生鮮食品采購流程管理原則

1、-生鮮食品物流總程序采購訂單訂貨質(zhì)檢收貨儲存加工處理包裝陳列銷售退貨顧客購買內(nèi)部轉(zhuǎn)用損耗程序解釋：* 采購訂單：商場或總部發(fā)出的向供應商訂購商品的訂單；* 訂貨：商場或總部向供應商進行商品訂購的過程；* 質(zhì)檢收貨：生鮮食品在收貨部進行收貨、質(zhì)量檢查的的過程；* 儲存：食品儲藏的過程；* 加工處理：食品在銷售前進行的加工處理過程；* 包裝陳列：食品銷售前的打包、擺放的過程；* 退貨：貨物退給供應商；* 顧客購買：商品被顧客購買；* 內(nèi)部轉(zhuǎn)用：一部門 (商店 )的商品調(diào)轉(zhuǎn)到另一部門 ( 商店 )；* 損耗：報廢、丟棄、損耗的商品。庫存控制-采購人員對于自己負責的商品，必須注意其庫存控制，任何一項的

2、庫存都有其原因，采購必須仔細分析高庫存的原因。一、理想庫存理想庫存是能夠支持高銷售的最低庫存量，何謂最低庫存量，就是沒有滯銷或多余的庫存，一切庫存都會在預定標準的周轉(zhuǎn)天數(shù)內(nèi)銷售完畢。二、采購人員如何分析控制庫存過高1 ）堅持采購金額預算制2 ）評估周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過標準3 ）由經(jīng)驗判斷：采購人員至賣場巡視發(fā)現(xiàn)異常庫存，進行跟蹤處理4 ）由電腦報表中得知5 ）避免部分商品周轉(zhuǎn)量大，周轉(zhuǎn)天數(shù)降低而疏忽對于滯銷品處理。6 ）與營運主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理7 ）月底盤點前發(fā)現(xiàn)過多庫存應與營運主管研究退貨動作大幅降低庫存。8 ）庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項，采購應與廠商聯(lián)系促銷結(jié)

3、束后的退貨事宜。9 ）采購人員應該了解是否因售價過高造成滯銷而庫存過高10 ）采購人員在下特別訂單（廠商的一次性商品）時，除價格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過期） 、式樣是否過時、售后服務狀況、市面上是否有同樣商品-出售，而售價比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進貨以后，如有不測，很快取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。采購策略一、什么是商品條形碼？商品條形碼是商品信息的符號，通過電子掃描，可以讀取該商品的產(chǎn)地及商品的相關(guān)信息。有EAN和 UPC 兩種 ,中國采取的是EAN 制，有 13 位碼和 8 位碼兩種。如： 6901236370476，前三為數(shù)字

4、表示生產(chǎn)國家，690 是指中國制造，四到七位是廠商代碼， 1236 即是該廠家的代碼， 八到十二位數(shù)字是產(chǎn)品編碼，最后一位是檢驗碼。二、什么是 ABC 分析法？在某類產(chǎn)品市場中，排名較前的20% 商品項目通常占總銷售額的75% ，我們稱之為A類商品；另外有40% 的商品項目占銷售額的20% ，我們稱之為B 類商品；剩下的40%的商品項目只占銷售額的5% ，我們稱之為C 類商品。利用這樣的商品分類對商品進行分析的方法，就叫做ABC 分析法。三、最理想的商品規(guī)劃，是否應以A 類商品為主呢1. 若除去 B、 C 組商品，總銷售量會滑落25% ；2.而商場內(nèi)若除去80% 的商品項目，會使賣場看起來空空

5、蕩蕩的，顯得該店商品十分貧乏，雖然陳列架上以暢銷品為中心，但商品吸引人的氣勢就會全沒了，使顧客的購買欲低落。3. 即使只銷售A 類暢銷品，仍能分出ABC 類商品。所以， B、 C 類商品的配置仍有必要，因為有B、 C 類商品才能相對地產(chǎn)生A 組商品， B、C 類商品有維持暢銷品、確保店內(nèi)整體業(yè)績的功能。四、賣場的商品為什么一定要盡可能的豐富？-1. 如果商品不齊全，客人買不到想要的商品，則客人購買的機率就會降低，即使有很多客人上門，但空手回去的客人也多。2.如果陳列的商品太少，超市的氣勢低弱，就無法引起顧客的購買欲，也就減少了購買行動的機率。由于店內(nèi)商品太少，可供顧客選擇的商品少，客人流動會比

