo)值進(jìn)行 比較 向上、向下通報(bào)本 考核期業(yè)績完成情 況 分指標(biāo)表揚(yáng)超額完 成單位和鞭策

41、未達(dá) 標(biāo)單位 人事部（辦公室 ）、財(cái)務(wù)部、信 息中心 總部人事部（辦 公室） DC 總裁、各DC總經(jīng) 理及人事部（辦 公室） 負(fù)責(zé)單位 33 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPIKPI考評指標(biāo)報(bào)告是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一考評指標(biāo)報(bào)告是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一 主要工作 KPI清單 財(cái)務(wù)部 人事部（辦公室） 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 信息中心 KPI系統(tǒng)的輸入輸出接 口設(shè)計(jì) KPI定期及不定期 報(bào)告 供高層 決策者 使用或 向內(nèi)外 有關(guān)部 門提供 數(shù)據(jù) 信息技術(shù)部門根據(jù) KPI原始數(shù)據(jù)來源和 使用人需要設(shè)計(jì)并完 成數(shù)據(jù)輸入/輸出 信息中心在相關(guān) 部門的幫助下設(shè) 計(jì)KPI報(bào)告 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)

42、業(yè) 務(wù)需要制定 KPI指標(biāo)清單 定期輸出 KPI報(bào)告 至使用人 參與人 輸 出 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù) 管理的需要選 擇KPI并列成清 單 總裁 財(cái)務(wù)經(jīng)理 人事經(jīng)理 辦公室經(jīng)理 相關(guān)部門（財(cái)務(wù)、 人事部）解釋KPI清 單，明確KPI的計(jì)算 和分析方法以及原 數(shù)據(jù)來源 信息中心輔助設(shè)計(jì) KPI的報(bào)告格式 KPI解釋清單 KPI報(bào)告模板 信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù) 來源和使用者需求，完 成數(shù)據(jù)取得和輸出的接 口設(shè)計(jì) 完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措 施，保證系統(tǒng)的保密性 信息中心 所有相關(guān)部門 定期或按要求不 定期的將KPI報(bào) 告提交至使用人 信息中心 34 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 信息中心提供業(yè)績合同中

43、的各項(xiàng)信息中心提供業(yè)績合同中的各項(xiàng)KPI值，作為人事部填寫值，作為人事部填寫 KPI考評表的基礎(chǔ)考評表的基礎(chǔ) 成品業(yè)務(wù)群 銷量 現(xiàn)金成本 管理費(fèi)用 投資額 公司 ROIC= 凈利= 公司總裁 財(cái)務(wù)類指標(biāo) ROIC= 凈利= 原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng) KPI報(bào)告 輸入KPI 報(bào)告 輸入業(yè) 績合同 業(yè)績合同 KPI類別 KIP 權(quán)重 目標(biāo) 效益類 營運(yùn)類 組織類 處理原始 數(shù)據(jù) 計(jì)算KPI 分析KPI數(shù) 據(jù) 將KPI數(shù)據(jù) 和分析結(jié)果 按要求輸出 35 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 根據(jù)業(yè)績合同完成情況進(jìn)行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定根據(jù)業(yè)績合同完成情況進(jìn)行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定

44、相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案 主要工作 將各層級的本年度 業(yè)績考核結(jié)果由下 至上匯總 被考核人對本年工 作進(jìn)行小結(jié)人力資 源部匯總各獎懲方 案編寫公司總體獎 懲方案 總經(jīng)理召開公司年 度經(jīng)營總結(jié)會 人事部根據(jù)年度 KPI考核結(jié)果計(jì)算 獎金數(shù)額，制定 獎懲方案 由直接上級通知 下屬經(jīng)理獎懲方 案，雙方溝通并 就獎懲決定達(dá)成 共識 總經(jīng)理單獨(dú)決定 副總級管理人員 的獎懲 人事部負(fù)責(zé)實(shí)施 獎懲決定 人事部撰寫考核 對象本年度的考 核報(bào)告，并存檔 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 人事部（辦公室） 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 參 與 人 確定獎金數(shù)額和確定獎金數(shù)額和 固定工資

