(完整版)第五章決策與決策方法

1、第五章決策 與決策方法 習(xí)題 一、填充題 1. 決策被定義為管理者 識別并解決問題 的過程， 或者管理者 利用機(jī)會 的過程。 2. 決策的主體是 管理者 。 3. 管理者既可以單獨作出決策，這樣的決策被稱 為 個體決策 ，也可以和其他的管理者一道作出決 策，這樣的決策被稱為 群體決策 。 4. 決策的目的是 解決問題 或利用機(jī)會 。 5. 決策遵循的是 滿意 原則，而不是 最優(yōu) 原則。 6. 適量的信息 是決策的依據(jù)。 7. 古典決策理論是基于“ 經(jīng)濟(jì)人 ”假設(shè)提出的。 8. 西蒙在管理行為一書中提出“ 有限理性 ” 標(biāo)準(zhǔn)和“ 滿意度 ”原則。 9. 行為決策理論認(rèn)為人的理性介于 完全理性 和

2、 非 理性 之間。 10. 決策過程的第一步是 診斷問題 或識別機(jī)會 。 11. 執(zhí)行方案的過程中， 管理者要明白， 方案的有 效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的 資源 作保障。 12. 在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下， 決策一般由組織的 中低層管理者 進(jìn)行；而在環(huán)境劇烈變化的情況下， 決策一般由組織的 高層管理者 進(jìn)行。 13. 壟斷程度高容易使組織形成以 生產(chǎn) 為指導(dǎo)的 經(jīng)營思想。 14. 激烈的競爭容易使組織形成以 市場 為導(dǎo)向的 經(jīng)營思想。 15. 在賣方市場條件下， 組織所做的各種決策的出 發(fā)點是 組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力 。 16. 在買方市場條件下， 組織所做的各種決策的出 發(fā)點是 市場需求

3、情況 。 17. 信息化程度對決策的影響主要體現(xiàn)在其對 決 策效率 的影響上。 18. 如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫， 則 這樣的決策被稱為 時間敏感型 決策。 19. 如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫， 組織 有足夠的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為 知識敏感型 決策。 20. 人們對待風(fēng)險的態(tài)度有三種類型： 風(fēng)險厭惡 型 、風(fēng)險中立型 和 風(fēng)險愛好型 。 21. 組織中的任何決策既有 事實 成分，也有價值 成 分。 22. 個人價值觀通過影響決策中的 價值成分 來影 響決策。 23. 決策的本質(zhì)是一個 過程 。 24. 在保守型組織文化中，人們傾向于 維持現(xiàn)狀 。 25. 在進(jìn)

4、取性組織文化中，人們傾向于 勇于創(chuàng)新 。 26. 決策問題的性質(zhì)包括 問題的緊迫性 和 問題的 重要性 。 27. 程序化決策涉及 例行問題 ，非程序化決策涉及 例外問題 。 28. 從環(huán)境的可控制程度看， 可把決策分為： 確定 型決策 、風(fēng)險型決策 、不確定型決策 。 29. 組織面對壟斷程度高的市場， 容易形成 生產(chǎn) 導(dǎo) 向的經(jīng)營思想。 30. 組織面對競爭程度高的市場， 容易形成 市場 導(dǎo) 向的經(jīng)營思想。 31. 收集信息時要進(jìn)行 成本 收益分析。 32. 根據(jù)決策者風(fēng)險偏好特征， 可以把決策者分為 風(fēng)險規(guī)避 、風(fēng)險中性 和風(fēng)險偏好 三種類型。 33. 在計算機(jī)廣泛應(yīng)用之前， 人們常用定

