餐飲業(yè)調(diào)動員工積極性方法及措施

1、餐飲業(yè)調(diào)動員工積極性的方法及措施 領(lǐng)導工作是一門藝術(shù)，激勵則是領(lǐng)導藝術(shù)的核心。沒有激勵的領(lǐng)導，其實就是沒有藝術(shù)的領(lǐng) 導，沒有激勵的管理其實就是不懂藝術(shù)的管理。正確運用激勵藝術(shù)，已經(jīng)成為衡量領(lǐng)導水平高低 的重要標志之一。因此，學習領(lǐng)導激勵方法，掌握領(lǐng)導激勵藝術(shù)，既是新形勢下提高領(lǐng)導水平的 必然要求，又是現(xiàn)代領(lǐng)導者必須具備的基本技能。 調(diào)動員工積極性的方法及措施 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和 創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動 員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，

2、主動性的重要途 徑。 一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計、實施。激勵機制設(shè)計重點包括 4個方面的內(nèi)容：一是獎 勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè) 計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。 一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面： 1、薪酬 物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍 是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的 直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不

3、能做到 內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平 感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影 響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高 員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相 對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效 結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極 性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營

4、目標與個 人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。 另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國 500強中， 90%企業(yè)實行員工持 股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競 爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響 的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因 為從這方面講，員工持股有積極的影響。 2、制度 企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員 工的積極性和主動性。 獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基

5、礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān) 系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促 進的關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要 有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。 競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局 面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有 其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競 爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。 崗位制度：即建立適當?shù)膷徫唬?/p>

6、工作職位具挑戰(zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個 員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問 題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。 目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標 作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟 發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理 者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨 后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。 3、情感激

7、勵 人本主義心理學家馬斯洛（Maslow），在其動機與人格一書提出了人的 5種層次的不同 需要，這 5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求安全感歸屬感地位與尊重自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足 員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企 業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合 作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚 力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社 會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿

8、足以 后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層 次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基 本生活需求外，其他 4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要 的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種： 尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不 重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激 勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級 之間的相互尊重是一種強大的精神

9、力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和 凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。 參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿 望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對 企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使 工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計， 使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了 5條衡量標準，也就是說要 讓

10、員工找到 5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓 員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己 的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺 到工作成果的整體性。 培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化， 知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們 的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要

11、，激發(fā) 人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于 一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方 法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理， 從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是 要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。 5、淡化權(quán)利，強化權(quán)威 對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來 自

12、權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。 管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來自一 個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán) 威比行政權(quán)力更重要。 6、允許員工犯錯誤 現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正 確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤， 就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。 冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某

13、 種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失 敗會受到上司的嚴懲，則員工就回抱著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。 因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應(yīng)允許員工失敗。當 下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多指責；當冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回 報。 7、引導員工合理競爭 在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當 競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打 擊競爭對手。 作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，

14、防止不正當競爭，促進正當競爭是 其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不 要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客 觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。 激勵應(yīng)注意的幾個原則 在領(lǐng)導激勵中，領(lǐng)導者應(yīng)注意正確把握以下原則，提高激勵的效果。 （一）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則 物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食住行等條件的改善，對調(diào)動人的積極性有著極為重要的意 義。人不僅有物質(zhì)的需要，而且還有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。原北大方正總 經(jīng)理王選曾說：“只對員工進

15、行物質(zhì)激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神 激勵和思想激勵，沒有物質(zhì)激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質(zhì)與精神相結(jié) 合?！蔽镔|(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在現(xiàn)實工作中，領(lǐng)導者既要重視物質(zhì)激勵，又要重視 精神激勵，并把兩者有機地結(jié)合起來。 （二）充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則 激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質(zhì)、領(lǐng)導行 為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等多種因素。領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點制 定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較 高學歷的下屬一般比較注重自我價值的

16、實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，同時他們也更看重精神方 面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基 礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。因此領(lǐng)導者 在制定激勵機制時一定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效 力。 （三）正激勵與負激勵相結(jié)合的原則 所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組 織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地 影響周圍其他人。領(lǐng)導者激勵下屬必須堅持以正面激勵為主，應(yīng)通過積極的、正面的激勵保持員

17、 工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結(jié)向上、奮發(fā)有為、開拓進取的良好局面。 （四）激勵個體與群體相結(jié)合的原則 個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關(guān)系有助于正確發(fā)揮個體與群體應(yīng)有 的作用。如果只注重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數(shù)個體身上，又 可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應(yīng)先激勵個體，然后再激勵群體。在激勵手段上 可先用單一手段，然后再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，一定要先滿足低層次的需要， 然后再不斷滿足高層次的需要。 實施激勵過程中應(yīng)注意的問題 建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視

18、管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著 一些誤區(qū)。 1、激勵就是獎勵 激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束 2層含義。獎勵和懲罰是 2種最基本的激勵措施， 是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考 慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施， 但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。 2、同樣的激勵可以適用于任何人 許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人 采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先 是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不