安格特：人力資源管理的創(chuàng)新實(shí)踐

1、安格特：人力資源管理的創(chuàng)新實(shí)踐 人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 有計(jì)劃地對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行 合理配置， 通過(guò)對(duì)企業(yè)中的員工進(jìn)行培訓(xùn)、 激勵(lì)、考核等一系列措施調(diào)動(dòng)員工的 積極性，發(fā)揮員工的潛能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。目前，企業(yè)、公司等市場(chǎng)主體 都是以人員為中心進(jìn)行著組織創(chuàng)新。 要推動(dòng)組織的創(chuàng)新發(fā)展， 就必須要重視企業(yè) 的人力資源管理。 同樣，對(duì)人力資源管理進(jìn)行創(chuàng)新就是推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的力量 源泉，也是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本保障。 江蘇安格特新材料科技有限公司 （以下簡(jiǎn)稱(chēng)“安格特” ）依據(jù)人盡其才、事得其人、人事相宜的原則，在引進(jìn)、 培養(yǎng)、激勵(lì)人才方面做出了有效的探索， 摸索出適合自己

2、企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管 理模式，使企業(yè)成為科技創(chuàng)新人才成長(zhǎng)的搖籃以及人才施展才華的舞臺(tái)。 一、改性塑料行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 改性塑料行業(yè)是塑料加工的一個(gè)分支，其產(chǎn)品主要以五大通用塑料（PE、 PP、PVC、PS,、ABS）和五大工程塑料（PC、PA、PET 或 PBT、PPO、POM ） 為塑料基質(zhì)加工而成，具有阻燃、抗沖、高韌性、易加工性等特點(diǎn)。如今，隨著 人民生活水平的大幅提升， 以及全球家電、 電腦、 電動(dòng)工具和玩具等產(chǎn)能加速向 我國(guó)轉(zhuǎn)移，我國(guó)正逐漸成為全球改性塑料最大的潛在市場(chǎng)和主要需求增長(zhǎng)動(dòng)力。 雖然改性塑料行業(yè)發(fā)展前景廣闊， 但無(wú)論從產(chǎn)品、 技術(shù)還是市場(chǎng)來(lái)看， 一直 以來(lái)，在改性塑料行業(yè)中我

3、國(guó)企業(yè)與其他跨國(guó)企業(yè)相比都有著不小的差距。 一方 面，跨國(guó)企業(yè)利用自身?yè)碛械母呒?jí)人才在高性能專(zhuān)用改性塑料的配方研發(fā)和加工 制造上處于領(lǐng)先地位， 并通過(guò)技術(shù)升級(jí)和高端產(chǎn)品的不斷推陳出新， 引領(lǐng)行業(yè)的 發(fā)展趨勢(shì)；另一方面，跨國(guó)企業(yè)集上游原料、改性加工、產(chǎn)品銷(xiāo)售為一體，在原 料供應(yīng)和生產(chǎn)規(guī)模上形成了較大優(yōu)勢(shì)，擁有70%80%的改性塑料市場(chǎng)占有率。 相比而言，我國(guó)改性塑料企業(yè)盡管總數(shù)超過(guò) 3000 家，但大多數(shù)年產(chǎn)量不足 3000 噸，產(chǎn)量超過(guò)萬(wàn)噸的企業(yè)更是屈指可數(shù)。 最近幾年，隨著國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)工業(yè)水平的不斷提高， 國(guó)內(nèi)塑料改性技術(shù)實(shí)現(xiàn)了跨 超式發(fā)展，企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力大大增強(qiáng)。再加上國(guó)家政策的大力

4、支持， 國(guó)內(nèi)改性塑料領(lǐng)先企業(yè)在中高端改性塑料產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)始能夠與跨國(guó)塑料巨頭之 間競(jìng)爭(zhēng)，并逐漸搶占了部分市場(chǎng)，在家用電器、電線(xiàn)電纜、電子工業(yè)、節(jié)能燈具 等領(lǐng)域占據(jù)了市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。 在改性塑料產(chǎn)品行業(yè)， 國(guó)內(nèi)企業(yè)只有依靠不斷的技術(shù)創(chuàng)新與完善的管理才能 彌補(bǔ)與跨國(guó)企業(yè)之間的差距， 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得主動(dòng)權(quán)。 顯然，不斷的技 術(shù)創(chuàng)新與完善的管理， 需要大量的知識(shí)儲(chǔ)備和智力投入， 從而對(duì)企業(yè)的人才使用 和培養(yǎng)提出了新的要求。 為了吸引、激勵(lì)和留住人才， 許多企業(yè)“感情”、“事業(yè)”、 “待遇”三管齊下，無(wú)所不用其極。改性塑料行業(yè)巨頭之一的美國(guó) GE 公司堅(jiān)持 以人為本的思想， 高度重視人才的引進(jìn)、

5、培養(yǎng)和管理。 其人才管理的獨(dú)特之處在 于，對(duì)招募來(lái)的優(yōu)秀人才， 公司不是單純地發(fā)揮他們的作用， 而是對(duì)他們進(jìn)行不 斷的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們永不滿(mǎn)足的學(xué)習(xí)欲望， 使他們每天都能自覺(jué)去學(xué)習(xí)新的東西， 在不斷學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。杜邦公司則有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的員工發(fā)展計(jì)劃， 在充分了解員工長(zhǎng)處、興趣的基礎(chǔ)上，通過(guò)確定能力模式、分析發(fā)展需求，針對(duì) 不同崗位、 不同層次、 不同階段和不同需要的員工制訂定向發(fā)展計(jì)劃。 對(duì)子個(gè)人 發(fā)展空間潛力大的員工，杜邦公司會(huì)給予更多關(guān)注，幫助其突破和提升。 可見(jiàn)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)識(shí) 到這一點(diǎn)，開(kāi)始把加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)作為根本大事來(lái)抓，根

6、據(jù)自身的實(shí)際情況， 進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新， 為各類(lèi)人才提供一切可能的創(chuàng)業(yè)條件和便利。 企業(yè)要讓 他們深切地感受到， 這里是他們充分發(fā)揮自己聰明才智的一片熱土， 在企業(yè)創(chuàng)業(yè) 大有可為。 、安格特人力資源管理的實(shí)踐過(guò)程 安格特成立于 2000 年，是一家專(zhuān)業(yè)從事高分子改性新材料、無(wú)鹵阻燃新技 術(shù)研發(fā)、制造與銷(xiāo)售的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)。安格特具有年產(chǎn)40 萬(wàn)噸各種改性高 分子材料的生產(chǎn)能力，其擁有無(wú)鹵阻燃專(zhuān)用料、增強(qiáng)增韌塑料、工程塑料合金、 環(huán)保型改性 PVC 樹(shù)脂及增容劑等多種產(chǎn)品線(xiàn)。 安格特從創(chuàng)建伊始就一直堅(jiān)持 “贏 源自創(chuàng)新，成彰顯和諧”的企業(yè)文化，以江蘇省阻燃材料工程技術(shù)研究中心、環(huán) 境友好型高