5、性與定量 相結(jié)合并以 定性 分析為主的決策方法。 34. 頭腦風(fēng)暴法的特點是倡導(dǎo) 創(chuàng)新思維 。時間一般 在 12 小時，參加者 56 人為宜。 35. 在集體決策中， 如果大家對問題的性質(zhì)了解程 度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會討 論效果并不好時，可以采取 名義小組技術(shù) 。 36. 集體決策方法主要有 頭腦風(fēng)暴法 、名義小組技 術(shù) 和德爾菲技術(shù) 三種。 37. 管理者有時需對企業(yè)某部門的經(jīng)營活動方向 進(jìn)行選擇，可采用 經(jīng)營單位組合分析法 和 政策指 導(dǎo)矩陣法 兩種方法。 38. 經(jīng)營單位組合分析法認(rèn)為， 在確定某個單位經(jīng) 營活動方向時，應(yīng)該考慮它的 相對競爭地位 和業(yè) 務(wù)增長率 兩個維

6、度。 39. 對于“瘦狗”型的經(jīng)營單位，企業(yè)應(yīng)該采取 收 縮甚至放棄 的戰(zhàn)略。 40. 政策指導(dǎo)矩陣法從 市場前景 和相對競爭能力 兩個維度分析企業(yè)經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。 41. 定量決策方法主要有 確定型決策 、不確定型決 策 和風(fēng)險型決策 三種。 42. 線性規(guī)劃 是最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī) 劃。 43. 線性規(guī)劃的模型包含 目標(biāo)函數(shù) 和 約束條件 兩 大部分。 44. 常用的解決不定型決策問題的方法有 小中取 大法 、 大中取小法 和 最小最大后悔值法 。 45. 解決風(fēng)險型決策的方法主要有 最大期望收益 準(zhǔn)則 、最大期望效用準(zhǔn)則 和多階段決策問題與決 策樹 。 46. 解決風(fēng)險決策

7、常用的一個目標(biāo)是 使期望收益 最大化 。 47. 在面對多階段的風(fēng)險決策問題時， 人們經(jīng)常采 用 決策樹 方法。 48. 模擬是一種通過產(chǎn)生 隨機(jī)數(shù) 的實驗來求解隨 機(jī)問題的技術(shù)，又稱 蒙特卡羅 方法。 49. 競爭模擬所具有的 競爭性， 趣味性， 實用性 是 其他課堂教學(xué)形式難以比擬的。 二、選擇題 1. 決策過程的第一步是 B. 診斷問題 。 A. 明確目標(biāo)B.診斷問題C.擬定方 案 2 .通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)略決策的目標(biāo)是A.長 期目標(biāo) 。 A. 長期目標(biāo)E.中期目標(biāo)C短 期目標(biāo) 3. 通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標(biāo)是 E.中期 目標(biāo)。 A. 長期目標(biāo)E.中期目標(biāo)C.短 期目標(biāo) 4. 通常

8、用來指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)決策的目標(biāo)是 C. 短期 目標(biāo)。 A. 長期目標(biāo)E.中期目標(biāo)C.短 期目標(biāo) 5. 如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，那么 下列通常不是其決策重點的是 D.如何降低生產(chǎn) 成本 。 A如何改善生產(chǎn)條件E.如何完善營 銷網(wǎng)絡(luò)C .如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 D. 如何降低生產(chǎn)成本 6 .如果組織面對的是競爭程度較高的市場，那么 下列通常不是其決策重點的是 D.如何降低生產(chǎn) 成本 。 A. 如何密切關(guān)注競爭對手的動向 E. 如何對競爭對手的行為做出快速反應(yīng) C. 如何才能不斷向市場推出新產(chǎn)品 D. 如何降低生產(chǎn)成本 7.在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的 出發(fā)點是A.組織自身的生產(chǎn)條件和生

9、產(chǎn)能力 。 A.組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力 E. 市場需求情況 C.消費者的偏好 8 .在買方市場條件下，組織所做的各種決策的出 發(fā)點是C.市場需求情況。 A.組織自身的生產(chǎn)條件 E.組織自身的生產(chǎn)能力 C.市場需求情況 9. 組織中的大多數(shù)決策均屬于 B.決策者能力的 缺乏 決策 。 A.時間敏感型B.知識敏感型 10. 下列不屬于決策者只尋求滿意結(jié)果的原因 的是D.決策者只需要有滿意的結(jié)果。 A. 只能滿足于在現(xiàn)有方案中尋找 B. 決策者能力的缺乏 C. 選擇最佳方案需要花大量的時間和金錢 D. 決策者只需要有滿意的結(jié)果 11 .下列不屬于企業(yè)短期決策的是A. 投資方向 選擇 B.人力資