45、漲幅固定工資漲幅 實(shí)施獎懲決定實(shí)施獎懲決定年終業(yè)績考核年終業(yè)績考核 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 通過考核結(jié)果，發(fā) 現(xiàn)經(jīng)營中的問題， 上下共同探討解決 方案 以本年度的考核結(jié) 果為依據(jù)，制定下 年度的人員培訓(xùn)和 提升/任免等激勵 機(jī)制 探討經(jīng)營問題探討經(jīng)營問題 和解決方案和解決方案 制定員工的激制定員工的激 勵和培訓(xùn)方案勵和培訓(xùn)方案 人事部（辦公室） 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 36 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上 ，對部門經(jīng)理級干 部本年度的工作績 效作全面總結(jié)，決 定年終獎懲方案 參加者：參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理 主持者：主

46、持者： 總經(jīng)理 會議時間：會議時間： 半天至一天 總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題：總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題： 總結(jié)本期間公司及各DC的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理 本期間的工作績效進(jìn)行全方面的總 結(jié) 充分討論各部門本年度的工作，討 論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各 部門間的矛盾 確定本年度各部門經(jīng)理具體獎懲方 案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅 度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人 發(fā)展問題 總經(jīng)理 單獨(dú)決 定副總 級管理 者的獎 懲 人力資源部匯總獎懲方案上報(bào)公司董事會審批后執(zhí)行人力資源部匯總獎懲方案上報(bào)公司董事會審批后執(zhí)行 召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核

47、會，確定年度獎懲方案 經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容 37 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨(dú)交流獎懲決定 通報(bào)獎懲決定 進(jìn)行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時 目目 的：的： 參加者：參加者： 時時 間：間： 交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報(bào)獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達(dá)成共識 確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況 38 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 權(quán)權(quán) 重重 KPIK

48、PI綜合得分綜合得分 得得 分分 對對KPIKPI得分的簡要評價得分的簡要評價: : 中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告中高層經(jīng)理年度考核報(bào)告 姓 名填表時間部門/DC職 務(wù) 總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 舉例舉例 人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核人事部負(fù)責(zé)實(shí)施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核 報(bào)告并存檔報(bào)告并存檔 39 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 業(yè)績考核的結(jié)果業(yè)績考核的結(jié)果(9-block)將作為人員變動的根本依據(jù)將作為人員變動的根本依據(jù) 高 中 低 業(yè)績不佳業(yè)績不佳 者者 給予警告， 提供有針對 性的發(fā)展支 持 中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量 計(jì)劃下一步 的提

49、撥，并 提出專門的 發(fā)展指導(dǎo) 表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 失敗者失敗者 淘汰出局 超級明星超級明星 規(guī)劃多重快速 發(fā)展步驟，確 保有足夠的薪 酬 表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可 保留原位 可簡單地描述 為“有能力晉 升二級” 可明確地包括 諸如領(lǐng)導(dǎo)能力 、智力、價值 觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以 使每個分類都達(dá)到一定 的百分比 超級明星超級明星 10-15% 10-15% 中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量 25-30% 25-30% 表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者 25-40% 25-40% 業(yè)績不佳者業(yè)績不佳者 15-25% 15-25% 失敗者失敗者 5-10% 5-10% 低 中 高 基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制

50、 強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就 業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn) 能能 力力 潛潛 力力 中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個發(fā) 展機(jī)會 -學(xué)習(xí)能力 -思維能力 -解決問題 -影響能力 -團(tuán)隊(duì)意識 -管理意識 40 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 目錄目錄 KPI考評體系 預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系預(yù)算大綱、計(jì)劃預(yù)算體系 嚴(yán)格的執(zhí)行過程目標(biāo)管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI 指標(biāo)和實(shí)施考核的建議 41 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法 提供預(yù)算編 制方案 公布預(yù)算編 制的手續(xù)和 表格 KPI考核指標(biāo)的確定，建立在目標(biāo)管理和準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)考核指標(biāo)的確定，建立在目標(biāo)管理和準(zhǔn)確的