7、分子材料國(guó)家地方聯(lián)合工程實(shí)驗(yàn)室和國(guó)家博士后科研工作站三個(gè)研 發(fā)平臺(tái)為主體， 聯(lián)合四川大學(xué)、 南京大學(xué)、 常州大學(xué)等國(guó)內(nèi)知名大學(xué)共同創(chuàng)建了 緊密型產(chǎn)學(xué)研基地、 研究生工作站， 并和東風(fēng)汽車(chē)共建東風(fēng)安格特汽車(chē)非金屬 材料聯(lián)合開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室。 安格特作為成立時(shí)間不長(zhǎng)的高新技術(shù)企業(yè)， 在改性塑料行業(yè)面對(duì)國(guó)內(nèi)外同行 的競(jìng)爭(zhēng)，依靠著其為自己度身打造的人力資源管理方式逐步站穩(wěn)腳跟， 并取得了 令人矚目的成果。 總結(jié)而言， 安格特的人力資源管理方式主要有三個(gè)方面： 真 正重視科技與創(chuàng)新人才的培養(yǎng)與使用。 打造公平的人員晉升與薪酬體系。 構(gòu) 建能夠持續(xù)發(fā)展的人力資源保障平臺(tái)。 一）競(jìng)爭(zhēng)基石安格特的人才理念 安格特的

8、企業(yè)文化是以“科研領(lǐng)航、管理先鋒、至愛(ài)立信”為指導(dǎo)，將公司 做成國(guó)內(nèi)乃至世界一流的企業(yè)。 正是在這種企業(yè)文化的引導(dǎo)下， 安格特提出 “以 人為本”的人才理念，對(duì)科技人才、創(chuàng)新人才格外重視，以人才和企業(yè)的融合為 己任，進(jìn)行適合企業(yè)特點(diǎn)的培養(yǎng)和使用人才。 2002 年，安格特招聘了一名同濟(jì)大學(xué)高分子材料專(zhuān)業(yè)的研究生王軍 （化名）， 由他主持研發(fā)核電（島內(nèi)）控制系統(tǒng)絕緣材料的項(xiàng)目。王軍生性耿直，得罪了一 些同事。 就在此時(shí)， 由他負(fù)責(zé)研發(fā)的項(xiàng)目一次次地失敗， 僅一年時(shí)間就使企業(yè)損 失200萬(wàn)300萬(wàn)元。有些員工力勸公司辭掉王軍，不要再搞這個(gè)賠錢(qián)的項(xiàng)目。 但是，公司的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度非常明確， “ 2020

9、年我國(guó)要建成 30 座核電站，這是一個(gè) 市場(chǎng)前景相當(dāng)好的項(xiàng)目， 怎么能輕易放棄。 誰(shuí)搞研發(fā)不經(jīng)歷失??？小伙子不太懂 得與人交往是缺點(diǎn)，可是他敢說(shuō)真話(huà)，有股子沖勁，要多給年輕人一點(diǎn)機(jī)會(huì)” 。 此后，公司全力支持王軍，給予他充分的信任與支持。經(jīng)過(guò)兩年半的努力，該項(xiàng) 總耗資 600萬(wàn)元的項(xiàng)目終于在 2009年上半年研發(fā)成功， 當(dāng)年盈利 1000萬(wàn)元。此 時(shí)的王軍道出肺腑之言： “沒(méi)有公司，我再有本事，也不可能成功。 ” 不同于一般企業(yè)把目光盯在成熟人才身上， 安格特對(duì)于這樣的 “人才” 有著 自己的看法： 大學(xué)畢業(yè)生只是半成品的人才， 而企業(yè)尤其是自主創(chuàng)新的高科技企 業(yè)就需要這些未琢之玉；成熟的人才

10、難以創(chuàng)新，而且也難以留住。因此，企業(yè)要 為這些半成品人才搭建發(fā)展事業(yè)的舞臺(tái)， 給他們足夠的成長(zhǎng)空間。 而作為企業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠耐心，要堅(jiān)定信心去培養(yǎng)他們，雕琢他們。在引進(jìn)人才的同時(shí)， 更要注重對(duì)其培訓(xùn)， 讓他們發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)點(diǎn)， 克服缺點(diǎn)，有了成績(jī)不要沾沾自喜， 碰到困難也不要垂頭喪氣而失去信心，使他們真正懂得“人才”與“成才”的深 刻內(nèi)涵。當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還要有足夠?qū)掗煹男貞?，即使一些科研?xiàng)目失敗，也 并非一無(wú)所獲， 至少在今后的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中不會(huì)再犯同樣錯(cuò)誤， 會(huì)給后人留下 一筆少走彎路的財(cái)富。 企業(yè)研發(fā)人員跌倒了爬起來(lái)， 失敗了重新再來(lái)，反反復(fù)復(fù)， 直到成功，可以真正享受成功過(guò)程的樂(lè)趣

11、。 事實(shí)上，安格特對(duì)于員工， 尤其是在培養(yǎng)創(chuàng)新人才的過(guò)程中確實(shí)也是這樣做 的。如此一來(lái)，員工與企業(yè)融合在一起，真正地實(shí)現(xiàn)了你中有我、我中有你的至 高境界。 這樣的人才對(duì)企業(yè)而言最為靠得住， 同樣， 他們認(rèn)為這樣的企業(yè)也最靠 得住。十年樹(shù)木，百年樹(shù)人，只有這樣，企業(yè)才會(huì)穩(wěn)步前進(jìn)， 具有更強(qiáng)的生命力， 長(zhǎng)盛不衰。 二）面對(duì)現(xiàn)實(shí)安格特的人力資源管理創(chuàng)新 人才是企業(yè)的寶貴資源， 是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源和主要內(nèi)容， 尤其對(duì)安格 特這樣的科技型生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 創(chuàng)新人才是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉和動(dòng)力。 自創(chuàng) 業(yè)以來(lái)，安格特秉承“以人為本”的人才理念，提出“科技興企”的可持續(xù)發(fā)展 戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)科技原始創(chuàng)新力、 企