10、源開發(fā)C.組織規(guī)模確定 。 A.投資方向選擇B.人力資源開 發(fā) C.組織規(guī)模確定D.企業(yè)日常營 銷 12.集體決策的優(yōu)點是A.能夠最大范圍的匯總 信息B.擬定更多的備選方案 C.能得到更多的 認(rèn)同D.更好地溝通E.做出更好的決策。 A.能夠最大范圍的匯總信息 B.擬定 更多的備選方案 C.能得到更多的認(rèn)同 D.更好 地溝通 E.做出更好的決策 13.決策的特點有目標(biāo)性 B .可行性D.滿意 性。 A. 目標(biāo)性B.可行性C.不可選 擇性 D.滿意性 E. 最優(yōu)性 14. 下列屬于例外問題的有 A.組織結(jié)構(gòu)變化 B. 重大投資C.重要人事任免D.重大政策制 定。 A.組織結(jié)構(gòu)變化B.重大投資 C.

11、 重要人事任免D.重大政策制 定 15. 喜好風(fēng)險的人往往會選擇風(fēng)險程度 較高而 收益 較高 的行動方案。 A.較高，較高B.較高，較低 C.較低，較低D.不確定 1 6 .知識敏感型決策是指那些對時間要求 不高， 而對質(zhì)量要求 較高 的決策。 A.不高，較高B.較高，也較高 C.較高，不高D.不高，也不高 17. 業(yè)務(wù)決策是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、 工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄。 A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.管理決 策 D.業(yè)務(wù)決策 18 .非程序化決策的決策者主要是 A.高層管理 者。 A.高層管理者E.中層管理者 C.基層管理者D.技術(shù)專家 19 .下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正

12、確的是 E.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮 。 A.相關(guān)專家或人員各自發(fā)表自己的意見，對別 人的建議不作評論 E.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮 C. 鼓勵獨立思考、奇思妙想 D. 可以補充完善已有的建議 20.在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解 程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會 討論效果并不好時，可以采取A.名義小組技術(shù)。 A.名義小組技術(shù)E.頭腦風(fēng)暴法 C.德爾菲技術(shù) 21 . 關(guān)于經(jīng)營單位組合分析法， 下列說法不正確 的是C .“明顯”型經(jīng)營單位需要較少的資金投資 。 A.經(jīng)營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提 出來的 E. 業(yè)務(wù)增長率反映業(yè)務(wù)增長的速度，影響投資 的回收期限 C.

13、 “明顯”型經(jīng)營單位需要較少的資金投資 22. 下列A.經(jīng)營單位組合分析法 是由波士頓咨 詢公司提出來的？ A. 經(jīng)營單位組合分析法E.頭腦風(fēng)暴法 C.政策指導(dǎo)矩陣法 23. 關(guān)于政策指導(dǎo)矩陣法，下列說法不正確的是 B. 采用嚴(yán)格意義的3X 3矩陣來分析。 A. 是定性決策方法 B. 采用嚴(yán)格意義的3 X 3矩陣來分析 C. 對于競爭能力較強但市場前景不容樂觀的經(jīng)營 業(yè)務(wù)，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但也不要馬上放棄 24. 下列關(guān)于企業(yè)競爭模擬的說法，不正確的是 A. 在競爭模擬中，各公司不能獲得其他公司的任 何信息 。 A. 在競爭模擬中，各公司不能獲得其他公司的任 何信息 B. 企業(yè)競爭模擬中的企業(yè)包

