減人提效工作總結

1、減人提效工作總結 【第一篇】：2014上半年減人提效總結，減人提效工作 總結 014年上半年減人提效工作總結及下半年工作安排上 半年，鐵運公司深入貫徹落實集團公司人力資源工作會議 精神，堅持把深化減人提效作為降本增效的重要手段，實 現(xiàn)了減人提效工作的新突破，主要工作是 一、 進一步強化組織領導，明確責任目標上半年， 鐵 運公司召開專項工作會議，將減人提效工作與 定員管理相 結合，對全年工作目標任務進行了布臵，明確了今年的定 員責任目標、 奮斗目標及其他減人提效各項指標，同時將 有關指標分解至各運輸部，使各單位明確目標，增強完成 目標責任感。 二、進一步規(guī)范定員管理基礎工作，提升定員管理水平 定

2、員管理是減人提效的基礎，提升定員管理水平，是實現(xiàn) 減人提效的重要前提。 上半年，鐵運公司嚴格按時上報各項定額定員報表及 減人提效工作推進情況月報表，夯實定額定員管 理基礎工 作。同時開展廣泛調研和寫實，豐實基礎資料。我們對各 運輸部定員基礎信息進行實地摸底調查， 包括對運量、機 車車輛數量及其他各種在用設備進行了實地了解，更準確 的掌 握了定員依據，并在此基礎上核實了定員指標，實 地調研過程 中還對機車司機、調車員、 調運員等重點崗 位進行了工作寫實，積累了第一手基礎資料。1三、落實 集團公司勞動定額定員管理工作暨現(xiàn)場推進會議精神，深 入推動公司減人提效工作 4月3日，集團公司召開勞動定 額定

3、員管理工作暨現(xiàn)場推 進會議后， 鐵運公司高度重視， 一是認真組織學習會議精神和兄弟單位的經驗，取其之長、 補己之短，繼續(xù)完善管理機制，規(guī)范工作程序，貫徹落實 本次現(xiàn)場會議精神，推進減人提效工 作；二是推動一崗多 能、崗位兼并帶，在機修車間，著力推動鉗工、電工等崗 位的兼帶，在保持原有工作量、工資總額的前提下，實現(xiàn) 減人提效，逐步提高班組內的人均收入水平 ；三是 大力壓縮 用工總量，上半年，公司純減用工53人，其中正常 退休24 人、長病長傷人員劃轉社區(qū) 20人、病退1人、病亡5人、 解除勞動關系2人、因工需要調出1人。同時根據勞動生 產組織需要調整崗位工作 4人，實現(xiàn)了轉崗妥善安臵;四 是深入

4、研究工作承包、計件工資制。 進一步加強各運輸部的經營核 算、獎金分配管理工作， 在有固定工作量的班組，逐步推行工 作量承包計件工資制 度，并配套制定相應單項獎勵制度。 四、多措并舉，提升員工素質，促進工作效率提高員 工素質的提升是提高工作效率的基礎，是推動兩化融合的 重要因素，是減人提效的重要前提。上半年，公司開展多種 形式活動提升員工素質和技能水平：一是強化安全技術培 訓。 除正常組織實施安全技術培訓計劃外，還開展了優(yōu)秀 安全技術 課件、 最佳課堂評選活動；二是以集團公司級技 術比武為契機，廣泛營造比、學、趕、超的濃厚氛圍。三 是進一步鞏固新 老員工傳幫帶、一對一師徒結對子活動， 增加幫學內

5、容，提高2標準要求，促進新工技能素質的快速 提升。 五、強化職業(yè)技能鑒定工作， 加快高技能人才隊伍建設， 進一步優(yōu)化勞動組織 上半年，鐵運公司督導基層各運輸部 組織員工參加多崗位 工種的資格證書考試和技能鑒定。 截止上半年，全公司累計參加職業(yè)技能等級鑒定人數 共61 人（其中初級工 6人、中級工 10人、高級工 45 人），進一步提升了公司高技能人才隊伍規(guī)模和水平。 同時也為推動實施崗位兼并帶和提高用工效率打下了 堅實基礎。 六、規(guī)范勞動用工，嚴格考勤管理，為促進公司人工成 本的降低奠定基礎 為強化考核管理，切實提高人工效率， 本著嚴格審核、規(guī)范上報、強化考核三方面原則，上半 年對原有的休假管

6、理辦法 進行了重審和修訂，草擬了鐵 路運輸分公司員工休假管理暫行規(guī)定。通過加強員工休 假管理，一定程度上增加有效用工和減少差旅報銷費用， 預計累計節(jié)省工時 440個以上。我們 還加強了對非正常出 勤人員的管理與考核，上半年，對違反企 業(yè)管理制度的2 名員工與其解除了勞動合同 ；對不能勝任崗位 工作要求的 1名員工與其終止勞動關系。 七、精心組織、積極協(xié)調溝通，順利完成唐山區(qū)域路車 輔助運輸職能劃轉工作上半年，根據集團公司理順煤炭 路運管理體制和業(yè)務流程的有關要求，鐵運公司高度重視， 成立了專項領導小組，在集 3團公司定額定員科的指導下， 與唐山礦業(yè)公司、開大集團勞服公司舉行多次協(xié)商討論會 議，

