應(yīng)用績效咨詢模型解決績效問題案例分析

1、應(yīng)用績效咨詢模型解決績效問題的案例分析、案例在第三季度的績效考評中，某民營集團下屬核心產(chǎn)品工廠 F 廠長又一次只 獲得“基本稱職”，這已經(jīng)是今年的第三次了。該集團對下屬業(yè)務(wù)單位負責人的 績效考評分為“出色”、“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”五檔。一 個 負責核心產(chǎn)品生產(chǎn)的中層經(jīng)理僅能獲得“基本稱職”的績效，這不能不引起集 團Z總的關(guān)注。在向Z總提交績效報告前，人力資源部經(jīng)理簡單回顧了 F廠長 的績效問題。F 廠長的績效問題一是不能按時完成生產(chǎn)計劃，二是培養(yǎng)基層主管效果差。 其實，第一季度績效考評后，針對 F廠長的績效問題，集團從第二季度起已有 意識安排 F 廠長參加了生產(chǎn)組織、溝通

2、技巧、授權(quán)藝術(shù)等方面的短期委外培訓。 為塑造車間積極進取妁文化氛圍，集團在車間預(yù)算外還特批了 5 萬元文化建設(shè) 經(jīng)費，規(guī)定用于購置圖書供員工借閱，組織員工培訓等。甚至，集團Z總還親任導師開展相關(guān)企業(yè)文化建設(shè)培訓。然而，事情不但沒有朝著集團所期望的那 樣逐步改善，反而還有惡化趨勢。五年前，F(xiàn)廠長從一名技術(shù)工人干起，由生產(chǎn)線組長晉升到車間主任，憑 借敢想敢干的工作作風以及卓有成效的業(yè)績，確保了市場快速擴張的供貨需求， 三年前升任現(xiàn)職。從情感上，集團并不想解聘 F廠長。然而，如果不解聘F廠 長，那么如何看待F廠長的績效問題，怎樣才能徹底解決他的績效問題 ？此外，在向集團 2總提交報告前，人力資源部部

3、經(jīng)理隱約感覺到自己還必須思考另一個問題：公司為幫助F廠長改善績效所提供的培訓為什么收效甚微 ？二、案例情景擴展 作為人力資源部管理者，面對此情此景，您是否有似曾相識的感覺 ?類似的 情景，您是否也屢見不鮮：銷售經(jīng)理為促進銷售人員間分享信息，想加強銷售 人員隊伍的團隊合作意識，請您提供相關(guān)培訓課程；生產(chǎn)經(jīng)理針對頻頻發(fā)生生 產(chǎn)事故的現(xiàn)象，提出要力口強生產(chǎn)安全意識培訓，請您盡快給予安排以上管理情景的共性是：將所有的績效問題當做知識、技能與態(tài)度的問題由此，其邏輯的解決方案必將是：用培訓手段來解決績效問題傳統(tǒng)的培訓模式關(guān)注的是“人們必須學什么”，然后對學習需求做出響應(yīng)， 給出相應(yīng)的培訓方案，正如案例中所

4、描述的做法?？梢钥闯觯瑐鹘y(tǒng)培訓模式的 有效性依賴于一個假設(shè)前提，即培訓活動：績效提高。培訓活動（T） 成為影響績效函數(shù)（P）的惟一因素，其表達式為P=f（T）。進一步地分析表明，這一假設(shè)前 提又至少包括兩個命題：一是績效問題百分之百是因為知識、技能與態(tài)度，二 是培訓能百分之百學以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。然而，傳統(tǒng)的培訓模式不能完全 解決問題。傳統(tǒng)的培訓觀念限制了對績效問題思考的深度與廣度，正如案例中集團領(lǐng) 導所關(guān)注的那樣，看不到培訓因素以外的非培訓因素，比如：為什么一年前能 完成而現(xiàn)在不能按時完成生產(chǎn)計劃 ?是不是銷售接單大大超過工廠產(chǎn)能 ?生產(chǎn)流 程有問題嗎 ?采購流程是否存在供貨延誤 ?生產(chǎn)設(shè)

