同等學歷申碩企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第二大綱 企業(yè)戰(zhàn)略管理 第一章 戰(zhàn)略管理過程（名詞解釋較多）A 名詞解釋B 簡單題1. 企業(yè)遠景的構成要素1 界點企業(yè)的當前業(yè)務確定企業(yè)的發(fā)展方向， 2 界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，3 確定衡量效益標準，回答我們如何衡量效益的問題， 4 界定企業(yè)遠景特殊性不同公司，不同特點2. 企業(yè)目標的基本組成部分1 目的， 2 衡量實現(xiàn)目的的指標， 3 企業(yè)應該實現(xiàn)的指標， 4 企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表3. 企業(yè)目標體系構成 目標體系一般包括戰(zhàn)略目標企業(yè)在管理過程中需要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，財務 目標企業(yè)財務方面的評價指標及其達到的財務成果，長期目標企業(yè)以提高自己長期業(yè)務地位作為 目標的活動，和

2、年度目標指企業(yè)長期目標的年度作業(yè)目標?？梢哉f明目標要進展的速度和實現(xiàn)的 效益水平。4. 長期目標的構成要素 決策者一般從獲利能力，生產能力，競爭地位，技術領先，職工發(fā)展，公共責任來建立自己的長 期目標5. 衡量目標體系的質量標準目標內涵的質量： 衡量目標體系的質量標準主要有適合性，可衡量性，合意性，易懂性，激勵性， 靈活性6. 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經(jīng)營范圍企業(yè)從事生產經(jīng)營活動的領域， 資源配置企業(yè)過去及目前資源和技能配置的水平和模式 又稱企業(yè)的特殊能力， 競爭優(yōu)勢通過資源配置的模式與競爭對手形成不同的競爭地位， 協(xié)同作 用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所尋求到的各種共同努力的效果7. 公司

3、戰(zhàn)略的特點1 從形成的性質是有關企業(yè)全局發(fā)展，整體性的，長期的戰(zhàn)略行為，2.從參與戰(zhàn)略形成的人員看，公司戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員，3， 從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，公司戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關系。C 論述題企業(yè)戰(zhàn)略層次及其相互關系 層次與企業(yè)戰(zhàn)略相關思想的集中體系 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系1）公司戰(zhàn)略第一層次（又稱公司級或總公司級經(jīng)營戰(zhàn)略） 公司戰(zhàn)略：指對企業(yè)內外環(huán)境進行深入調查研究的基礎上，對市場需求，競爭狀況，資源供應， 企業(yè)實力，國家政策，社會需求等主要因素進行綜合分析后，所確定的統(tǒng)率和指導企業(yè)全局和長 遠發(fā)展的謀劃和方略。分類：A. 企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢（發(fā)展型

4、；穩(wěn)定型；緊縮型）B. 企業(yè)經(jīng)營領域（專業(yè)化；多元化）C企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同（保守型；可靠型；風險型）D.企業(yè)資源配置和增長方式不同（粗放型；集約化）2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略第二層次 經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位在總公司或集團公司總體戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總公司發(fā)展目標，對所 從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展作出的長遠性謀劃和方略。3）職能戰(zhàn)略第三層次 職能戰(zhàn)略：也叫分戰(zhàn)略，指為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略的實現(xiàn)，運用各種專業(yè)的職能， 使企業(yè)開展經(jīng)營活動更加有效地適應內外環(huán)境的要求所制定的長遠性謀劃和方略。多案例分析題第二章 行業(yè)與競爭分析A 名詞解釋B 簡單題1. 簡述企業(yè)宏觀環(huán)境的構成要素 給企業(yè)

5、造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接得影響企業(yè)戰(zhàn)略管理。主要構成因 素是政治和法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，科技環(huán)境社會環(huán)境自然環(huán)境2. 簡述行業(yè)經(jīng)濟特性的構成要素從總體上來把握， 主要包括市場規(guī)模，競爭地域范圍，市場增長率，行業(yè)壽命周期所處的階段， 行業(yè)內公司數(shù)量極其相對規(guī)模，縱向整合的程度，行業(yè)進入和退出的難易程度，技術和革新的發(fā) 展趨勢，產品特性，規(guī)模經(jīng)濟，經(jīng)驗教訓，行業(yè)獲利能力等3. 簡述行業(yè)成功關鍵因素行業(yè)中所占優(yōu)勢， 對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響條件，變量，或能力?？梢允莾r格，資本，或消費者的優(yōu)勢和組合。 成功關鍵是分析各要素并比較其評價標準，分析各競爭對手的強弱，企 業(yè)所面臨

6、的 SWOT 步驟包括：識別企業(yè)，決定權數(shù)，確定關鍵因素評值，將所有相關因素和評值 進行計算。4. 簡述行業(yè)競爭力分析 （五力模型） 行業(yè)中包括加入者，替代者，購買者，供應者，競爭者，無力相互抗衡又相互作用，共同決定行 業(yè)競爭的強度和獲利能力。要綜合分析，確定企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣勢，追求企業(yè)在本行業(yè)的有利 地位。5. 簡述行業(yè)潛在進入者的進入障礙分析進入者進入新行業(yè)所面臨的不利因素， 包括經(jīng)濟規(guī)模，產品差別化，資金需求，轉換成本，分銷 渠道，原材料與技術優(yōu)勢，政府政策等6. 簡述行業(yè)潛在進入者的退出障礙分析 2005 退出哪些市場是包括投資收益低，或是虧損但仍然留在行業(yè)中從事生產活動，這些因素主

7、要有固 定資產高度專業(yè)化，退出成本過高，協(xié)同關系密切程度，感情障礙，政府和社會限制等。7. 簡述購買者的討價還價能力分析獲得較高的競爭能力， 1購買者購買力集中，2購買產品占購買者費用高或相當大一部分， 3 購買產品是標準無差別， 4轉換成本不高， 5購買者盈利低， 6購買者采用后向一體化， 7 對產品質 量或勞務質量沒有重大影響， 8 掌握充分休息8. 簡述供應者的討價還價能力分析 加強競爭能力的方式有： 1少數(shù)公司控制產品供應， 2 替代品不能與供應者所銷售的產品競爭，3 購買者不是供應者重要主顧，4.供應者的產品是購買者從事生產經(jīng)營的一項重要投入，5.供應者的產品存在差別化， 6.供應者