14、含一般企業(yè)的主要機(jī) 構(gòu)和功能 C. 管理層分工負(fù)責(zé)和團(tuán)隊合作是競爭中取勝的重 要因素 25. 當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時， 比 如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個 決策者意見有分歧時，可以采用A.定性的決策方 法 C. 以定性為主 。 A. 定性 B. 定量 C. 以定性為主 26. 針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起， 在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多 種決策思路，這種方法是 B. 頭腦風(fēng)暴法 。 A. 名義小組技術(shù) B. 頭腦風(fēng)暴法 C. 德爾 菲技術(shù) 27. 經(jīng)營單位組合分析法中所用到的兩個維度是 B. 相對競爭地位和 C. 業(yè)務(wù)增長率 。 A. 銷售額B

15、. 相對競爭地位 C. 業(yè)務(wù)增長率 D. 投資回收期 28. 下列哪種方法是用來解決不確定型決策問題 的 , A. 大中取大法 。 A. 大中取大法 B. 數(shù)學(xué)規(guī)劃 C. 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 三、簡答題 1. 什么是決策？如何理解其含義？ 決策定義為“管理者識別并解決問題 的過程， 或者管理者利用機(jī)會的過程” 。對于這一 定義，可作如下理解： (1) 決策的主體是管理者，因為決 策是管理的一項職能。管理者既可以單獨做出決 策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他 的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為 群體決策。 (2) 決策的本質(zhì)是一個過程，這一 過程由多個步驟組成。 (3) 決策的目的是解決問

16、題或利用 機(jī)會，這就是說，決策不僅是為了解決問題，有 時也是為了利用機(jī)會。 2. 集體決策有哪些優(yōu)點？ 能夠最大范圍的匯總信息；擬定更多的備選 方案；能得到更多的認(rèn)同；更好地溝通；做出更 好的決策。 3. 簡述古典決策理論。 古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) 提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度 來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取 最大的經(jīng)濟(jì)效益。古典決策理論的主要內(nèi)容是： (1) 決策者必須全面掌握有關(guān)決策 環(huán)境的信息情報； (2) 決策者要充分了解備選方案的 情況； (3) 決策者應(yīng)建立一個合理的層級 結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行； (4) 決策者進(jìn)行決策的目的始終都 在于使本

17、組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。 古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的， 在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完 全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決 策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種 理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動。 4. 簡述行為決策理論。 西蒙在管理行為一書中指出，理 性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策 過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度” 原則。其他學(xué)者對決策者行為做了進(jìn)一步的研究， 他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因 素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情 感、經(jīng)驗和動機(jī)等。 行為決策理論的主要內(nèi)容是： (1) 人是有限理性的； (2) 決策者

18、在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容 易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做 出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的 運用； (3) 由于受決策時間和可利用資源 的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán) 境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方 案的情況，而不可能做到全部了解； (4) 在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益 的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重 要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng) 險較小的方案； (5) 決策者在決策中往往只求滿意 的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。行為決策理 論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面 性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的 “有限理性”模式

19、，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策” 模式也對“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為 決策過程應(yīng)是一個漸進(jìn)過程。決策不能只遵守一 種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條 件的變化進(jìn)行適時的調(diào)整和補充。 5. 為了使方案順利有效實施，如何調(diào)動廣大員工 的積極性？ 需要做以下三方面的工作： (1) 將決策的目標(biāo)分解到各個部門 與個人， 實行目標(biāo)責(zé)任制， 讓他們樹立起責(zé)任心， 感受到組織賦予他們的壓力； (2) 管理者要善于授權(quán)，做到責(zé)權(quán) 對等，相關(guān)主體擁有必要的權(quán)利，便于其完成相 應(yīng)的目標(biāo)； (3) 設(shè)計合理的報酬制度，根據(jù)目 標(biāo)的完成情況對相關(guān)主體實施獎懲，以充分調(diào)動 他們的工作積極性。通過以上三方面的工