12、業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、 新產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司綜合競(jìng) 爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵是人才。具體而言，安格特一直堅(jiān)持著唯有“講團(tuán)隊(duì)、講貴任、 講敬業(yè)、講創(chuàng)新” 的優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)才是企業(yè)永恒發(fā)展的動(dòng)力， 所以在人才的管理 方面，安格特通過(guò)不拘一格引進(jìn)人才、持續(xù)打造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不斷為員工， 尤其是創(chuàng)新人才創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展的良好機(jī)遇， 為他們提供施展才華的廣闊空間和舞 臺(tái)。 1. 企業(yè)人力資源管理制度的創(chuàng)新 在當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng)新和完善自己的人力資源制度來(lái) 確保企業(yè)人才理念的實(shí)現(xiàn)，總結(jié)而言，安格特人力資源管理制度的創(chuàng)新體現(xiàn)在： （1）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 2006 年，安格特領(lǐng)導(dǎo)到美國(guó)杜邦公司進(jìn)行考察，結(jié) 果

13、大受震撼： 在不到 100 畝的生產(chǎn)廠(chǎng)房中， 美國(guó)杜邦公司有著自己的研究院， 其 科研人員中具有博士學(xué)位的專(zhuān)業(yè)人才有 1 萬(wàn)多名，這些人每年能為杜邦帶來(lái)近 2000 億美元的年產(chǎn)值。這次考察使安格特領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到， 企業(yè)要想獲得永續(xù)發(fā)展， 重點(diǎn)要在研發(fā)上進(jìn)行資源投入。 的確，從國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看， 研究院是科 技研發(fā)和人才培養(yǎng)的重要載體， 國(guó)外很多科技創(chuàng)新成果都是由企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)來(lái)完 成。因此，安格特研究院的建立逐漸被提上議事日程。但是，研究院的創(chuàng)建過(guò)程 并不是一帆風(fēng)順的。 在建設(shè)的過(guò)程中， 公司內(nèi)部出現(xiàn)了各種阻力， 一些高層管理 人員無(wú)法理解為什么要花大力氣進(jìn)行研究院的創(chuàng)建， 他們認(rèn)為就公司的

14、發(fā)展形勢(shì) 來(lái)看，科技人員已經(jīng)能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)需求， 研究院的建立時(shí)機(jī)未到。 財(cái)務(wù)部門(mén)也認(rèn) 為，公司資金主要是保證生產(chǎn)設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)和安裝， 用于研究院籌建上的資金有限， 即使建立也沒(méi)有足夠資金確保正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 生產(chǎn)部門(mén)認(rèn)為， 維持公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能 力和研發(fā)能力已經(jīng)能足夠滿(mǎn)足市場(chǎng)需要。 創(chuàng)建研究院， 一方面會(huì)占有公司大量資 源；另一方面，引進(jìn)和培養(yǎng)的大量人才可能導(dǎo)致人才過(guò)剩，進(jìn)而增加生產(chǎn)成本。 除此之外， 從人員配置的角度， 人力資源管理部門(mén)認(rèn)為， 各類(lèi)人才基本能滿(mǎn)足公 司需要，研究院是集中大規(guī)模引進(jìn)和培養(yǎng)人才的機(jī)構(gòu)， 但是引進(jìn)和培養(yǎng)的人才是 否能為公司消化和吸收， 是否能為公司創(chuàng)造價(jià)值都是未知數(shù)。 因此

15、，他們也認(rèn)為 研究院的建立時(shí)機(jī)未到。 獲悉這些情況之后， 公司領(lǐng)導(dǎo)層積極與相關(guān)高管及各部門(mén)進(jìn)行溝通， 并以杜 邦公司為例詳細(xì)說(shuō)明建立研究院的必要性。 企業(yè)的發(fā)展不能僅看眼前， 而要預(yù)見(jiàn) 到 5 年、 10 年之后，甚至更遠(yuǎn)的情形。安格特現(xiàn)在不是人才太多，而是太少。 客戶(hù)需求瞬息萬(wàn)變， 每一種變化都是一種創(chuàng)新， 都需要人才來(lái)完成相關(guān)產(chǎn)品的開(kāi) 發(fā)和設(shè)計(jì)，沒(méi)有研發(fā)人員，公司將無(wú)法生存。建立研究院，不僅可以引進(jìn)和培養(yǎng) 人才，尤其是高素質(zhì)的創(chuàng)新人才， 而且還可以滿(mǎn)足公司和科技人才生存、 發(fā)展事 業(yè)的需要。通過(guò)信息反饋，領(lǐng)導(dǎo)層得知公司內(nèi)部反對(duì)建立研究院一個(gè)重要原因是 引進(jìn)的高素質(zhì)、 高學(xué)歷人才將在收人上超

16、過(guò)原有員工， 進(jìn)而削弱這些高管與部門(mén) 負(fù)責(zé)人在公司的影響力。 在與相關(guān)高管和部門(mén)負(fù)責(zé)人充分溝通后， 公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng) 一了思想，堅(jiān)定了信念，力排眾議，強(qiáng)力推行研究院的籌建和創(chuàng)立，對(duì)于那些再 次進(jìn)行溝通后不配合者， 視情況酌情處理。 在公司思想統(tǒng)一之后， 適逢政府大力 支持。結(jié)合自身的技術(shù)特點(diǎn)，安格特成立了常州聚合物改性與應(yīng)用技術(shù)研究院， 下設(shè)“先進(jìn)復(fù)合材料與應(yīng)用技術(shù)研究中心” 、“新型阻燃材料與應(yīng)用技術(shù)研究中心” “粉體表面改性與應(yīng)用技術(shù)演技中心” ，及“結(jié)構(gòu)與性能測(cè)試與分析中心” 。借鑒 杜邦公司的經(jīng)驗(yàn)、 安格特沒(méi)有將研究院作為企業(yè)的職能部門(mén)看待， 不是僅僅負(fù)責(zé) 技術(shù)問(wèn)題， 而是將它視為企業(yè)的一