8、實行前向一體化。9. 簡述行業(yè)內現(xiàn)有競爭者間的抗衡原因分析 是指各企業(yè)之間的競爭關系與程度， 能抗衡是有從多或勢均力敵的競爭對手，行業(yè)發(fā)展慢，固定 成本或庫存成本高，缺少產品差別化，生產能力大幅度提高，競爭戰(zhàn)略不同，退出障礙高。10. 簡述行業(yè)內戰(zhàn)略群體差異性分析 行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，按照行業(yè)內各企業(yè)戰(zhàn)略地位差別，把企業(yè)劃分不同的戰(zhàn)略群體并分 析各群體間關系， 包括 1 縱向一體化不同， 2 專業(yè)化不同， 3 研究開發(fā)重點不同， 4 推銷重點不 同C 論述題 論述行業(yè)關鍵經(jīng)濟特性與企業(yè)戰(zhàn)略的相關性。 一個行業(yè)的經(jīng)濟特性主要考慮的因素有：市場區(qū)域范圍及規(guī)模大小、規(guī)模經(jīng)濟特征、行業(yè)進入壁 壘

9、與退出壁壘及難易程度、對資源的要求程度及平均投資回收期、市場成熟程度、市場增長速度、 行業(yè)中公司的數(shù)量及其規(guī)模、購買者的數(shù)量及規(guī)模、分銷渠道的種類及特征、技術革新的方向及 速度、行業(yè)總體盈利水平等。一般來說，產業(yè)經(jīng)濟特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1 市場規(guī)模 :小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣, 因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位。2 競爭角逐的范圍：市場是地區(qū)性的，還是全國性的或國際性的。3 市場增長速度 :快速增長的市場會鼓勵其它公司進入，增長緩慢的市場使市場競爭加劇,并使弱小的競爭者出局。4 產業(yè)在成長周期中所處的階段 :是處于初始發(fā)展階段、快速成

10、長階段、成熟階段、停滯階段還是 衰退階段，不同階段的吸引力不同。5 競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模 : 產業(yè)是被眾多小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷6 購買者的數(shù)量及相對規(guī)模：購買者的數(shù)量有多少，相對規(guī)模有多大。7 產業(yè)鏈向前整合或向后整合的程度如何：完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產生競 爭差異及成本差異。8 分銷渠道：分銷渠道的種類。9 變革速度：產品生產工藝革新和新產品技術變革的速度。10 規(guī)模經(jīng)濟：產業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟。11 生產能力利用率：生產能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率。 生產過剩往往降低價格和利潤率

11、,而緊缺時則會提高價格和利潤率。12 必要的資源以及進入和退出市場的難度 :壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤,壁壘低則使得該產業(yè)易于被新進入者入侵。13 產業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下。高利潤產業(yè)吸引新進入者,產業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。第三章 企業(yè)資源與能力分析A 名詞解釋B 簡單題1. 簡答企業(yè)價值資源的判斷標準及其來源 是資源的稀缺性和資源的不可模仿性， 是競爭優(yōu)勢的來源也是價值創(chuàng)造的核心1 物理獨特資源，2 具有路徑依賴性的資源， 3具有因果含糊性的資源，4 具有經(jīng)濟制約性的資源2. 簡答SWOT分析法根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，列出對企業(yè)發(fā)展生產經(jīng)營活動及發(fā)展

12、有重大影響的內部及外部因素，對這些 因素進行評價，從中判定企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，機會和威脅3. 簡答波士頓矩陣把企業(yè)生產經(jīng)營的全部產品或業(yè)務組合作為一個整體進行分析，相關經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡。找到企業(yè)資源的產生單位和最佳使用， 根據(jù)相關市場占有率和增長率，把企業(yè)產品或業(yè)務分 為 明星，現(xiàn)金牛，問題和瘦狗4. 簡答通用矩陣行業(yè)吸引力矩陣， 波士頓增多了戰(zhàn)略變量， 相對于需求，技術壽命以及各個階段不同競爭環(huán)境 均可適用。 根據(jù)競爭地位和行業(yè)吸引力兩類指標把企業(yè)的業(yè)務劃分成九種類型，從而決定各類業(yè)務發(fā)展方向和有效分配其有限資源。5. 簡答產品 / 市場演變矩陣用以平均企業(yè)的經(jīng)營狀況，針對與波士頓矩

13、陣， 主要根據(jù)競爭地位和產品市場發(fā)展階段兩個要素 確定各業(yè)務單元在矩陣中的地位，并最終決定各業(yè)務單元的發(fā)展方向和資源配置重點。6. 簡答企業(yè)價值鏈ME. PROTEF提出，每項生產經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經(jīng)營活動， 構成一個動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈將企業(yè)生產經(jīng)營活動分為主體 活動和支持活動兩大類。 主體活動是指生產經(jīng)營的實質性活動包括內部后勤，制造，外部后勤， 市場營銷和售后服務五種活動。 支持活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持如采購 管理，技術開發(fā)，人力資源和企業(yè)基礎結構等。C 論述題論述企業(yè)價值鏈ME. PROTERI出，每項生

14、產經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經(jīng)營活動， 構成一個動態(tài)過程，即價值鏈。 價值鏈將企業(yè)生產經(jīng)營活動分為主體活動和支持活動兩大類。 主體活動是指生產經(jīng)營的實質性活動包括內部后勤，制造，外部后勤， 市場營銷和售后服務五種活動。 支持活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持如采購 管理，技術開發(fā)，人力資源和企業(yè)基礎結構等。第四章 競爭戰(zhàn)略（重點）A 名詞解釋B 簡單題1. 簡述企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略的主要原因形成進入障礙，增強討價還價能力，降低替代品的威脅，保持領先的競爭地位2. 簡述企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略需要考慮的影響因素所在市場是否是完全競爭的市場， 產