20、作，能 夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的有效結(jié)合，確保方案朝 著管理者所期望的路線演進(jìn)。 6. 組織文化是如何影響決策的？ 在保守型組織文化中生存的人們受這種文化 的影響，傾向于維持現(xiàn)狀，害怕變化，更害怕失 敗。對任何帶來變化(特別是重大變化)的行動 方案會產(chǎn)生抵觸情緒，并以實際行動抵觸。在這 種文化氛圍中，決策者會在決策之前預(yù)見到，帶 來變化的行動方案在實施中將遇到很大阻力，很 有可能遭致失敗， 而在保守型文化中的 人們不會 輕易容忍失敗，他就會產(chǎn)生顧慮，從而將有關(guān)行 動方案從自己的視野中剔除出去。其結(jié)果是，那 些旨在維持現(xiàn)狀的行動方案被最終選出并付諸實 施，進(jìn)一步強化了文化的保守性。在進(jìn)取型組織 文

21、化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容對 待失敗。在這樣的組織中，容易進(jìn)入決策者視野 的是給組織帶來變革的行動方案，有時候，他們 進(jìn)行決策的目的就是制造變化。此外，組織文化 是否具有倫理精神也會對決策產(chǎn)生影響。具有倫 理精神的組織文化會引導(dǎo)決策者采取符合倫理的 行動方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會導(dǎo) 致決策者為了達(dá)到目的而不擇手段。 7. 決策問題的性質(zhì)是如何影響決策的？ (1) 問題的緊迫性：如果決策涉及的問題 對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策 被稱為時間敏感型決策。對于此類決策，快速行 動要比如何行動更重要，也就是說，對決策速度 的要求高于對決策質(zhì)量的要求。組織在發(fā)生重大 安

22、全事故、面臨稍縱即逝的重大機(jī)會時以及在生 死存亡的緊要關(guān)頭所面臨的決策屬于此類。需要 說明的是，時間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)， 但每次出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。相反，如果 決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠 的時間從容應(yīng)對，則這樣的決策可被稱為知識敏 感型決策，因為在時間寬裕的情況下對決策質(zhì)量 的要求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者 掌握足夠的知識。組織中的大多數(shù)決策均屬于此 類。 (2) 問題的重要性：問題的重要性對決策的影 響是多方面的： 重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重 要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策 可得到更多力量的支持 ； 越重要的問題越有可能由群體

23、決策，因為與個 體決策相比，在群體決策時，問題被認(rèn)識的更全 面，決策的質(zhì)量可能更高； 越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要 決策者避開各類決策陷阱。 8. 如何防止隨意決策？ 防止決策隨意的方法主要有： (1) 樹立和堅持科學(xué)發(fā)展觀，任何 決策都要尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對于重大 決策，在拿出最終方案前，要對每個可供選擇的 方案進(jìn)行科學(xué)論證，必要時可組織內(nèi)外部專家進(jìn) 行詳細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個決策過 程； (2) 樹立并強化決策者的責(zé)任意識， 對事后證明為失誤的決策，要對有關(guān)負(fù)責(zé)人嚴(yán)懲 不貸； (3) 在條件許可的情況下，對組織 結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計，適當(dāng)分權(quán)，防止決策者獨攬 大權(quán)

24、、專斷行事； (4) 加強組織的信息化建設(shè)，借助 科學(xué)的手段輔助決策。 9. 決策者如何避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)？ (1) 牢記自己所確立的目標(biāo)，了解在目前 情況下哪些是成功的障礙，努力克服這些障礙。 (2) 不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng) 去發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競爭日益激烈，變化無 時不在、無處不在的現(xiàn)代社會，維持現(xiàn)狀等于自 取滅亡。 (3) 不要夸大自己的成本和努力。有的人 想維持現(xiàn)狀，是因為他已經(jīng)付出相當(dāng)多的努力與 心血， 改變現(xiàn)狀對他而言意味著前功盡棄。 但是， 沒有舍棄便沒有收獲，棄舊才能揚新。 4) 要相信明天會更美好， 將來的 “現(xiàn)狀” 是今日的“現(xiàn)狀”不可比擬的。 (5)