17、個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部， 具有獨(dú)立法人地位， 使其具 有更大自主權(quán)。對(duì)于這一做法，安格特也有自己的考慮。首先，研究院的建立為 科技人才發(fā)揮作用提供了更為廣闊的平臺(tái)。 安格特是高新技術(shù)企業(yè)， 新產(chǎn)品的開(kāi) 發(fā)及新技術(shù)的應(yīng)用都是以實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)的， 研究院的成立為各類(lèi)科技人才提供了良 好的實(shí)驗(yàn)條件，滿(mǎn)足了他們的科研需求。其次，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，都 是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上， 針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題提供解決方案。 主要關(guān)注的 是生產(chǎn)工藝的科學(xué)性與合理性。 安格特的研究院是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu) 其產(chǎn)出是否 產(chǎn)生效益由市場(chǎng)決定。 這就意味著， 科技人員不能閉門(mén)造車(chē)， 必須緊密結(jié)合市場(chǎng) 需求來(lái)進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新技術(shù)應(yīng)用

18、。 因此， 在安格特研究院看到的現(xiàn)象是， 研 發(fā)人員經(jīng)常與銷(xiāo)售部門(mén)的員工， 尤其是業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通和交流， 以直接獲取市場(chǎng) 信息和客戶(hù)需求。這樣的研發(fā)決定具有較強(qiáng)的針對(duì)性， 避免了科技研究的盲目性。 （ 2）人才內(nèi)部流動(dòng)制度的創(chuàng)新。 人才的合理流動(dòng)是企業(yè)發(fā)展的活力之源， 如 果把人才長(zhǎng)期固定在一個(gè)崗位， 不進(jìn)行動(dòng)態(tài)化調(diào)整， 不允許流動(dòng)， 便限制了員工 的視野，也容易使他們產(chǎn)生職業(yè)倦怠感。 這種教條化使用， 是人力資源管理的大 忌。安格特在邁人快速成長(zhǎng)期之后，規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)不斷增加，市場(chǎng)份 額逐漸擴(kuò)大， 企業(yè)員工的數(shù)量也隨之大量增加。 與此同時(shí)， 安格特也逐步開(kāi)始在 人才流動(dòng)制度上進(jìn)行了一

19、些嘗試性的創(chuàng)新改革。 人員流動(dòng)的改革來(lái)源于安格特運(yùn)作中面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題： 公司某些研發(fā)人員 不懂生產(chǎn)工藝， 而生產(chǎn)工藝直接關(guān)系到新產(chǎn)品是否能實(shí)現(xiàn)流水線(xiàn)作業(yè)。 例如，有 些客戶(hù)提出汽車(chē)阻燃材料在顏色上和質(zhì)地上的要求，研發(fā)人員根據(jù)自己的專(zhuān)長(zhǎng)， 結(jié)合市場(chǎng)產(chǎn)品的特點(diǎn)， 在公司相關(guān)科研數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)上， 開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足客戶(hù)要求 的產(chǎn)品，并且在實(shí)驗(yàn)室的初試和中試都可以通過(guò)， 但一投放到生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行批量 生產(chǎn)時(shí)，新產(chǎn)品在數(shù)據(jù)上就無(wú)法達(dá)到既定的客戶(hù)需求，導(dǎo)致新產(chǎn)品生產(chǎn)的失敗。 在這種情況下， 公司投人大量的人力和物力， 卻無(wú)法達(dá)到既定要求， 這不僅對(duì)公 司損失重大，而且更為重要的是，可能會(huì)失去市場(chǎng)和客戶(hù)。事實(shí)上，上

20、述問(wèn)題的 根源不在于研發(fā)人員的水平， 而是研發(fā)人員缺乏生產(chǎn)工藝方面的知識(shí)。 在產(chǎn)品 的生產(chǎn)過(guò)程中， 由于公司采用的都是世界先進(jìn)設(shè)備， 結(jié)構(gòu)復(fù)雜， 以前的老工人無(wú) 法操作。有些工人經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后， 雖然能夠適應(yīng)， 但一遇到稍為復(fù)雜或新問(wèn)題就無(wú) 法解決，經(jīng)常導(dǎo)致產(chǎn)品無(wú)法正常生產(chǎn)， 公司也急需引進(jìn)和培養(yǎng)具有較高素質(zhì)的現(xiàn) 代產(chǎn)業(yè)工人。 這樣的情況下， 安格特慢慢建立起人才流動(dòng)制度。 其依據(jù)企業(yè)自身 發(fā)展的需要，不同部門(mén)進(jìn)行細(xì)致的崗位分析的基礎(chǔ)上，招聘、引進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生、 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和生產(chǎn)員工。這些新員工的才能和潛力不是立刻就能表現(xiàn)出來(lái)的。 企業(yè)從制度上鼓勵(lì)和安排員工到生產(chǎn)一線(xiàn)工作，在對(duì)生產(chǎn)工藝熟悉和了解之

21、后， 有些員工便能從生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題， 提出一些對(duì)生產(chǎn)和技術(shù)有益的想法。 此時(shí)， 企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的機(jī)制就會(huì)被激活， 這類(lèi)人員就可以回到研究院從事相關(guān)的科 研工作。這充分調(diào)動(dòng)了科研人員的工作積極性， 也使他們看到了個(gè)人在公司發(fā)展 的光明前景。 同時(shí)，對(duì)于那些具備一定學(xué)歷和素質(zhì)的員工， 通過(guò)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工 作和表現(xiàn)， 結(jié)合他們的專(zhuān)長(zhǎng)與個(gè)人意愿， 將他們安排到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作， 甚至是現(xiàn) 場(chǎng)操作員。這樣的好處：一方面，可以對(duì)其他員工進(jìn)行指導(dǎo)；另一方面，也可以 確保機(jī)器設(shè)備的正常運(yùn)作。 但是在推行新的人才流動(dòng)機(jī)制過(guò)程中， 公司也遇到一 些阻力。主要表現(xiàn)為受傳統(tǒng)觀念的影響， 認(rèn)為將大學(xué)生或技術(shù)人員放到生

22、產(chǎn)一線(xiàn) 是人才浪費(fèi)，這些大學(xué)生或技術(shù)人員也認(rèn)為，到一線(xiàn)工作顯得沒(méi)有身份。同時(shí)， 一些員工對(duì)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作的大學(xué)生或技術(shù)人員享有較高工資待遇頗有微詞。 公 司領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)與大學(xué)生和員工積極溝通， 讓他們明確每個(gè)人都有自己的擅長(zhǎng)方面， 雖然都是高學(xué)歷， 有的可能對(duì)技術(shù)敏感、 有的可能對(duì)生產(chǎn)工藝或現(xiàn)場(chǎng)敏感， 不管 在任何崗位上，都是在充分發(fā)揮個(gè)人才能，在實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。同樣，安格特非 常注重人員流出制度的完善。 有些員工由于各種原因不愿意繼續(xù)在公司工作， 在 得知員工有離職意向后， 負(fù)貴人會(huì)與他們進(jìn)行充分的溝通和交流， 了解其離職原 因，在確認(rèn)無(wú)法挽留的情況下，公司對(duì)他們敞開(kāi)大門(mén)，不設(shè)置任何障礙，并送