15、品是否標準化產品， 大多數(shù)購買者是否以同樣的方式使用 產品， 產品有較高的彈性， 價格競爭是否是市場競爭的主要手段3. 簡述成本領先戰(zhàn)略實現(xiàn)的主要途徑成本要低于競爭對手， 管理好企業(yè)價值鏈的各種主要活動，比競爭對手更有效開展內部價值鏈活 動4. 簡述成本領先戰(zhàn)略存在的弱點 2005 競爭對手開發(fā)出更低成本的生產方法， 采取模仿的方法， 顧客改變需求2004增強討價還價能力，防止替代品威脅5. 簡述企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的動因 形成進入障礙， 降低顧客敏感程度，6. 簡述企業(yè)差別化戰(zhàn)略的風險企業(yè)沒有能夠形成適當?shù)牟顒e化， 競爭對手的模仿和進攻下， 行業(yè)的條件發(fā)生變化時，企業(yè)不 能保持差別化7. 簡述

16、企業(yè)差別化戰(zhàn)略的威脅形成差別化的成本過高， 大多數(shù)購買者難以承受產品的價格， 競爭對手推出類似差別，降低企 業(yè)產品差別化的特色， 競爭對手推出更有差別化的產品，是企業(yè)原有的購買者轉向了競爭對手市 場， 購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產品差別化因素。8. 簡述重點集中戰(zhàn)略能夠取得好的效果的情況1 目標市場內，競爭對手難以滿足顧客在專業(yè)化和特殊性的需要， 2 企業(yè)擁有足夠的資源和能力 有效服務具體的目標市場， 3 目標小市場具有很好的成長潛力，而且足夠大，企業(yè)可以獲得盈利，4 通過顧客忠誠度，有效防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者9. 簡述重點集中戰(zhàn)略選擇目標小市場的條件 攻擊競爭對手薄弱環(huán)節(jié)和最不易受替

17、代產品沖擊的目標市場，1 買者群體之間需求存在差異， 2沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略， 3 在市場容量，成長速度，獲利能力，競爭強度等方 面有相對吸引力， 4 實力有限，不能追求更大的目標市場10. 簡述企業(yè)在實施重點集中戰(zhàn)略時，可能會面臨的風險 競爭對手會找到可以再細分的市場， 在以目標來實施重點集中戰(zhàn)略，從而使原來實施重點集中戰(zhàn) 略的企業(yè)失去優(yōu)勢， 2 由于技術進步，替代品，價值觀念等，企業(yè)原有優(yōu)勢失去作用， 3 在成 本差別上日益擴大，抵消了企業(yè)為目標市場服務的成本優(yōu)勢，導致企業(yè)集中戰(zhàn)略的失效。11. 簡述進攻戰(zhàn)略的類型通過核心能力， 資源優(yōu)勢和競爭能力， 向競爭對手發(fā)起進攻，以

18、獲得自己競爭優(yōu)勢， 進攻戰(zhàn)略 包括：攻堅戰(zhàn)，側翼進攻，全線出擊，迂回進攻，搶先進攻，游擊戰(zhàn)12. 簡述防御戰(zhàn)略的形式 減低被競爭對手攻擊的風險， 通常不會提高企業(yè)競爭優(yōu)勢， 但有利于保護企業(yè)最有價值資源和 能力， 包括兩類企業(yè) 1 行業(yè)領先企業(yè)， 2 容易遭遇行業(yè)領先企業(yè)攻擊的一般企業(yè)， 3，防御戰(zhàn)略 最常優(yōu)勢包括堵塞進攻者的道路，向進攻者發(fā)出警告信號。13. 簡述先動優(yōu)勢與劣勢在適當時機，率先進入某個市場所形成的優(yōu)勢， 1 經(jīng)驗曲線效應； 2 網(wǎng)絡外部性效應， 3 購買者 不確定性和品牌聲譽效應， 4 網(wǎng)絡外部性效應， 劣勢包括，缺乏必要的互補性資產， 賭注式投 資；技術變革迅速14. 簡述

19、互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的影響新的競爭規(guī)則， 新的戰(zhàn)略群體， 打破舊的邊界觀念， 建立新的核心能力， 互聯(lián)網(wǎng)改變管理方 式對競爭環(huán)境影響包括 1 不同地域間的競爭， 2 改變行業(yè)競爭力結構， 3 重構了企業(yè)的價值鏈， 戰(zhàn)略選擇充分考慮 IT 系統(tǒng)集成供應鏈管理， 營銷，溝通，服務一體化管理等。C 論述題1. 論述成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè) 中最低的成本。 實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的具體政策：經(jīng)營單位要有高效率的設備、積極降低經(jīng)驗成本、 緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發(fā)、服務、銷售力量、廣告等方面的成本。一、 成本領先戰(zhàn)略的

20、實施條件 成本領先戰(zhàn)略的理論基石：是規(guī)模效益（即單位產品成本隨生產規(guī) 模增大而下降）和經(jīng)驗效益（單位產品成本隨累積產量增加而下降） 。 為實現(xiàn)產品成本領先的目的， 企業(yè)內部需要具備下列條件：1. 設計一系列便于制造和維修的相關產品，彼此分攤成本。同時，要使該產品能為所有主要的用 戶集團服務，增加產品數(shù)量。2. 在現(xiàn)代化設備方面進行大量的領先投資，采取低價位的進攻性定價策略。這些措施短期內可能 會造成初期的投產虧損，但長遠目標是提高市場占有率，獲取更好的利潤。3. 低成本給企業(yè)帶來高額邊際收益。企業(yè)為了保持低成本地位，可以將這種高額邊際收益再投到 新裝備和現(xiàn)代化設施上。這種再投資方式是維持低成本

21、地位的先決條件，以此形成低成本、高市 場占有率、高收益和更新裝備的良性循環(huán)，4. 企業(yè)具有先進的生產工藝技術，降低制造成本。5. 低研究與開發(fā)、產品服務、人員推銷、廣告促銷等方面的費用支出。6. 建立起嚴格的、以數(shù)量目標為基礎的成本控制系統(tǒng)。控制報告和報表要做到詳細化和經(jīng)?；?。7. 企業(yè)建立起具有結構化的、職責分明的組織機構，便于從上而下的實施最有效的控制。二、成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 成本領先戰(zhàn)略的益處 :1. 企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利 潤、只能保本的情況下、企業(yè)仍能獲利。2. 面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企