5、備是否老化導致生產(chǎn)效率降低 ? 對一線員工的激勵機制是否已落后，導致員工生產(chǎn)積極性降低影響了生產(chǎn)率?等三、案例分析1分析工具針對類似的管理情景，要將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到“人們必須做什么”績效咨詢模 式下，培訓活動（T）也是影響績效函數(shù)的一個因素，它與工作環(huán)境因素 （E，又分 為內(nèi)部環(huán)境因素Ei，外部環(huán)境因素E0一起共同影響績效函數(shù)（P），即 P=f（E，T）或 P=f（Ei，EO T）。因此，要解決案例中F廠長的績效問題，也要分別針對培訓與工作環(huán)境（或 非培訓因素 ） 進行分析，然后才能提出行之有效的解決方案。這就需要績效咨詢 模型（ 如表 1 所示） 及其診斷技術(shù)。需I 績妁吝向吳匝律率就切1:倉司

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7、#氐他料族爪時“ 心孫時生產(chǎn)期期拾3低導能力:壁時與境上U工 為 就.撤冊員工丸蔵土卜計劃4視場解決時轉(zhuǎn)的隱力:吋t* “生產(chǎn) J& X低橋卓離本毀求關(guān)密鑒球足青JL高找網(wǎng)厳*生產(chǎn)和舸it力iA it if fit A表4 培訓需求井斬玲陣：廠長用丄；代屮用加平殲芳卅調(diào)川I4.満屯訂單5 績效咨詢結(jié)果小結(jié)從以上操作過程可知，績效咨詢的難點是確保客戶看到的是所有原因，而 不是影響業(yè)務(wù)和商業(yè)需求的一兩個明顯的原因，并據(jù)此提出“一攬子”解決方 案。因此，其核心步驟包括：引導客戶將所謂的“培訓需求”轉(zhuǎn)化為績效需求、 業(yè)務(wù)需求，探尋達成業(yè)務(wù)目標的商業(yè)策略；分析業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)情況，揭示影 響目標實現(xiàn)的促進

8、或阻礙因素；從企業(yè)中搜集杰出績效行為者的資料，描述能 達成業(yè)務(wù)目標的理想崗位績效；分析理想績效與現(xiàn)實績效的差距，確認提高現(xiàn) 實績效的努力方向；提出包括針對環(huán)境因素、培訓因素在內(nèi)的績效問題解決方 案。結(jié)合案例及表2、3、4所示的項目，我們試給出解決方案（節(jié)選）如表5 從表5可見，原來的績效問題能用培訓來解決的僅剩下流程再造技巧，而不是 案例中所列的生產(chǎn)組織計劃、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等。四、啟示第一，傳統(tǒng)培訓人員要盡快轉(zhuǎn)換角色成為績效咨詢顧問。傳統(tǒng)培訓人員認 為“我只管有關(guān)培訓的事”，根據(jù)崗位描述與工作規(guī)范直接給出培訓方案，滿足 客戶提出的培訓需求，更多的只是對培訓的“輸入”負責，而對“輸出”即培

9、訓轉(zhuǎn)化為實際績效則顯得責任不明了。I待建E昨遮任，壓埔棗聊問期芒3無壞嚨聞左 梟購慮紅舍問訐審龍序 工杯大產(chǎn)聽決賣網(wǎng)f a fr r-1 if審昇呼0妁機+I玉崎岌區(qū)廣H f-i-專戶* H標申境再rm *I. ft丹時諷Hwi XUfrtiMJ5”丨2熱易臨妞樸遺舂詢哦H *b包）第二，績效咨詢顧問是傳統(tǒng)，人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的一 個有效切入點。人力資源開發(fā)或培訓管理者可借由績效咨詢角色轉(zhuǎn)換成為更高 層管理者在提高績效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的合作伙伴。從滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標的 績效需求來探求增值服務(wù)，將是人力資源管理與開發(fā)的發(fā)展趨勢之一。第三，績效咨詢并不專屬于人力資源管理部門的特有職能。要最大限度地 發(fā)揮其效能，應(yīng)將其視做一個角色，而且角色的扮演