51、計(jì)劃和預(yù) 算的基礎(chǔ)上算的基礎(chǔ)上 制訂預(yù)算大綱制訂預(yù)算大綱 分析當(dāng)年業(yè)績 展望來年目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)分解 公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱 企業(yè)總體目標(biāo) 部門目標(biāo)要求 制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算 根據(jù)部門目 標(biāo)與預(yù)算編 制方法進(jìn)行 部門預(yù)算 修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案 根據(jù)溝通結(jié) 果修改部門 經(jīng)營計(jì)劃與 預(yù)算 預(yù)預(yù) 算算 委委 員員 會會 職職 能能 部部 門門 預(yù)算委員會 應(yīng)對部門預(yù) 算編制給予 充分的指導(dǎo) 分析預(yù)算提案分析預(yù)算提案 匯總平衡總預(yù) 算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算 偏差 以雙向溝通與 會議的方式討 論部門經(jīng)營計(jì) 劃與預(yù)算 預(yù)算總報(bào)告預(yù)算總報(bào)告 復(fù)查、批準(zhǔn)、 編制預(yù)算總報(bào) 告 發(fā)布預(yù)算總報(bào) 告，確定部門 KPI考評

52、值 42 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 預(yù)算大綱預(yù)算大綱目標(biāo)性的界定指標(biāo)目標(biāo)性的界定指標(biāo) 2預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點(diǎn)的落實(shí) 2預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針 作用作用 2預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團(tuán)隊(duì)共同制定 2預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對組織編 制公司的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算 編制編制 方式方式 編制編制 依據(jù)依據(jù) 2預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來計(jì)劃期經(jīng)營目標(biāo)以及重大經(jīng)營策略 的規(guī)劃和控制目標(biāo) 2去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 43 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 公司整公司整 體目標(biāo)體目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo) 收入目標(biāo) 成本目標(biāo)

53、費(fèi)用目標(biāo) 稅收目標(biāo) 利潤目標(biāo) 市場目標(biāo) 服務(wù)目標(biāo) 人才目標(biāo) 開發(fā)目標(biāo) 。 公司總體的經(jīng)營管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)公司總體的經(jīng)營管理目標(biāo)被詳盡地描述為財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái) 務(wù)目標(biāo)二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱務(wù)目標(biāo)二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱 44 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 目標(biāo)目標(biāo) 國內(nèi)采購產(chǎn)品收入 國際采購產(chǎn)品收入 加盟收入 服務(wù)收入 凈資產(chǎn)回報(bào)率 利潤 收入目標(biāo) 成本目標(biāo) 稅收目標(biāo) 利潤目標(biāo) 其他收入目標(biāo) 產(chǎn)品收入目標(biāo) 作業(yè)成本目標(biāo) 采購成本目標(biāo) 營銷費(fèi)用目標(biāo) 管理費(fèi)用目標(biāo) 財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo) 流轉(zhuǎn)稅目標(biāo) 其他稅負(fù)目標(biāo) 經(jīng)營管理目標(biāo)

54、的分解一：財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解一：財(cái)務(wù)目標(biāo) 銷售額 費(fèi)用目標(biāo) 貼牌產(chǎn)品收入 集團(tuán)公司產(chǎn)品收入 投資目標(biāo) 45 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 市場占有 非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù) 目標(biāo)目標(biāo) 內(nèi)部滿意度 品牌影響 客戶滿意度 管理改善達(dá)成 市場目標(biāo) 服務(wù)目標(biāo) 人才目標(biāo) 研發(fā)目標(biāo) 渠道網(wǎng)絡(luò) 反應(yīng)速度 客戶投訴處理 客戶投訴率 配送準(zhǔn)確度 員工流動 人均培訓(xùn)時間 渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響 員工滿意度 質(zhì)量目標(biāo) 安全目標(biāo) 經(jīng)營管理目標(biāo)的分解二：非財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營管理目標(biāo)的分解二：非財(cái)務(wù)目標(biāo) 46 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算

55、 大綱 計(jì)劃 預(yù)算 功能計(jì)劃 功能預(yù)算 部門計(jì)劃 部門預(yù)算 收入目標(biāo) 成本目標(biāo) 利潤目標(biāo) 市場目標(biāo) 服務(wù)目標(biāo) 人才目標(biāo) 研發(fā)目標(biāo) 在時間、職能兩 個緯度的展開 落實(shí)計(jì)劃預(yù)算大 綱的總體目標(biāo) 47 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 計(jì)劃預(yù)算體系能對企業(yè)的總體經(jīng)營資源做出合理的 安排 計(jì)劃預(yù)算體系可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理 計(jì)劃預(yù)算體系可以是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的過程 計(jì)劃預(yù)算體系能夠協(xié)調(diào)組織各部門的工作 計(jì)劃預(yù)算體系能幫助獲得一個評估管理者實(shí)際業(yè)績 績效的基本標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的目的和作用經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的目的和作用 48 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 在編制預(yù)算大