22、業(yè)在進行交易時握有更大 的主動權，可以抵御購買商討價還價的能力。3. 當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來 解決困境。4. 企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進 入障礙5. 在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。成本領先戰(zhàn)略的風險 :1. 生產技術的變化或新技術的出現(xiàn)可能使得過去的設備投資或產品學習經(jīng)驗變得無效，變成無效 用的資源。2. 行業(yè)中新加入者通過模仿、總結前人經(jīng)驗或購買更先進的生產設備，使得他們的成本更低，以 便低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪

23、失成本領先地位。3. 由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產品成本，從而使它們喪失了預見產品的市場 變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產的產品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領 先戰(zhàn)略的最危險之處。4. 受通貨膨脹的影響，生產投入成本升高，降低了產品成本價格優(yōu)勢，從而不能與采用其它 競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭2. 論述差別化戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。所謂差 別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差 別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求 差

24、別化而增加的成本。企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成 本。優(yōu)勢 :企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。 具體的講，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1, 形成進入障礙 ; 由于產品的特色，顧客對產品或服務具有很高的忠實程度，從而該產品和服務具 有強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產品的獨特性。2, 降低顧客敏感程度 ;由于差別化，顧客對該產品或服務具有某種程度的忠實性，當這種產品的價 格發(fā)生變化時，顧客對價格的命干程度不高。生產該產品的企業(yè)便可以運用產品差別化的戰(zhàn)略， 在行業(yè)的競爭中形成一個隔離帶，避免

25、競爭者的傷害。3, 增強討價還價的能力 ;產品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增 強企業(yè)對供應者的討價還價的能力。同時，由于購買者別無其他選擇，對價格的敏感程度又降低， 企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價還價的能力。4, 防止替代品的威脅 :企業(yè)的產品或服務具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較 量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。普遍存在著 4 種威脅：1, 企業(yè)形成產品差別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產品的價格，企業(yè)也就難以盈利。競 爭對手的產品價格降得很低時，企業(yè)即使控制其成本水平，購買者也會不再愿意為具有差別化的 產品支付較高的價格。2, 競爭

26、對手推出相似的產品，降低產品差別化的特色。 3,競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業(yè)的原有購買者轉向了競爭對手的市場。4,購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產品差別化的因素。例如，經(jīng)過一段時間的銷售，產品 質量不斷的提高，顧客對電視機、錄放機等家用電器的價格越來越敏感，這些產品差別化的重要 性就降低了。3. 論述重點集中戰(zhàn)略 重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買 者集團提供特殊的產品和服務。這種戰(zhàn)略圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經(jīng)營活動，要求 能夠比競爭對手提供更為有效的服務。企業(yè)一旦選定了目標市場，便可以通過產品差別化或成本 領先的方法，

27、形成重點集中戰(zhàn)略。重點集中戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。這種 戰(zhàn)略可以用來防御替代品的威脅，也可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動。如果企業(yè)需要而 形成產品差異化，或者在為該目標市場的專門服務中降低成本，形成低成本優(yōu)勢，或者兼有產品 差異化和低成本優(yōu)勢，則其競爭對手很難在目標市場上與之抗衡。這樣，企業(yè)在競爭中成功地運 用重點戰(zhàn)略，就可以獲得超過行業(yè)平均水平的收益。企業(yè)實施重點集中戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對 手最薄弱的日標和最不易受替代產品沖擊的目標。在選擇目標之前，企業(yè)必須確認：購買者群體之間在需求上存在著差異

28、；在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭 對手試圖采取重點集中戰(zhàn)略；企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等 方面具有相對的吸引力；本企業(yè)資源實力有限，不能追求更大的目標市場。重點集中戰(zhàn)略的弱點在于，企業(yè)實施這種戰(zhàn)略時可能會面臨以下風險：1）以較寬范圍的市場為目標的競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標市 場中找到了可以再細分市場，并以此為目標來實施重點集中戰(zhàn)略，從而使原來實施重點集中戰(zhàn)略 的企業(yè)失去優(yōu)勢。2）由于技術進步、替代產品出現(xiàn)、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標市場與總 體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成重點集中戰(zhàn)略的基礎

29、也就失去了 效用。3）在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴大，抵消了企 業(yè)為目標市場服務的成本優(yōu)勢，或抵消了通過重點集中戰(zhàn)略而取得的產品差別化，導致企業(yè)重點 集中戰(zhàn)略的失效。4. 論述互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的影響 互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)提供了一個虛擬世界。在這個世界中，許多戰(zhàn)略理論建立的基礎發(fā)生了重大的變化， 導致了理論與實踐上的重新思考?；ヂ?lián)網(wǎng)對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的影響主要表現(xiàn)在以下三個方面：1）對戰(zhàn)略評價的影響。由于市場一體化、相似替代、準智能化網(wǎng)絡接口和持續(xù)增強的交叉彈；陸，地理方面的與心理方面的市場邊界發(fā)生巨大變化，使得那些建立在行業(yè)進入障礙上的價值觀念再 也難以維持。

30、同時，由于不同市場之間界線的模糊，行業(yè)內各種創(chuàng)新的壓力以及其他行業(yè)的創(chuàng)新 壓力，對顧客和競爭者作出一個評價并保持不變幾乎是不可能的了。2）對戰(zhàn)略制定的影響。企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定的關鍵是對企業(yè)核心能力的維護?；ヂ?lián)網(wǎng)與電子商務的 出現(xiàn)，變換了市場的特性，產生了全新的驅動力，出現(xiàn)了新的成功的關鍵因素，改變了競爭的規(guī) 則，孕育了新的戰(zhàn)略群體，極大地影響了企業(yè)的競爭力。這說明網(wǎng)絡經(jīng)濟為參與市場競爭的企業(yè) 帶來了全新的機遇和威脅，要求企業(yè)對此作出戰(zhàn)略性反應，制定并實施新的戰(zhàn)略。例如，時機、 速度和一體化是互聯(lián)網(wǎng)時代最關鍵的成功因素。因此，有競爭力的核心能力主要表現(xiàn)在學習能力、 靈活性和反應能力方面。同時，人力