23、上 誠(chéng)摯的祝福。同時(shí)，還會(huì)給離職員工留下充滿(mǎn)遺憾的邀請(qǐng)：如果有一天，你們發(fā) 覺(jué)安格特公司仍然是你們最好的選擇，安格特的大門(mén)隨時(shí)對(duì)你敞開(kāi)！ 2. 激勵(lì)和保障措施的創(chuàng)新 （1）薪酬制度創(chuàng)新。在當(dāng)今社會(huì)，薪酬主要是以貨幣的形式為員工提供物 質(zhì)生活保障。 這不僅是員工生存和發(fā)展的前提， 也是他們產(chǎn)生更高層次需求和追 求的基礎(chǔ)。 同時(shí)，我們也應(yīng)該看到， 在當(dāng)代擁有金錢(qián)財(cái)富的多少已成為衡量個(gè)人 工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志， 薪酬水平也使個(gè)人價(jià)值在分配中得到 充分體現(xiàn)。顯然，對(duì)于一個(gè)規(guī)模不大、影響力有限的民營(yíng)企業(yè)而言，要想得到所 需要的合適人才， 通過(guò)貨幣的支付方式來(lái)衡量人才的貢獻(xiàn)， 可能是最為直

24、接、 最 為有效的引進(jìn)人才的手段之一。 就安格特公司而言， 在人才流動(dòng)制度保障的基礎(chǔ) 上，確保了引進(jìn)人才都具備扎實(shí)的基礎(chǔ)知識(shí)和技能。 在企業(yè)管理的實(shí)踐中， 能否 發(fā)揮個(gè)人的知識(shí)和技能則主要取決于企業(yè)的相關(guān)激勵(lì)機(jī)制是否合理和科學(xué)， 而薪 酬在這種激勵(lì)活動(dòng)中發(fā)揮著重要作用。 如上所述， 薪酬是企業(yè)激勵(lì)員工最重要的方式之一， 盈利是企業(yè)的主要目標(biāo) 之一，如何在這兩者之間進(jìn)行權(quán)衡， 不同企業(yè)的基本取向存在著很大差異。 安格 特公司遵循“人聚財(cái)散、財(cái)聚人散”的基本方針，并根據(jù)自身特點(diǎn)，制定出以高 薪吸引人才的薪酬制度。 應(yīng)該指出， 國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)， 尤其是一些小型民營(yíng)企 業(yè)，員工對(duì)于薪酬的不滿(mǎn)意是一種

25、非常普遍的現(xiàn)象。 由于員工具有看重自己價(jià)值、 抬高自己能力而貶低他人價(jià)值貢獻(xiàn)的傾向， 所以他們常常覺(jué)得自己的付出與薪酬 獲得的絕對(duì)值不匹配，或者覺(jué)得與他人的薪酬差距沒(méi)有體現(xiàn)出相對(duì)價(jià)值的大小。 尤其是對(duì)于那些核心員工而言， 當(dāng)他們感覺(jué)不能真正以對(duì)公司的貢獻(xiàn)作為支付薪 酬的依據(jù)時(shí)，作為職場(chǎng)中頗具競(jìng)爭(zhēng)力的精英，他們就會(huì)萌生離職念頭。因此，從 薪酬激勵(lì)的角度來(lái)看， 企業(yè)必須考慮到底應(yīng)該為誰(shuí)支付高額薪酬及如何實(shí)現(xiàn)薪酬 公平。安格特充分認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用， 公司管理者通過(guò)確認(rèn)企業(yè)中薪 酬最高的員工 （相對(duì)于市場(chǎng)上的薪酬， 而不僅是企業(yè)內(nèi)部之間的比較） 所具有的 性格特征、知識(shí)技能及表現(xiàn)出的行為是否

26、與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致來(lái)判斷薪酬 制度的科學(xué)性和有效性。 同時(shí)，針對(duì)高薪制度實(shí)施過(guò)程中所遇到的各種壓力， 公 司領(lǐng)導(dǎo)積極與持反對(duì)意見(jiàn)的員工溝通， 讓他們認(rèn)識(shí)到核心人才對(duì)公司發(fā)展的重要 性，沒(méi)有這些關(guān)鍵的核心人才， 公司就無(wú)法發(fā)展， 企業(yè)所有員工現(xiàn)在的一些福利 可能難以保證。 具休來(lái)說(shuō)， 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況， 公司決策層著手從以下兩方面開(kāi)展相關(guān)工 作： 首先，關(guān)注核心人才的薪酬。 安格特薪酬激勵(lì)的一個(gè)主要目標(biāo)就是使公司能 夠?qū)⒂邢拶Y源聚焦于對(duì)公司核心人力資源的投入， 同時(shí)兼顧多數(shù)人的公平與感受， 從而達(dá)到激勵(lì)核心員工、 支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。 核心人才主要包括三類(lèi)： 崗位價(jià)值高的員工。 在安

27、格特， 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售的崗位是關(guān)鍵的增值崗位， 這 些崗位不僅要求員工具有較高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能， 而且要求其具備一定的市場(chǎng)敏 感性，其工作成果直接關(guān)系到公司的存在和發(fā)展， 關(guān)系到公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 這類(lèi)崗位上的任職者通常都具有較高的學(xué)歷和知識(shí)儲(chǔ)備，具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。 相應(yīng)地，公司給這類(lèi)人才提供的薪酬待遇也非常優(yōu)厚。 在這類(lèi)崗位中， 應(yīng)屆博士 起薪為15萬(wàn)元/年，具有類(lèi)似工作經(jīng)驗(yàn)的博士年薪可以高至 50萬(wàn)元。業(yè)績(jī)好 的員工。這是指能夠使公司長(zhǎng)期保持良好的業(yè)績(jī)水平， 在工作崗位上能夠持續(xù)為 組織提供高質(zhì)、 足量穩(wěn)定產(chǎn)出的員工， 他們也是公司的核心人力資源。 能力強(qiáng) 的員工。較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力是