25、如果你有比“維持現(xiàn)狀”更好的選擇，不 要害怕付出努力，要逼迫自己去實現(xiàn)它。 10. 什么叫決策“近視癥”？ 患了“決策近視癥”的決策者只看到眼前的 利益，而看不到和不重視長遠(yuǎn)的利益。這種情況 的出現(xiàn)可能和決策者個人因素有關(guān)，也可能和決 策者所在的組織的制度 (尤其是激勵制度) 有關(guān)。 沒有遠(yuǎn)大理想的人通常會被眼前的利益所迷惑， 為一時之得而樂，為一時之失而悲。另外如果一 個決策者在一個組織中的任期不長，而且其報酬 主要取決于任期內(nèi)的組織的績效，那么他在決策 過程中傾向于“近視” 。 11. 決策者如何走出“自我為中心”的誤區(qū)？ (1) 采取行動之前設(shè)立成功的標(biāo)準(zhǔn)； (2) 必須事先明確自己的選

26、擇在多 大程度上影響結(jié)果； (3) 行動結(jié)果出來前后，向與決策 無關(guān)的人詢問； (4) 對一些重復(fù)決策盡量用統(tǒng)計方 法判斷在決策決定因素方面，自己的選擇占多大 比重； (5) 定期列出遭遇的失敗，并積極 尋找原因； (6) 積極從過去的決策中獲取有用 的信息。 12. 什么是風(fēng)險型決策？ 如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因 素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概 率分布，這類決策被稱為風(fēng)險型決策。 13. 簡述頭腦風(fēng)暴法的特點及原則。 頭鬧風(fēng)暴法的特點是：針對解決的問 題， 相關(guān)專家或人員聚在一起， 在寬松的氛圍中， 敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導(dǎo) 創(chuàng)新思維。 原則： (1)

27、 各自發(fā)表自己的意見，對別人 的建議不作評論； (2) 建議不必深思熟慮， 越多越好； (3) 鼓勵獨立思考、奇思妙想； (4) 可以補充完善已有的建議。 14. 什么是“名義小組技術(shù)”？ 在集體決策中，如果大家對問題的性質(zhì)了解 程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會 討論效果并不好，可能出現(xiàn)爭執(zhí)不下、權(quán)威人士 發(fā)言后大家隨聲附和的情況。 這時，可以采取“名 義小組技術(shù)” 。管理者先選擇一些對要解決的問題 有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提 供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通 氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì) 地將自己提出的備選方案寫成文字材料。然后召 集會議，讓

28、小組成員一一陳述自己的方案。在此 基礎(chǔ)上，小組成員對全部備選方案投票，產(chǎn)生大 家最贊同的方案，并形成對其他方案的意見，提 交管理者作為決策參考。 15. 簡述運用德爾菲技術(shù)的步驟。 (1) 根據(jù)問題的特點，選擇和邀請 做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家。 (2) 將與問題有關(guān)的信息分別提供 給專家，請他們獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書 面材料。 (3) 管理者收集并綜合專家們的意 見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次 發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論； 或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。 (4) 如此反復(fù)多次，最后形成代表 專家組意見的方案。 16. 簡述“小中取大法” 。 決策者對未來持悲觀

29、態(tài)度，認(rèn)為未來會出現(xiàn) 最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的 最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最 高，簡稱小中取大法。 17. 簡述最大期望效用準(zhǔn)則與最大期望收益準(zhǔn)則 的區(qū)別。 計算期望時，用收益的效用乘相應(yīng)的概率， 再求和。除了風(fēng)險中性的理性人，人們的效用函 數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者 的風(fēng)險偏好。最大期望收益準(zhǔn)則可以看做最大期 望效用準(zhǔn)則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線 性函數(shù)。 18. 什么是企業(yè)競爭模擬？ 企業(yè)競爭模擬是運用計算機(jī)技術(shù)模擬企業(yè)的 競爭環(huán)境，供模擬參加者進(jìn)行經(jīng)營決策的練習(xí)， 適合學(xué)校進(jìn)行管理教學(xué)和企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)之 用。 四、問答題 1. 迄今