31、資本也將取代其他物質資本，成為企業(yè)成功的關鍵。所以， 企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時必須充分考慮這些因素。3）對戰(zhàn)略實施的影響。企業(yè)管理模式的先進性和組織結構的科學性是戰(zhàn)略實施的基本保證。一方 面，互聯(lián)網(wǎng)與電子商務的興起，導致了企業(yè)管理模式的根本性變化，對企業(yè)管理方式產生了重大 影響，因而要求企業(yè)必須制定出新的適應電子商務和與競爭戰(zhàn)略相配套的管理模式；另一方面， 知識和月良務在全球范圍內以電子流形式的移動，對企業(yè)傳統(tǒng)的組織結構產生沖擊，形成柔性更 高、控制跨度更大和溝通路徑更短的組織結構。因此，互聯(lián)網(wǎng)條件下的企業(yè)組織結構會對戰(zhàn)略實 施產生較大的影響。第五章 不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略B 簡單題1. 簡述新興行業(yè)中

32、公司面臨的關鍵問題成長1 籌集初始運作資金， 2 保持市場領導地位確定細分市場和競爭優(yōu)勢， 3 面臨挑戰(zhàn)一般包括 速度，行業(yè)未來容量跟規(guī)模不確定因素； 如何嚴格保密競爭優(yōu)勢；競爭技術那一類可以獲得購買 者的青睞；行業(yè)壁壘低；延遲購買該產品較為成熟的商品和設計；行業(yè)如何過新產業(yè)鏈上的不確 定性。2. 簡述新興行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略選擇時應考慮的主要因素 促進行業(yè)結構形成，改變供應商和銷售渠道，正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素，適應轉變的流動性 障礙，適當?shù)倪M入時機等3. 簡述成熟行業(yè)的基本特點 2007 特點包括：低速增長導致競爭加劇，注重成本和服務，裁剪過剩的生產能力，研究開發(fā)生產營銷 發(fā)生變化，行業(yè)趨向

33、國際化，企業(yè)間的兼并和收購增多。4. 簡述成熟行業(yè)中的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇方式 縮減產品系列；加速創(chuàng)新，降低成本，提高現(xiàn)有顧客的購買量，發(fā)展國際化經(jīng)營5. 簡述行業(yè)分散形成的主要原因 進入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟，產品的差別化高，討價還價能力不足，運算成本高，市場需求多樣 化，行業(yè)處于初級階段，產品 / 服務趨向國際化6. 簡述分散行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略類型 連鎖經(jīng)營，特許經(jīng)營，橫向整合，重點集中在細分市場上7. 簡述分散行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略運用過程中應避免的誤區(qū) 避免以下的誤區(qū) 1避免全線出擊2 避免隨機性， 3避免過分集權化， 4 避免對新產品做出過度反應。C 論述題1. 新興行業(yè)的特點，問題以及應對戰(zhàn)略是什

34、么1 籌集初始運作資金， 2 保持市場領導地位確定細分市場和競爭優(yōu)勢， 3 面臨挑戰(zhàn)一般包括 成長 速度，行業(yè)未來容量跟規(guī)模不確定因素； 如何嚴格保密競爭優(yōu)勢；競爭技術那一類可以獲得購買 者的青睞；行業(yè)壁壘低；延遲購買該產品較為成熟的商品和設計；行業(yè)如何過新產業(yè)鏈上的不確 定性。2. 成熟行業(yè)的特點，問題以及應對戰(zhàn)略是什么 2007 特點包括：低速增長導致競爭加劇，注重成本和服務，裁剪過剩的生產能力，研究開發(fā)生產營銷 發(fā)生變化，行業(yè)趨向國際化，企業(yè)間的兼并和收購增多。成熟行業(yè)的戰(zhàn)略選擇方式主要有：縮減 產品系列，加速創(chuàng)新，降低成本，提高現(xiàn)有顧客的購買量，發(fā)展國際化經(jīng)營。3. 衰退行業(yè)的特點，問

35、題以及應對戰(zhàn)略是什么 行業(yè)市場縮小，產品需求和利潤減少， 原因多樣化；衰退方式和速度不確定；形成新的需求結構； 退出障礙的影響等； 可以選擇戰(zhàn)略包括，定位戰(zhàn)略，領先戰(zhàn)略，回收戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略， 開發(fā)新 的細分市場，通過改善質量和革新產品形成差別化，不懈地追求降低成本。4. 分散行業(yè)的特點，問題以及應對戰(zhàn)略是什么 進入障礙低，缺乏規(guī)模經(jīng)濟，產品的差別化高，討價還價能力不足，運算成本高，市場需求多樣 化，行業(yè)處于初級階段，產品 / 服務趨向國際化 常見的企業(yè)戰(zhàn)略應該包括：連鎖經(jīng)營，特許經(jīng)營，橫向整合，重點集中在細分市場上等。避免以下的誤區(qū) 1避免全線出擊2 避免隨機性， 3避免過分集權化， 4 避免

36、對新產品做出過度反應。第六章 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略B 簡單題1. 簡述企業(yè)進入國際市場的動因分析 進行跨國經(jīng)營，可以使企業(yè)充分地利用國外資源，資金技術信息和管理經(jīng)驗，進一步擴大對外經(jīng) 濟技術交流與合作，促進國內經(jīng)濟發(fā)展。具體地講：為企業(yè)的產品或服務尋找新的顧客 2 充分降低成本， 3 充分利用企業(yè)的能力和資源強 勢， 4在其他國家可以獲得寶貴資源， 5 更廣泛的市場基礎上分散商業(yè)風險。2. 簡述國家競爭優(yōu)勢的分析模型 （ 鉆石模型分析法 ）?生產要素一一包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。?需求條件一一主要是本國市場的需求。?相關產業(yè)和支持產業(yè)的表現(xiàn)一一這些產業(yè)和相關上游產業(yè)是否有國

37、際競爭力。 ?企業(yè)的戰(zhàn)略、結構、競爭對手的表現(xiàn)。在四大要素之外還存在兩大變數(shù)：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視 的。3. 簡述國際市場的進入模式 出口，技術授權，特許經(jīng)營，合資，獨資4. 簡述企業(yè)出口的階段性分析 國內營銷階段，前出口階段，試驗性出口階段，積極出口階段，國際戰(zhàn)略階段5. 簡述合資經(jīng)營的主要原因合資經(jīng)營是指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)，特點之一是投資方共同管理，共負盈虧，供擔風險， 合資原因包括：各國政府支持，國際企業(yè)避免 貿易壁壘愿意采取與當?shù)睾腺Y形式，中小企業(yè)通過合資可以形成規(guī)模經(jīng)濟，與其競爭對手相抗衡。 科學技術