6、較迅速，降低了顧客在店內(nèi)游走、停駐目光的機率，使本來打算買東西的客人，無意中忘了買就回家了，也減少了顧客購買的機會。如何成為談判高手談判技巧是采購人員的利器。談判高手通常都愿意花時間去研究這些技巧，以求事半功倍，下列談判技巧值得超市采購人員研究：談判前要有充分的準備：知已各彼， 百戰(zhàn)百勝， 成功的談判最重要的步驟就是要先有充分的準備。采購人員的商品知識，對市場及價格的了解，對供需狀況的了解，對本企業(yè)的了解，對供應商的了解，本企業(yè)所能接受的價格底線、目標、上限、以及其他談判的目標都必須先有所準備，并列出優(yōu)先順序，將重點簡短列在紙上，在談判時隨時參考，以提醒自己。談判時要避免談判破裂：有經(jīng)驗的采購

7、人員，不會讓談判完全破裂，否則根本不必談判，他總會讓對方留一點退路，以待下次談判達成協(xié)議。沒有達成協(xié)議總比勉強達成協(xié)議好。只與有權(quán)決定的人談判：超市的采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務代表、業(yè)務各級主管、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、或董事長，看供應商的規(guī)模大小而定。這些人的權(quán)限都不一樣。采購人員應避免與沒權(quán)決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時可避免事先將自身的立場透露給對方。談判之前，最好問清楚對方的權(quán)限。盡量在超市辦公室內(nèi)談判：在自己的公司內(nèi)談判除了有心理上的優(yōu)勢外，還可隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援同時還可節(jié)省時間與旅行的開支。-策略交換的需要 ：有經(jīng)驗的采購人員知道對手的需要

8、，在非原則的問題上盡量滿足對方，然后漸漸引導對方滿足采購人員自己的需要。必要時轉(zhuǎn)移話題 ：若買賣雙方對某一細節(jié)爭論不休，無法談攏， 有經(jīng)驗的采購人員會轉(zhuǎn)移話題，或喝個茶暫停，以緩和緊張氣氛。盡量以肯定的語氣與對方談話：否定的語氣容易激怒對方，讓對方?jīng)]有面子， 談判因而難以進行。故采購人員應盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子因而對方也會愿意給面子。盡量成為一個好的傾聽者 ：一般而言，業(yè)務人員總是認為自己是能言善道，比較喜歡講話。采購人員知道這一點應盡量讓他們講，從他們的言談及肢體語言之中， 采購人員可聽出他們優(yōu)勢與缺點，也可了解他們的談判立場。盡量為對手著想 ：談判不需要趕盡殺絕、毫不讓步。事實

9、證明，大部分成功的采購談判都是要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。人都是愛面子的， 任何人都不愿在威脅的氣氛下談判，保持供應商良好的合作關(guān)系是采購人員的重要職責。以退為進 ：有些事情可能超出采購人員的權(quán)限或知識范圍，采購人員不應操之過急， 裝出自己有權(quán)或了解某事， 做出不應作的決定，此時不妨以退為進， 與主管或同事研究或弄清事實情況后， 再答復或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定大部分都不是很好的決定，智者總是先深思熟慮，再作決定。不要誤認為 50/50 最好：有些采購人員認為談判的結(jié)果是50/50 最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經(jīng)驗的采購人員總會設(shè)法為自己的公司

10、爭取最好的條件。確定滯銷商品的標準在零售店鋪日常經(jīng)營活動中，為了確保企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須確定一個操作性強的衡量滯銷商品的標準，以杜絕“人情商品”進入賣場、“關(guān)系商品”占據(jù)貨架。常見的衡量標準主要-有以下幾種：以標準銷售額為衡量標準例如，根據(jù)本行業(yè)的統(tǒng)計資料，某種商品月平均銷售應為4000 元，某晶牌商品連續(xù)二個月的銷售額均低于 2800 元，就可以確定該商品為滯銷商品，將其淘汰出局。以標準銷售量為衡量標準例如，根據(jù)本零售店鋪的具體情況，碗裝方便面連續(xù)二個月的標準銷售量為600個，低于這一標準就可以將其列入滯銷商品，成為被淘汰的對象。以零售店鋪銷售排行榜名次為淘汰標準按照商品類別， 每月都對貨架