30、為止，有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了何種發(fā)展？ (1) 古典決策理論：古典決策理論是基于 “經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng) 該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的 在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。 古典決策理論的主要內(nèi)容是： 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息 情報； 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況； 決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確 保命令的有效執(zhí)行； 決策者進(jìn)行決策的目的始終都在于使本組 織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。 古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的， 在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下，是完 全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決 策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這

31、種 理論不可能正確指導(dǎo)實際的決策活動。 (2) 行為決策理論：西蒙在管理行為 一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地 說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo) 準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對決策者行為做 了進(jìn)一步的研究，他們在研究中也發(fā)現(xiàn)，影響決 策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為 特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等。 行為決策理論的主要內(nèi)容是： 人是有限理性的。 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上 的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時， 直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。 由于受決策時間和可利用資源的限制，決 策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情 報，也只能做到盡

32、量了解各種備選方案的情況， 而不可能做到全部了解。 在風(fēng)險型決策中， 與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比， 決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。決 策者往往厭惡風(fēng)險， 傾向于接受風(fēng)險較小的方案。 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而 不愿費力尋求最佳方案。 行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和 固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn) 象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆 的“漸進(jìn)決策”模式也對“完全理性”模式提出 了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個漸進(jìn)過程。決 策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外 部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時的調(diào)整和補 充。 (3) 新發(fā)展的決策理論：繼古典決策理論 和

33、行為決策理論之后，決策理論有了進(jìn)一步的發(fā) 展。新發(fā)展的決策理論認(rèn)為，決策貫穿于整個管 理過程，決策程序就是整個管理過程。組織是由 決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個決策過 程從研究組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境開始，繼而 確定組織目標(biāo)、設(shè)計可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方 案、比較和評估這些方案進(jìn)而進(jìn)行方案選擇(即 做出擇優(yōu)決策) ，最后實施決策方案， 并進(jìn)行追蹤 檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。最新的決 策理論對決策的過程、決策的原則、程序化決策 和非程序化決策、組織機(jī)構(gòu)的建立同決策過程的 聯(lián)系等都作了精辟的論述。 當(dāng)今的決策者應(yīng)在決策過程中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代 化的手段和規(guī)范化的程序，應(yīng)以系統(tǒng)理論、運籌 學(xué)

34、和電子計算機(jī)為工具。并輔之以行為科學(xué)的有 關(guān)理論。這就是說，最新決策理論把古典決策理 論和行為決策理論有機(jī)結(jié)合起來，它所概括的一 套科學(xué)行為準(zhǔn)則和工作程序， 既重視科學(xué)的理論、 方法和手段的應(yīng)用，又重視人的積極作用。 2. 決策的過程包括步驟？每一步驟需要注意哪些 問題？ ( 1)診斷問題或識別機(jī)會： 在這一步 驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評 估問題和機(jī)會；要盡力獲取精確的、可信賴的信 息，并正確地解釋它；同時，需要注意處在控制 之外的因素也會對機(jī)會和問題的識別產(chǎn)生影響。 (2)明確目標(biāo)： 所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì) 量都要明確，因為目標(biāo)的這兩個方面都最終指導(dǎo) 決策者選擇合適的行動路線。

35、( 3)擬定方案： 這一步驟需要想象力 和創(chuàng)造力，在提出備選方案時，管理者必須把其 試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的 方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種 角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人 的意見。 （4）篩選方案：管理者起碼要具備評 價每種方案的價值或相對優(yōu)勢 / 劣勢的能力。 在評 估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如所要的質(zhì) 量）并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不 確定性和風(fēng)險。 最后對各種方案進(jìn)行排序。 另外， 管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實，并確信 自己已獲得足夠的信息。 （ 5）執(zhí)行方案： 管理者要明白， 方案 的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保

36、障。 管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會給 有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會受 到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想 工作，幫助他們認(rèn)識這種損害知識暫時的，或者 說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價， 在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補償 方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中 遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實施需 要得到廣大員工的支持， 需要調(diào)動他們的積極性。 （6）評估效果：用方案實際的執(zhí)行效 果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否 出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的 原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決 策過程中的前四個步驟有關(guān)，