38、發(fā)展推動國際間的資本流動，對外合資經(jīng)營也是融資渠道。C 論述題1. 論述國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型 按照戰(zhàn)略實施的重點，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為四種類型，即國際化戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、 全球戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場，從而創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。大部分企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略時，是把在母國所開發(fā)出的具有差別化的產品轉移到海外市場來創(chuàng)造價值。在這種情況下，企業(yè)大多把產品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷機構。 多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略的不同之處在于，要根據(jù)不同國家的不同的市場，提供 更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品和服務；相同點是，這種戰(zhàn)略也是將自己國

39、家所開發(fā)出來的產品和 技能轉到國外市場，而且在重要的東道國市場上從事生產經(jīng)營活動。全球化戰(zhàn)略是向世界市場推廣標準化的產品和服務，并在較有利的東道國集中進行生產經(jīng)營活動， 由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，獲得高額利潤。有些企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實現(xiàn)成本 領先?？鐕鴳?zhàn)略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉移企業(yè)的核 心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司 與子公司的關系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產 品與技術。2. 論述國家競爭優(yōu)勢的分析模型（鉆石模型分析法）?生產要素一一包括人

40、力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。?需求條件一一主要是本國市場的需求。?相關產業(yè)和支持產業(yè)的表現(xiàn)一一這些產業(yè)和相關上游產業(yè)是否有國際競爭力。 ?企業(yè)的戰(zhàn)略、結構、競爭對手的表現(xiàn)。四大要素之外還存在兩大變數(shù)：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。波特將生產要素劃分為初級生產要素和高級生產要素，初級生產要素是指天然資源、氣候、地理 位置、非技術工人、資金等，高級生產要素則是指現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力、研究機構等。國內需求市場是產業(yè)發(fā)展的動力。國內市場與國際市場的不同之處在與企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)國內市 場的客戶需求，這是國外競爭對手所不及的，因

41、此波特認為全球性的競爭并沒有減少國內市場的 重要性。對形成國家競爭優(yōu)勢而言，相關和支持性產業(yè)與優(yōu)勢產業(yè)是一種休戚與共的關系。波特的研究提 醒人們注意“產業(yè)集群”這種現(xiàn)象，就是一個優(yōu)勢產業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內相關強 勢產業(yè)一同崛起。以德國印刷機行業(yè)為例，德國印刷機雄霸全球，離不開德國造紙業(yè)、油墨業(yè)、 制版業(yè)、機械制造業(yè)的強勢。美國、德國、日本汽車工業(yè)的競爭優(yōu)勢也離不開鋼鐵、機械、化工、 零部件等行業(yè)的支持。有的經(jīng)濟學家指出，發(fā)展中國家往往采用集中資源配置，優(yōu)先發(fā)展某一產 業(yè)的政策，孤軍深入的結果就是犧牲了其他行業(yè)，鐘愛的產業(yè)也無法一枝獨秀。波特指出，推進企業(yè)走向國際化競爭的動力很重要。

42、這種動力可能來自國際需求的拉力，也可能來自本地競爭者的壓力或市場的推力。創(chuàng)造與持續(xù)產業(yè)競爭優(yōu)勢的最大關聯(lián)因素是國內市場強有力的競爭對手。波特認為，這一點與許多傳統(tǒng)的觀念相矛盾，例如一般認為，國內競爭太激烈，資源會過度消耗，妨礙規(guī)模經(jīng)濟的建立；最佳的國內市場狀態(tài)是有兩到三家企業(yè)獨大，用規(guī)模經(jīng) 濟和外商抗衡，并促進內部運作的效率化；還有的觀念認為，國際型產業(yè)并不需要國內市場的對 手機會是可遇而不可求的，機會可以影響四大要素發(fā)生變化。波特指出，對企業(yè)發(fā)展而言，形成機 會的可能情況大致有幾種：基礎科技的發(fā)明創(chuàng)造；傳統(tǒng)技術出現(xiàn)斷層；外因導致生產成本突然提 高（如石油危機） ；金融市場或匯率的重大變化；市

43、場需求的劇增；政府的重大決策；戰(zhàn)爭。機會 其實是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)勢的同時，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新 需求的廠商才能有發(fā)展“機遇”。波特指出，從事產業(yè)競爭的是企業(yè)，而非政府，競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造最終必然要反映到企業(yè)上。即使 擁有最優(yōu)秀的公務員，也無從決定應該發(fā)展哪項產業(yè)，以及如何達到最適當?shù)母偁巸?yōu)勢。政府能 做的只是提供企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產業(yè)發(fā)展的環(huán)境。多案例分析第七章 公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢 （重點）B 簡單題3 實現(xiàn)相關業(yè)務單元的協(xié)同作用，1. 簡述公司戰(zhàn)略形成的過程1 制定進入新領域的步驟， 2 提高所進入的經(jīng)營領域的聯(lián)合業(yè)績，4 建立投資的優(yōu)先次序，將公司資源投入到最有

44、吸引力的業(yè)務單元。2. 簡述公司進行多元化的原因 內部原因包括規(guī)模經(jīng)濟，形成范圍經(jīng)濟，建立進入障礙，增強對市場的控制能力；降低經(jīng)營風險， 保證產品和服務質量，促進企業(yè)加強內部管理，糾正企業(yè)目標差距。外部原因主要包括：1 產品需求趨向停滯；市場的集中程度；需求的不確定性。3. 簡述公司戰(zhàn)略的基本框架 進入新行業(yè)的戰(zhàn)略，相關多元化戰(zhàn)略，跨國多元化戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略4. 簡述企業(yè)選擇內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的條件1， 行業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競爭結構還沒有完全建立起來，這時候進入容易取得成功。2， 行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲的收益，時的這些企業(yè)不急于采 取報復措施，或效果不佳。3，