56、綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進(jìn)一步編制經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù) 預(yù)算，把經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個考核期和各個部門預(yù)算，把經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到各個考核期和各個部門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 收入預(yù)算 直接成本費(fèi)用 市場開發(fā)費(fèi)用 行政管理費(fèi)用 所得稅 模擬資產(chǎn)負(fù)債表 模擬現(xiàn)金流量表 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算 銷售執(zhí)行計(jì)劃 市場開發(fā)計(jì)劃 客戶滿意度 行政計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃 協(xié)調(diào)與相互融合協(xié)調(diào)與相互融合 管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任 一般跨度是一年至三年，可滾動編制 預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由

57、公司董事會通過 實(shí)際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析 總體戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)在時間 上的展開 戰(zhàn)略目標(biāo)在部門 之間的分配 計(jì)劃預(yù)算大綱 經(jīng)營計(jì)劃用計(jì) 劃方式表達(dá)， 預(yù)算的制定往 往從計(jì)劃開始 財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái) 務(wù)指標(biāo)表達(dá)， 是計(jì)劃的貨幣 化體現(xiàn)方式 計(jì)劃和預(yù)計(jì)劃和預(yù) 算必須協(xié)算必須協(xié) 調(diào)制訂調(diào)制訂 49 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 制定經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是在執(zhí)行層面進(jìn)行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)制定經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是在執(zhí)行層面進(jìn)行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn) 略目標(biāo)平衡的細(xì)化過程略目標(biāo)平衡的細(xì)化過程 公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算大綱公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算大綱 戰(zhàn)略資源分析制定經(jīng)營計(jì)劃 制定相

58、應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算 在執(zhí)行層面展開戰(zhàn)略目標(biāo) 在執(zhí)行層面平衡戰(zhàn)略資源 50 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） *部門*部門*部門 *指標(biāo) *指標(biāo) *指標(biāo) *指標(biāo) *指標(biāo) * 萬元 * % * % * 萬元 * 萬元 財(cái)務(wù)指標(biāo) 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 非財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個部經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標(biāo)分解到各個部 門，并按照計(jì)劃期進(jìn)一步展開門，并按照計(jì)劃期進(jìn)一步展開 51 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 銷售計(jì)劃 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃 DC部門建設(shè)計(jì)劃 DCDC作為利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計(jì)劃和資源配置作為利潤中心，應(yīng)如何

59、考慮自己的經(jīng)營計(jì)劃和資源配置 內(nèi)部人員配置 物流外包（整個產(chǎn)品/服務(wù)的價值傳遞過程中的外包環(huán)節(jié)，服務(wù)商選擇，按照營業(yè)收 入目標(biāo)的外包成本） DC在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算； 是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與成本的估算； DC對固定資產(chǎn)的投入計(jì)劃 其他 費(fèi)用成本計(jì)劃（材料、人工、外包以及其他費(fèi)用） 流程改進(jìn)等活動帶來的費(fèi)用支出和投資 人力資源費(fèi)用 其他預(yù)算費(fèi)用開支 52 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計(jì)劃與預(yù)算 工作計(jì)劃（按照職能劃分的目標(biāo)落實(shí)） 部門建設(shè)等其他非財(cái)

60、務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部人員配置 在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費(fèi)用估算； 其他 經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃 資源配置資源配置 預(yù)算預(yù)算成本費(fèi)用計(jì)劃（與工作直接相關(guān)的成本投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用投入） 其他預(yù)算費(fèi)用開支 53 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃與資源配置各部門結(jié)合目標(biāo)制定經(jīng)營計(jì)劃與資源配置 財(cái)務(wù)目標(biāo) 本職能部門的重大項(xiàng)目 營業(yè)收入 利潤 積累性目標(biāo) 成本類目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 市場份額 部門人數(shù)控制 部門制度建設(shè) 部門資料管理 舉例舉例 經(jīng)營計(jì)劃資源配置 由各部門來 編制計(jì)劃 目標(biāo) 54 普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報(bào)告三） 2 目標(biāo)制訂的難