11、上的不同晶牌的同類商品的銷售情況進行遞減式排序，排名最后的 6 為淘汰對象。運用這一方法時，要考慮商品是否具有較強的季節(jié)性銷售特征，并且要考慮零售店鋪經(jīng)營產(chǎn)品的產(chǎn)品線。有時為了實現(xiàn)零售店鋪“一次購足”的銷售功能，即便是滯銷商品也應該有一定的陳列面積，這類商品主要用來招徠、 吸引顧客， 使顧客產(chǎn)生連帶購買行為 .采購談判中較常見的異議應對方法如果采購人員充分研究談判的技巧及異議的處理原則，采購人員將發(fā)現(xiàn)下列常有的異議可順利地化解。（ 1 ） 我們?nèi)绻蛢r賣給你們，對原有的經(jīng)銷商或客戶無法交待。（ 2 ） 你們的售價太低，會影響其他商場的銷售意愿。（ 3 ） 這個價格已經(jīng)是最低的，不可能再低了，這

12、已經(jīng)接近成本了。（ 4 ） 我們無法再給其它的折扣了，再給就虧本了。（ 5 ） 我們沒有廣告預算可以贊助你們的快訊。（ 6 ） 我們無法生產(chǎn)其他的包裝。-（ 7 ） 我們給誰的價格都一樣。（ 8 ） 我們公司的制度不可能配合你們的作業(yè)。（ 9 ） 我們從來不做促銷活動，或我們不對連鎖店。（ 10 ） 我們賣給你們這個價格是沒有售后服務的，我們也不能接受退貨，否則價格還要加一成。（ 11 ） 我們沒有送貨的服務，我們的客戶都是自己來拉貨的。（ 12 ） 我們必須貨到付款。（13 ） 我們不能更改包裝，如果改成掛鉤式的，每個要加5 元。（ 14 ） 當然采購人員在實際談判時，會聽到更多的異議，但是

13、請記?。骸肮痰漠愖h，并非拒絕”，而是他真正的需求尚未明白表示出來，采購人員應利用各種技巧，試探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的事情，以退為進，進而滿足供應商真正的需求。2.1 細分供應商在供應商管理中， 首先要區(qū)別一般供應商和戰(zhàn)略型供應商。對于一般供應商可以用標準的程序打交道， 所花的精力也相對少一點。對于戰(zhàn)略型供應商需要細分級別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/ 怎樣達到互相依賴。長城計算機公司管理一般供應商，堅持制度化管理。建立諸如不準暗箱操作和近親回避等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應商時，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、 英特爾這樣的全球供應商，幾乎所有的電腦

14、廠商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時，同時價格還可適當傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的。在這里：關(guān)系也是生產(chǎn)力！ -無論什么樣的供應商買家關(guān)系，溝通和為對方著想是處理好關(guān)系的關(guān)鍵。可以設(shè)定一些具體的目標來鼓勵解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問題。對于長期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時間、交易額的增長、技術(shù)升級的次數(shù)等指標來衡量。2.2 細分供應市場細分供應商要建立在細分供應市場的前提下。供應商市場按照廠商人數(shù)和競爭關(guān)系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/ 集中式供應市場， 后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中， 采購的策略是保持供應市場的競爭性；在多寡

15、頭壟斷市場中要運用動態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場中，采購方的實力是最重的砝碼。像包裝類供應商、 部分元器件類供應商就屬于競爭性的供應商市場。此類市場中供應商數(shù)量多而且供應商已經(jīng)基本沒有超額利潤，采購方可以充分利用主動的選擇權(quán)，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。同時，要使新的競爭者有機會進入自己的供應商名單，創(chuàng)建一個兼顧動態(tài)性和穩(wěn)定性的供應商隊伍。對于多寡頭供應商市場，采購商主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應服務。對多寡頭進行動態(tài)的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應商客戶名單中排名。通過供應商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采

16、購量和配合程度上爭取到供應商的優(yōu)先價格和服務。-對單寡頭的壟斷市場，主要是供應商對采購商的選擇。此時對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額是最重要的。2.3 激勵、監(jiān)控采購團隊電子制造業(yè)供應鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個：采購價格和采購量。前者反映采購人員對行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購人員與市場、研發(fā)、 計劃、預測部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應變化， 把握最佳時機和各類供應商進行談判。因此，供應商關(guān)系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團