28、承擔(dān)高價(jià)值崗位責(zé)任的前提，這也是保持良好業(yè)績(jī) 的基礎(chǔ)。 安格特不僅關(guān)注員工的現(xiàn)有能力， 更關(guān)注對(duì)員工潛能的開(kāi)發(fā)與提升， 逐 步培養(yǎng)其成為公司的核心人力資源。 對(duì)于業(yè)績(jī)好與能力強(qiáng)的員工， 公司將會(huì)根據(jù) 他們所帶來(lái)的效益給予相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。 其次，注重薪酬的公平性。 通常， 企業(yè)員工都會(huì)與自己所選擇的參照系進(jìn)行 包括薪酬在內(nèi)的全方位的比較， 進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致他們對(duì)薪酬公平性的不同感受。 安格 特深刻意識(shí)到這一點(diǎn)， 在進(jìn)行薪酬決策時(shí)， 充分考慮了外部公平與內(nèi)部公平之間 的權(quán)衡問(wèn)題。 在對(duì)一些重要的技術(shù)、 技能型人才的引進(jìn)上， 安格特公司高度注重 外部公平， 選擇高于市場(chǎng)水平的薪酬， 在人力資源市場(chǎng)上具有較

29、高競(jìng)爭(zhēng)力。 這樣 的薪酬策略，通過(guò)分選效應(yīng)，可以迅速?gòu)氖袌?chǎng)中獲得想要的人才； 通過(guò)激勵(lì)效應(yīng)， 激發(fā)在職人員去付出更多努力， 也使員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業(yè)機(jī)會(huì)， 提高其努力程度，降低公司監(jiān)督成本，提升效率水平。在薪酬的外部公平上，安 格特給核心員工提供15萬(wàn)50萬(wàn)元的年薪，給一線(xiàn)員工提供 3000元左右的月 薪這在常州具有一定吸引力， 在很大程度上提高了公司在吸引優(yōu)秀人才上的競(jìng)爭(zhēng) 力。 在注重薪酬外部公平的同時(shí)， 安格特公司也更加關(guān)注薪酬的內(nèi)部公平性間題。 薪酬的內(nèi)部公平與員工技能、 資歷、績(jī)效、職責(zé)、工作負(fù)荷、工作量等密切相關(guān)。 作為一家生產(chǎn)型的高新技術(shù)企業(yè)，安格特更關(guān)注的是員工的績(jī)

30、效、職責(zé)和技能。 安格特公司以掌握企業(yè)關(guān)鍵資源的員工的價(jià)值判斷準(zhǔn)則作為薪酬設(shè)計(jì)的主要依 據(jù)并對(duì)公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀進(jìn)一步明確， 進(jìn)而使員工將之內(nèi)化于心， 接受并主動(dòng)向 公司的發(fā)展方向靠近， 這樣以崗位價(jià)值對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)作為付酬依據(jù)， 最大限 度地實(shí)現(xiàn)了薪酬的內(nèi)部公平。 在安格特， 具有高學(xué)歷和創(chuàng)新精神的員工得到的薪 酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于不具備這些素質(zhì)的員工。 通過(guò)與員工的不斷溝通和交流， 他們逐漸認(rèn) 同企業(yè)的價(jià)值觀， 意識(shí)到拿高薪的員工對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)和價(jià)值。 當(dāng)前，安格特 公司平穩(wěn)的運(yùn)行及較低的離職率說(shuō)明其薪酬策略是成功的。 具體來(lái)說(shuō)，安格特公 司結(jié)合知識(shí)型員工需求的特點(diǎn)， 通過(guò)建立科學(xué)合理的混合工資制

31、來(lái)激勵(lì)員工的工 作熱情和積極性， 其員工薪酬主要由基本工資、 崗位工資、績(jī)效工資、年功工資、 學(xué)歷工資和特殊補(bǔ)貼組成。在工資總額中，約 20%是浮動(dòng)的，主要用來(lái)對(duì)員工 績(jī)效進(jìn)行階段性考核， 以不斷激勵(lì)其工作熱情和積極性。 同時(shí)， 公司還依據(jù)知識(shí) 型員工核心價(jià)值需求的特點(diǎn)設(shè)有各類(lèi)獎(jiǎng)金， 對(duì)那些表現(xiàn)突出的員工給予一定獎(jiǎng)勵(lì)， 主要包括貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)濟(jì)效益提成和年終獎(jiǎng)等。 （ 2）住房制度及其他激勵(lì)措施創(chuàng)新。 安居才會(huì)樂(lè)業(yè)， 在目前全國(guó)高昂的房?jī)r(jià) 形勢(shì)下，安格特發(fā)現(xiàn)， 在引進(jìn)各類(lèi)有一技之長(zhǎng)員工的過(guò)程中， 雖然高薪對(duì)他們有 一定吸引力， 但在公司無(wú)法解決住房問(wèn)題情況下， 很多人都會(huì)婉言謝絕。 更有甚 者，

32、有的應(yīng)聘者向公司提出的唯一要求就是解決住房問(wèn)題。 因此，給員工提供住 房保障，是高薪制度的一個(gè)重要補(bǔ)充， 是引進(jìn)和留住人才的有力保障。 在員工住 房問(wèn)題的解決上，公司在成立后不久，就針對(duì)老員工完成了住房的貨幣化補(bǔ)貼， 所以后來(lái)對(duì)新員工實(shí)施住房新政策的過(guò)程中，遇到的阻力很小。 從中國(guó)傳統(tǒng)文化和習(xí)慣的角度出發(fā)， 安格特公司認(rèn)為， 員工只有擁有了具有 產(chǎn)權(quán)的房子，才會(huì)有“家”的概念和感覺(jué)，租住他人的房子， 總會(huì)給人一種漂流、 沒(méi)有著落的感覺(jué)。 因此，中國(guó)人對(duì)自己擁有住房情有獨(dú)鐘， 剛工作或剛加人安格 特公司的員工也不例外。 安格特公司結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)在處理員工住房問(wèn)題上的實(shí)踐 經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)自身的地理位置，

33、 制定了相應(yīng)的住房政策。 常州市地處長(zhǎng)三角地區(qū)的 中心地帶，目前購(gòu)買(mǎi)常州一套 90 平方米的普通商品住房需要 50萬(wàn)元左右。這樣 的房?jī)r(jià)對(duì)于那些剛參加工作的員工來(lái)說(shuō)， 不是一個(gè)小數(shù)目。 安格特公司充分考慮 到員工的需求，積極探索各種行之有效的方法來(lái)幫助員工解決住房問(wèn)題。 2008 年，安格特自籌資金， 委托當(dāng)?shù)氐姆慨a(chǎn)開(kāi)發(fā)商為其完成職工住房樓盤(pán)的開(kāi)發(fā)。 通 過(guò)與開(kāi)發(fā)商的合作，安格特公司建成了兩幢職工住宅樓，單套面積120300平 方米不等。 住宅樓的建成， 并不意味著員工具備購(gòu)買(mǎi)能力。 考慮到常州市的房?jī)r(jià) 與員工尤其是剛?cè)肼毿聠T工的實(shí)際情況， 采取下列措施進(jìn)行銷(xiāo)售： 首先，以成本 價(jià)給員工提供住