45、企業(yè)的現(xiàn)有技術、生產設備和新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，導致進入該行業(yè)的成本較低。4， 企業(yè)進入該經(jīng)營領域以后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己服務。5， 企業(yè)進入該進入領域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內容，如提高企業(yè)形象、改進分銷渠道等。5. 簡述如何處理內部創(chuàng)業(yè)中的高層戰(zhàn)略認識與職能層次的研發(fā)之間的關系1 確立戰(zhàn)略目標，從總體把握運用內部戰(zhàn)略的時機，規(guī)模，資源和周期2 有效運用企業(yè)的研究開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體的戰(zhàn)略目標保持一致。3 加強研究開發(fā)與市場營銷聯(lián)系，以確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場需求而進行4 改善研究開發(fā)與生產制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產新產品的能力5 嚴格篩選與監(jiān)控內部創(chuàng)新

46、活動，保證實現(xiàn)預期的創(chuàng)新產品的市場份額目標6. 簡述內部創(chuàng)業(yè)失敗率較高的原因 企業(yè)進入規(guī)模小，商品化程度地，戰(zhàn)略實施不當。7. 簡述整合戰(zhàn)略的基本類型 同一生產鏈的不同階段上不同方向的一體化運動，不同方向包括縱向整合（還包括后向和前向整 和），同一階段是橫向整合， 基本還包括同心型整合戰(zhàn)略（分處不同行業(yè)的兩個企業(yè)或經(jīng)營單位 在共同的經(jīng)營主線支配下而進行的整合） ，多元化整合戰(zhàn)略（企業(yè)通過多種經(jīng)營形式，進入與本行 業(yè)不相關的行業(yè)和市場而實行的整合）8. 簡述企業(yè)并購的方式和作用 企業(yè)通過并購戰(zhàn)略可以實現(xiàn)以下效果1）擴大規(guī)模經(jīng)濟。通過橫向購并，同一行業(yè)的兩家企業(yè)進行合并，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低生產

47、 經(jīng)營成本。2）提高經(jīng)濟效益。通過縱向購并，生產鏈上不同階段的企業(yè)集中在一個企業(yè)里，可以使各階段之 間的生產經(jīng)營活動更好地銜接，保證半成品的及時供應，降低運輸費用和節(jié)省原材料、燃料，從 而降低成本。3）降低經(jīng)營風險。企業(yè)通過購并，能增加企業(yè)生產的產品種類，實行經(jīng)營的多樣化，從而有可能 減少企業(yè)的風險。4）加強企業(yè)內部管理。通過購并，管理完善的企業(yè)可以改善被兼并企業(yè)的內部管理問，使企業(yè)資 源得到充分利用，轉虧為盈，從而提高經(jīng)濟效益。5）增加對市場的控制能力。企業(yè)進行橫向購并和縱向購并，都會增加企業(yè)的市場控制能，橫向購 并，特別是把競爭對手購并過來，可以減少競爭，增加市場份額。9. 簡述企業(yè)并購的

48、類型 20031 并購對象并購公司和目標公司， 2 方式包括整體并購，投資控股并購，股權有償轉讓，資產置換 并購，二級市場并購和產權無償劃撥。 3方向包括橫向并購，縱向并購，混合并購，4 并購市場包括場外并購與二級市場并購， 5 資金性質包括國內和國外， 6 出資方式現(xiàn)金并購與股權并購 7 按照關聯(lián)交易包括構成交易和不構成交易， 8 有償性包括有償和無償， 9 按照并購意愿包括善意 和惡意。10. 簡述整體并購的特點，優(yōu)點，缺點，與適用條件 2006 整體并購是指企業(yè)以資產為基礎，確定并購價格，收購企業(yè)擁有目標公司的全部產權的并購行為 1。1、企業(yè)以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定。2、

49、并購行為結束后，企業(yè)擁有目標公司的全部產權。3、并購后，企業(yè)一般會將目標公司改組為自己的分公司、分廠或全資子公司；或改組為控股子公 司。整體并購的優(yōu)缺點 1 整體并購的主要優(yōu)點是，目標公司成為企業(yè)的分公司、分廠或全資子公司。為此，企業(yè)可以在不 受任何股東干預的情況下，對目標公司進行改造。整體并購的主要缺點是，在并購過程中以及并購后要投入大量的運營資金，不宜發(fā)揮低成本并購 的資金效率。適用條件 11、目標公司的規(guī)模較低，并購價格也較低。2、企業(yè)并購目標公司的目的是為了獲得目標公司的土地，或大規(guī)模地改造目標公司。3、企業(yè)計劃在適當?shù)臅r機利用目標公司來吸引外來資金，將目標公司從分公司或全資公司改組為

50、 控股子公司。4、目標公司要求企業(yè)償還負債的付款方法比較寬松。11. 簡述投資控股并購的特點，優(yōu)點，缺點與適用條件 投資控股并購是指企業(yè)向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。 特點包括：1、目標公司的所有者以目標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股。2、企業(yè)向目標公司追加投資，以此作為持股的基礎。3、并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股公司。投資控股并購的關鍵在于，企業(yè)在并 購時必須向目標公司投資，達到控股目標公司的目的。投資控股并購的優(yōu)缺點 投資控股并購的主要優(yōu)點是，企業(yè)運用較少的資金達到控股目標公司的目的，這是一種高效率的 低成本并購。同時，由于并購后，目標公

51、司的原有股東仍是股東，使得企業(yè)與原有股東甚至當?shù)?政府形成一個利益共同體。投資控股并購的主要缺點是，由于目標公司被并購后原有股東不變， 企業(yè)在運營管理上會有許多制約因素。投資控股并購的適用條件1、企業(yè)為了減少競爭對手，迅速占領市場。2、企業(yè)對目標公司所在的行業(yè)并不熟悉，需要借助目標公司的資源開拓該行業(yè)。12. 簡述橫向并購的主要優(yōu)點與缺點 橫向并購是指兩個或兩個以上生產和銷售相同或相似產品公司之間的并購行為。如兩家航空公司 的并購，兩家石油公司的結合等。優(yōu)點 :這種并購方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢資產、削減成本、擴大市場份額、進入新的市場 領域的一種快捷方式?？梢园l(fā)揮經(jīng)營管理上的協(xié)同效應，便