17、隊與供應商的溝通與信任。各個企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應商選擇、評估和管理辦法。真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實在于：如何 以人為本 ，去管理采購人員，激勵他們自覺主動地去搞好與供應商的關(guān)系，始終把降低成本放在第一位？不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時效性強的管理方法，加強激勵管理，最大限度地避免 灰色 現(xiàn)象是解決問題的根本辦法。另外，加強對采購人員的培訓，包括對專業(yè)采購技能、 溝通能力等的培訓；適時對供應商進行培訓，將采購方的企業(yè)文化、采購運作方式滲透到供應商當中，這些都是必要的。長城計算機公司對采購隊伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗和同業(yè)競爭的趨勢，給采購

18、部門下達降-幅指標。完成了任務則獎勵，激發(fā)采購隊伍的熱情，完不成則要實事求是地幫其分析。實行制度化管理雖然分工多、手續(xù)復雜， 表面看是降低了效率，但是這也避免了個人擅斷行為的出現(xiàn)， 采購員不用去琢磨采用一些冒險和短期的行為。而因為沒有機會，也就不會為失去機會而后悔。真正做到熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久 。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感， 同時通過物質(zhì)上的獎勵激發(fā)工作熱情是激勵采購隊伍的兩個重要方面。激勵是管理的支持，有效激勵的前提是明確的標桿和目標。建立監(jiān)控體系和激勵機制使采購團隊在面對大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而， 如何將管理制

19、度與管理方法有機結(jié)合，在提高效率的同時，使采購員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個有待繼續(xù)探索的問題。AB 角制供應商管理法采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：目前采購A 公司的產(chǎn)品，過段時間B 公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A 公司，且價格更低，該怎么辦？選A 還是選 B？如果選B，那和 A 的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C 超過 B，還要不要新建立的關(guān)系？針對這樣的問題， 長城計算機公司的辦法是：實行 AB 角制，供應由 AB 兩家供應商來完成。B 的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些，A 的產(chǎn)品少買一些。但要讓A 體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：訂貨量 (質(zhì)量 / 價格 )關(guān)系-即

20、：采購量與供應產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1（不合格供應商視為0 ）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會使A 供應商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。實踐證明，這樣做不僅交貨無風險，而且長期關(guān)系更穩(wěn)定。異形生命周期的采購策部分從分析理想化的典型的商品生命周期不同階段的特點出發(fā)，闡述了零售店鋪根據(jù)商品生命周期不同階段特點采購商品的一般策略。但是由于商品本身的特點和受特殊市場環(huán)境的影響，商品的生命周期曲線常以變異的形式出現(xiàn)。下面對幾種常見的形式進行簡單的介紹：重復性消費的名牌商品的生命周期及采購策略當具有重復性消費特點的商品投放市場，在

21、激烈的競爭中成為名牌商品之后，其銷售將保持長久增長趨勢。名牌商品的供給量往往不足。因此，零售店鋪應積極組織進貨。名牌商品的生命周期及采購策略對于那些非重復性消費的商品，由于商品具有非重復性消費的特點，社會需求量將隨著社會商品保有量的增加而相應地減少。但是， 這類商品一旦進入名牌商品行列，往往會創(chuàng)造一個名優(yōu)品牌， 即名牌， 生產(chǎn)企業(yè)會利用其名牌優(yōu)勢，不斷地更新?lián)Q代商品，創(chuàng)造一系列的名優(yōu)晶牌或商標商品，以保持名優(yōu)品牌或商標的地位。零售店鋪在經(jīng)營這類商品時，應當注意商品更新?lián)Q代的時間，把握最佳進貨時期。短期暢銷商品的生命周期及采購策略某些商品在特殊的市場環(huán)境條件下，有時特別暢銷， 暢銷態(tài)勢可保持一個短暫的時期。這類商品在某一時間內(nèi)有誘人的銷售額和較快的周轉(zhuǎn)速度，但市場生命周期較短。-零售店鋪企業(yè)經(jīng)營這類商品，必須認真加以研究，了解其發(fā)展趨勢和潛在的需求量，切不可熱衷于一時的銷售額而過多地訂貨。另外， 還應當注意這類商品的訂貨期限問題，防止由于訂貨后不能及時到貨而錯失良機。早期夭折商品的生命周期及采購策略某些商品由于一些特殊原因，諸如替代商品的出現(xiàn)，市場環(huán)境的重大變化等，剛剛進入成