34、房，通過(guò)測(cè)算與開(kāi)發(fā)商共同開(kāi)發(fā)的商品房的成本價(jià)為 2000元 平方米，這遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)，在一定程度上減輕了員工購(gòu)房壓力。其次，不需要員 工一次性付清，結(jié)合員工的收人， 每月從工資中按一定比例扣除， 以 8 年為期限。 8年以后，房子的產(chǎn)權(quán)歸員工所有。換言之，員工必須要為安格特服務(wù)8 年，以 此來(lái)回報(bào)公司所提供的住房待遇。 安格特公司這種解決員工住房問(wèn)題的方式， 既 充分考慮了員工的購(gòu)買(mǎi)力， 又考慮了員工當(dāng)下的生活需求。 這對(duì)新人職員工， 尤 其是某些核心科技人員來(lái)說(shuō)， 不會(huì)產(chǎn)生很大的生活壓力， 對(duì)安定員工、穩(wěn)定情緒、 調(diào)動(dòng)員工工作熱情具有積極的影響作用。 對(duì)于單身者來(lái)說(shuō)，住房問(wèn)題的解決就使其有了“

35、家”的歸屬感。但是，對(duì)于 那些出于對(duì)工作、事業(yè)的追求而導(dǎo)致夫妻兩地分居的員工來(lái)說(shuō)， 這只是滿(mǎn)足“家” 的歸屬感的一小步。 安格特充分利用各種社會(huì)資源， 積極為員工解決夫妻的兩地 分居問(wèn)題。黃濤（化名）系美國(guó)弗吉尼亞大學(xué)高分子物理專(zhuān)業(yè)博士，曾在 GE 塑 料/沙泊基礎(chǔ)創(chuàng)新材料從事相關(guān)的科研工作，在公司相關(guān)研究人員的影響和引薦 下，加盟安格特。安格特公司的工作環(huán)境和研究條件使黃濤博士的個(gè)人才華得到 充分發(fā)揮和展示，在他的努力下，公司產(chǎn)品的平臺(tái)開(kāi)發(fā)取得很大進(jìn)展。然而，夫 妻兩地分居一直是他解不開(kāi)的一個(gè)心結(jié)。 在充分了解情況后， 公司領(lǐng)導(dǎo)利用各種 杜會(huì)資源， 積極幫助解決他的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題， 通過(guò)多方努力，

36、 在常州市政府相關(guān)部門(mén) 的鼎力幫助下，黃濤的夫妻兩地分居問(wèn)題得到妥善解決，這使他再無(wú)后顧之優(yōu)， 全身心地投人到工作中去。 薪酬制度、 住房政策及各種福利是激勵(lì)員工的一種不 可缺少的重要手段。 很多企業(yè)在薪酬內(nèi)外部公平性問(wèn)題的處理上， 缺乏有效的手 段和措施， 結(jié)果使得薪酬不僅沒(méi)有成為員工激勵(lì)的手段， 反而成為員工離職的導(dǎo) 火索。安格特結(jié)合社會(huì)的現(xiàn)實(shí)情況， 充分考慮到員工的基本需求， 并設(shè)計(jì)出一套 行之有效的薪酬福利體系， 穩(wěn)定了員工隊(duì)伍， 吸引了各類(lèi)優(yōu)秀人才加盟， 為公司 人才戰(zhàn)略的實(shí)施提供了基礎(chǔ)性保障。 （ 3）人力資源價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的創(chuàng)新。 首先是硬件平臺(tái)的搭建。 安格特在創(chuàng)立 初期由于設(shè)備

37、資源有限，很多客戶(hù)訂單都不敢承接。例如，在早期，某客戶(hù)下訂 單，要求產(chǎn)品放在室外 40 年、保留率達(dá)到 80%。由于當(dāng)時(shí)公司并沒(méi)有這樣的測(cè) 試設(shè)備不得不放棄。 這件事使公司意識(shí)到硬件設(shè)備對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。 事實(shí) 上，在任何企業(yè)， 人才發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn)價(jià)值都必須借助科學(xué)合理的平臺(tái)。 借助設(shè) 備，研發(fā)人員可以驗(yàn)證和實(shí)現(xiàn)自己的構(gòu)想， 對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證， 培養(yǎng)和提高研 發(fā)水平，加快產(chǎn)品的研發(fā)速度。為此，在后續(xù)的發(fā)展過(guò)程中，安格特根據(jù)自身特 點(diǎn)，為科研、 生產(chǎn)員工的工作需要搭建了多種平臺(tái)。 由于公司上下都認(rèn)識(shí)到設(shè)備 對(duì)生產(chǎn)和企業(yè)發(fā)展、 對(duì)人才培養(yǎng)和研發(fā)能力提高的重要性因而在生產(chǎn)和檢測(cè)設(shè)備 的購(gòu)買(mǎi)和引進(jìn)

38、上，員工都積極支持。 2007 年，石明東深人市場(chǎng)調(diào)研在仔細(xì)考察了具備先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng) 驗(yàn)的杜邦、 GE 等大公司后，發(fā)現(xiàn)在該行業(yè)，國(guó)外的材料產(chǎn)品普遍較好，而國(guó)內(nèi) 的相關(guān)材料則比較分散和粗糙， 導(dǎo)致這一差距的一個(gè)重要原因是產(chǎn)品的生產(chǎn)裝備 落后。 2008 年，安格特借助國(guó)際金融危機(jī)的有利時(shí)機(jī)，以有利的價(jià)格獲得德國(guó) Berstoff 公司的數(shù)條生產(chǎn)線(xiàn)設(shè)備，為公司生產(chǎn)出高質(zhì)量和高性能的產(chǎn)品打下基 礎(chǔ)。目前，安格特?fù)碛械聡?guó) Berstoff 公司、瑞士 Buss 公司生產(chǎn)的雙螺桿及四 螺片往復(fù)式材料試驗(yàn)與制備機(jī)組 7 條，同時(shí)還擁有 6 條注射成型生產(chǎn)線(xiàn)組成的中 試基地。這些先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備為科研