37、那么管理者就應(yīng)該 重新回到前面的四個步驟，對方案進(jìn)行適應(yīng)性調(diào) 整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實際和變 化的環(huán)境。如果發(fā)現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中 某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就 應(yīng)該加強對方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實有效的措 施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大甚至有所縮小， 從而使方案取得預(yù)期的效果。 3. 決策的影響因素有哪些？ （1） 環(huán)境因素： 包括環(huán)境的穩(wěn)定性、 市 場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位。 （ 2）組織自身的因素： 包括組織文化、 組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應(yīng)變模式。 （ 3）決策問題的性質(zhì)： 包括環(huán)境的緊 迫性、問題的重要性。 （ 4）決策主體的因素： 包括個人對待

38、 風(fēng)險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策主體 的關(guān)系融洽程度。 4. 組織中常見的決策陷阱有哪些？組織如何避免 這些陷阱？ （1）“近視癥”。這種情況的出現(xiàn)可能 跟決策者個人因素有關(guān)，也可能跟決策者所在組 織的制度（特別是激勵制度）設(shè)計有關(guān)。因此需 要有遠(yuǎn)大理想的決策者，以及設(shè)計合適的組織制 度。 （ 2）方案評價隨意。 防止決策隨意的 方法主要有： 樹立和堅持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策 都要尊重科學(xué)， 按科學(xué)規(guī)律決策； 對于重大決策， 在拿出最終方案前，要對每個可供選擇的方案進(jìn) 行科學(xué)論證，必要時可組織內(nèi)外部專家進(jìn)行詳細(xì) 論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個決策過程。 樹立并強化決策者的責(zé)任意識，對 事

39、后證明為失誤的決策，要對有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不 貸。 在條件許可的情況下，對組織結(jié)構(gòu) 進(jìn)行重新設(shè)計， 適當(dāng)分權(quán)， 防止決策者獨攬大權(quán)、 專斷行事。 加強組織的信息化設(shè)計，借助科學(xué) 的手段輔助決策。 （3）過分依賴直覺。防止的方法有： 在做出決策前，多做一些基礎(chǔ)性工 作，如深入實際調(diào)查了解情況、對未來可能的情 況變化進(jìn)行充分預(yù)測； 在決策過程中，要主動傾聽不同方 面的意見，尤其要認(rèn)真對待反面意見； 擴(kuò)大自己的社交圈，通過各種不同 的渠道搜集對組織有用的信息，提高決策能力。 （4）以自我為中心， 偏信個人經(jīng)驗與 能力。為了走出“以自我為中心”這一誤區(qū)，管 理者一方面要正確對待自我，客觀認(rèn)識自我，要 承認(rèn)

40、人是不可能不犯錯的，關(guān)鍵是要認(rèn)識錯誤并 知錯就改，不斷提升自己。管理者另一方面要加 強學(xué)習(xí)。 （5）被問題的形勢所迷惑。 避免的方 法： 不要機(jī)械地接受問題，要從不同的 角度看問題。 盡量由本人提出一個辯證的、客觀 陳述事實的問題。 在決策過程中， 要不斷地懷疑問題。 改變一下問法也許會使決策趨于完善。 當(dāng)別人向你提出建設(shè)性意見時，想 一想他看問題的角度與動機(jī)。 （6）安于現(xiàn)狀。決策者要盡力避免 “安 于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)，可考慮的辦法有： 牢記自己所確立的目標(biāo)，了解在目 前情況下哪些是你成功的障礙，努力克服這些障 礙。 不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng) 當(dāng)去發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競爭日益激烈，變化 無時不在、無處不在的現(xiàn)代社會，維持現(xiàn)狀等于 自取滅亡。 不要夸大自己的成本和努力，有的 人想維持現(xiàn)狀，是因為他已經(jīng)付出相當(dāng)多的努力 與心血