52、于在更大的范圍內進行專業(yè)分工，采 用先進的技術，形成集約化經(jīng)營，產生規(guī)模效益。缺點 :容易破壞自由競爭，形成高度壟斷的局面。近年來，由于全球性的行業(yè)重組浪潮，結合我國 各行業(yè)實際發(fā)展需要，加上我國國家政策及法律對橫向重組的一定支持，行業(yè)橫向并購的發(fā)展十 分迅速。13. 簡述縱向并購的主要優(yōu)點與缺點 縱向并購是指生產過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間,或者具有縱向協(xié)作關系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購?？v向并購的企業(yè)之間不是直接的競爭關系，而是供應商和需求商之間的關系。優(yōu)點：通過市場交易行為內部化 ,有助于減少市場風險 ,節(jié)省交易費用，同時易于設置進入壁壘。 缺點：企業(yè)生存發(fā)展受市場因素影響較大

53、，容易導致“小而全，大而全”的重復建設14. 簡述混合并購的主要優(yōu)點與缺點 當并購企業(yè)與被并購企業(yè)分別處于不同的產業(yè)部門、不同的市場，且這些產業(yè)部門的產品沒有密 切的替代關系，并購雙方企業(yè)也沒有顯著的投入產出關系， 那么稱這種并購為混合并購。 1、有助于降低經(jīng)營風險。 2、可以降低企業(yè)進入新的經(jīng)營領域的困難。3、增加了進入新行業(yè)的成功率。 4、有助于企業(yè)實行戰(zhàn)略轉移。 缺點：企業(yè)會面臨不同領域的不同風險， 增加管理跨度帶來新的管理問題15. 簡述企業(yè)并購決策的基本原則 企業(yè)的發(fā)展前途，進入成本的檢驗，獲利能力的評估，資產評估，經(jīng)營風險。16. 簡述相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略及其匹配關系 價值鏈之間的有

54、價值的競爭性聯(lián)系， 相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在相關業(yè)務中尋找“戰(zhàn)略匹配關系” 包括技術匹配，運作匹配，市場匹配和管理匹配17. 簡述相關多元化的主要方式1 進入共享銷售退伍，廣告，品牌和銷售機構，2 探求密切相關的技術和專有技能， 3 技術秘訣和專有技能從一種業(yè)務轉移到另一種業(yè)務， 4 將產品品牌名稱和在顧客中建立的信譽轉移到一種 新的產品或服務中， 5 并購有助于鞏固或提高企業(yè)目前經(jīng)營地位和業(yè)務18. 簡述不相關多元化戰(zhàn)略的含義，選擇標準，優(yōu)勢和劣勢在多元化的過程中， 尋找“相匹配的戰(zhàn)略關系”， 利潤和有利的財務條件 標準包括： 1 新業(yè)務 的獲利能力和投資回報率 2 是否需要注入資金，以更新固定

55、資產投入， 3 可能出現(xiàn)的兼并障礙和 違反安全和環(huán)境規(guī)定， 4是否處于巨大增長潛力的行業(yè)， 5 這行業(yè)對經(jīng)濟蕭條，通貨膨脹和高利率 或政府變動的敏感度，在兼并時考慮兩種公司：資產被低估， 財務困難的公司。 不相關多元化的優(yōu)勢： 1 經(jīng)營風險可 在一系列不同行業(yè)中獲得， 2 通過向有利利潤前景的行業(yè)進行投資，可以發(fā)揮企業(yè)的財力資源，3 可以更加穩(wěn)定企業(yè)的獲利能力， 不相關多元化的劣勢：正確評價每項業(yè)務的難度大，企業(yè)總體 績效差，很難證明利潤的穩(wěn)定性。19. 簡述合作戰(zhàn)略的含義，目的，優(yōu)勢和劣勢。 2004 就是戰(zhàn)略聯(lián)盟， 合作協(xié)議， 可以聯(lián)合進行研究開發(fā)，分享技術，聯(lián)合使用生產設施，相互營銷 各

56、自產品，或者合作生產配件或組裝產成品等。合作戰(zhàn)略的目的主要有： 1 進行技術合作或者合作開發(fā)有前途的新產品，共同研究，共享技術訣 竅以及合作互補型技術和產品的時候可以學到東西2 提高供應鏈效率， 加快新產品推向市場， 3獲得生產或市場營銷規(guī)模經(jīng)濟，通過合作生產零配件，組裝模型，或者營銷聯(lián)盟公司的產品來通 過相互研究和學習各自的制造方法來改善他們的技術和制造技能方面缺口， 4 填補他們在技術和 制造技能方面的缺口， 5 獲得或改善市場準入。 聯(lián)盟就是互補互助，共同對準共同的競爭對手，劣勢是如果關鍵技能和能力上長期地依賴別的公 司，從而喪失自己的競爭優(yōu)勢。C 論述題1. 論述公司進行多元化的原因內

57、部原因包括： 實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟， 在從多業(yè)務形成范圍經(jīng)濟， 建立進入障礙， 增加對市場 的控制能力， 降低經(jīng)營風險， 保證產品和服務質量， 促進企業(yè)加強內部管理， 糾正企業(yè)目標 差距。外部原因包括： 產品需求趨向停滯， 市場集中程度， 需求的不確定性。2. 論述內部創(chuàng)業(yè)的含義，特點，類型，優(yōu)點和不足 內部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內部某些業(yè)務內容或 工作項目，進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望， 同時也能激發(fā)企業(yè)內部活力，改善內部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。條件是： 行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結構還沒有完全建立起來， 2 行業(yè)中原有企業(yè)所采取報復 性措施成本超過由此所獲得的收益， 3 企業(yè)由于現(xiàn)有技術生產設備同新經(jīng)營項目有一定聯(lián)系，保 證可以進入該領域成本較低， 4 企業(yè)進入該領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己 服務， 5 企業(yè)進入該領域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內容。注意點： 確立戰(zhàn)略目標，總體上把握運用內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機，規(guī)模資源和周期， 2 有效地運 用企業(yè)的研究開發(fā)能力，是企業(yè)的研究開發(fā)與總體的戰(zhàn)略目標一致， 3 加強研究開發(fā)與市場營銷 的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場需求而進行，不是