39、、 技術(shù)人員開(kāi)展工作提供了良好的硬件平臺(tái)。 在檢測(cè)儀器上， 安格特更是倍加重視。 為方便科技人員開(kāi)展研究工作， 公司積極 采購(gòu)多種先進(jìn)的檢測(cè)儀器和設(shè)備。 目前，安格特?fù)碛袕膰?guó)外知名公司進(jìn)口的錐形 量熱儀、熱失重分析儀、示差掃描量熱儀、傅里葉紅外儀、氣相色譜儀和液相色 譜儀等用于材料分析與測(cè)試的精密設(shè)備。 只要能為科研人員創(chuàng)造良好的研究環(huán)境， 安格特對(duì)檢測(cè)儀器的配備毫不吝惜。例如，有一次，科研人員張平（化名）向石 明東匯報(bào)的材料分析中有幾項(xiàng)指標(biāo)需要檢側(cè)， 但目前公司還投有相關(guān)的儀器設(shè)備， 需要到外部單位去完成檢側(cè)。石明東了解情況后，發(fā)現(xiàn)這種設(shè)備以后仍然需要， 但使用的次數(shù)很少， 可能一年都用不上

40、一次。 盡管張平對(duì)石明東勸說(shuō)， 外部檢測(cè) 要比自購(gòu)的費(fèi)用低很多， 但石明東立足公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)博士后工作站建設(shè) 的需要，毫不猶豫地采購(gòu)了研究設(shè)備。 正是這些生產(chǎn)和科研上硬件平臺(tái)的不斷建 設(shè)，才使得公司科技人員的知識(shí)和才華有用武之地， 使這些研發(fā)人員的構(gòu)想和假 設(shè)成為可能。 其次是軟件平臺(tái)的完善。 第一步， 組建研究團(tuán)隊(duì)。 由于安格特的產(chǎn)品種類(lèi)較 多，涉及的相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)也較為復(fù)雜，要讓科技人員全面掌握難度很大。 因此，安格特在研究院這個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)上， 成立了學(xué)術(shù)委員會(huì)， 專(zhuān)門(mén)解決研發(fā)過(guò) 程中所遇到的一般性技術(shù)問(wèn)題。 以此為基礎(chǔ)， 再根據(jù)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差異， 按產(chǎn) 品線(xiàn)來(lái)建立各類(lèi)團(tuán)隊(duì)，

41、專(zhuān)門(mén)致力于特定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。 在組建各類(lèi)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的過(guò)程 中，安格特主要根據(jù)產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行論證； 然后，研發(fā)人員根據(jù)自身情況參加相應(yīng)團(tuán) 隊(duì)；最后，由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實(shí)際情況確定。 由于團(tuán)隊(duì)的建立依據(jù)自愿原則， 所以， 在實(shí)施過(guò)程中，得到了員工積極的支持，工作進(jìn)展也比較順利。具體來(lái)說(shuō)，安格 特以所在行業(yè)為基礎(chǔ)， 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略， 組建了不同研究方向的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)， 每 個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的技術(shù)帶頭人， 他們都是具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)和較高學(xué)歷的專(zhuān)業(yè)技 術(shù)人員，其中包括具備一定工作經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)的技術(shù)人員。 每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該領(lǐng) 域內(nèi)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)和工藝流程的研究，同時(shí)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的人才培養(yǎng)。 目前，在安格特， 這樣的

42、團(tuán)隊(duì)有先進(jìn)復(fù)合材料制備與應(yīng)用研究團(tuán)隊(duì)、 軌道交通與 汽車(chē)內(nèi)飾無(wú)氣味材料制備與應(yīng)用研究團(tuán)隊(duì)、 新能源用高性能材料制備與應(yīng)用研究 團(tuán)隊(duì)、電子電器用新型高分子材料制備與應(yīng)用研究團(tuán)隊(duì)以及通信用高性能無(wú)鹵阻 燃聚烯烴材料制備與應(yīng)用研究團(tuán)隊(duì)。 在這樣的研究平臺(tái)上， 近幾年來(lái)公司取得了 豐碩成果。 這樣的研究團(tuán)隊(duì)平臺(tái)， 非常有利于培養(yǎng)公司所需之人才。 在安格特公 司，研究生是科研的主干力量公司通過(guò)相關(guān)激勵(lì)制度， 鼓勵(lì)研究生到一線(xiàn)從事相 關(guān)的操作和技術(shù)工作，以了解產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和工藝的全過(guò)程。通過(guò)12年的 鍛煉，研究生再回到研發(fā)崗位， 協(xié)助博士及團(tuán)隊(duì)技術(shù)帶頭人從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 實(shí)驗(yàn) 數(shù)據(jù)分析及相關(guān)文獻(xiàn)和專(zhuān)利的收

43、集整理。 在條件成熟時(shí)， 研發(fā)小組委以業(yè)績(jī)優(yōu)秀 者為相關(guān)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人， 從而培養(yǎng)出公司需要的合格人才。 基于這種研究平臺(tái)的 人才培養(yǎng)機(jī)制， 使得剛?cè)肼毜难芯可诰邆湟欢▽?zhuān)業(yè)知識(shí)的同時(shí)， 又具備一定生 產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作經(jīng)驗(yàn)， 保證了人才培養(yǎng)的質(zhì)量， 使后續(xù)的研究工作更具有針對(duì)性和 目的性。 第二步，與高校開(kāi)展深入合作。 企業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)科技研發(fā)人才更多關(guān)注的是 生產(chǎn)實(shí)踐， 而對(duì)一些高端研究、 前沿理論的關(guān)注要遜色于高校。 尤其在研發(fā)過(guò)程 中遇到一些基礎(chǔ)性問(wèn)題時(shí)， 就離不開(kāi)高校的幫助。 此外， 國(guó)內(nèi)的一些高校也積累 了大量的基礎(chǔ)研究數(shù)據(jù)， 學(xué)術(shù)研究比較規(guī)范， 這也是企業(yè)所缺乏的。 安格特從多 個(gè)方面積極展開(kāi)與高校的合作。 在校企合作的推進(jìn)過(guò)程中， 安格特更新用人觀念， 將引進(jìn)技術(shù)與引進(jìn)人才有機(jī)結(jié)合， 大力引進(jìn)高校的優(yōu)秀人才為企業(yè)服務(wù)。 同時(shí)， 通過(guò)與地方高?；ヅ扇瞬拧?聘請(qǐng)研究生導(dǎo)師等方式， 加強(qiáng)公司內(nèi)部研發(fā)隊(duì)伍的建 設(shè)