7、分別就路車輔助運輸工作職能劃轉后定員標準、勞 動組織、 人員培訓等問題進行積極深入的協(xié)商，并細致 審議了協(xié)議每項條款，最終達成并一致簽署了三方協(xié)議， 為路車輔助運輸工作職能劃轉奠定了基礎。截至目前，勞 服公司24名員工全部到崗到位， 按照協(xié)議要求全面擔負起 封堵車門、平煤及清車底等相關工作。礦山生產正常，路車 運輸平穩(wěn)，路車輔助運輸工作職能劃轉完成了順暢交接。 下半年工作安排 下半年，圍繞公司生產實際和降本提 質增效任務，深入推 動減人提效工作，強化人力資源管理， 提升人工效率，壓縮用工總量，力爭在完成全年奮斗目標 的基礎上再減員30人，兼帶工種增加至少2個，主要措 施是 一、強化考核管理，切

8、實提高人工效率下半年， 公司 將認真組織各單位學習開灤集團國際物流 有限責任公司 員工管理辦法（試行）（開物流黨字201142 號）、開 灤集團國際物流有限責任公司員工考勤及休假管理辦法 （試行）（開物流人字201288 號）、開灤集團員工 勞動 手冊等相關文件規(guī)定，修訂下發(fā)鐵路運輸分公司 員工休假管理暫行規(guī)定，規(guī)范考勤管理，嚴格病、事等 各種假期管理， 杜絕出工不出力、泡病號等現(xiàn)象發(fā)生，對 于嚴重違紀違規(guī)的員工，及時解除合同，盤活人力資源， 提高人工效率。 二、繼續(xù)推動崗位（部位）工作量承包、計件工資制4公 司將督導各運輸部將定員管理、減人提效工作納入到整 體 經營考核工作中去，加強本單位的

9、經營核算、獎金分配管 理 工作。要以班組為單位，在有固定工作量的班組，逐步 推行工作量承包計件工資制度，并配套制定相應單項獎勵 制度；在機修車間，要著力推動鉗工、電工等工種的兼帶， 在保持原有工 作量、工資總額的前提下，實現(xiàn)減人提效， 逐步提高班組內的 人均收入水平。下半年將選擇兩個運輸 部做試點并組織實施。 三、 進一步技術創(chuàng)新，推動引領兩化融合深入開展按 照2014年集團公司勞動定額定員管理工作暨現(xiàn)場推進會 會議精神，公司將廣泛開展五小改革，推動技術創(chuàng)新，引 導兩化融合在鐵運分公司的應用。下半年，還將積極做好 機車監(jiān)控系統(tǒng)無線實時傳輸及調度命令傳輸應用等兩 化融合項目的推進工作。 四、優(yōu)化

10、調整勞動組織，擴展崗位兼并帶范圍針對鐵 運分公司整體缺員，按生產區(qū)域和工種分布呈現(xiàn)區(qū)域性和 結構性超缺員的特點，從優(yōu)化勞動組織，調整崗位設臵 入 手，規(guī)范操作流程，組織分區(qū)域崗位人員分析，依據各區(qū)域 運量變化，擬定調整交流方案，立足本公司內部解決結構 性缺 員問題。繼續(xù)推進一人多證、一崗多能，努力擴展崗 位兼并帶 范圍， 確保在 自然減員不增員 的情況下，以 優(yōu)化勞動組織，提升用工效率，實現(xiàn)安全生產。5 6 【第二篇】：淮北礦業(yè)楊莊礦減員提效工作調研報告 201306，減人提效工作總結 效工作調研報告一、減員提效工作基本情況楊莊礦 1966年建成投產，設計生產能力 90萬噸/年。經過 升級 改

11、造，2012年產量達到226萬噸，成為礦區(qū)主力礦井之一。 幾年前，與很多老礦一樣，該礦用工多、機構臃腫、體 制機制僵化，特別是人力資源呈現(xiàn)出三多一少（地面人員 多、女職工 多、老弱病殘多、高技能人員少 ）的通病。由于 分配機制不靈活，職工積極性不高，人浮于事，苦樂不均， 既影響安全，又影響效 率和效益，嚴重羈絆著礦井科學發(fā) 展，從體制機制上進行深刻變革勢在必行。 2009年以來，楊莊礦領導班子統(tǒng)一思想，創(chuàng)新思路， 破冰前 行，強勢推進內部市場化建設，借用市場這只無形 的手 盤活了機制，促進了減員分流，實現(xiàn)了安全高效發(fā)展。 從2009年到2012年，該礦累計減少勞動用工1984人， 剔除新進人員

12、560人，凈減員1424人，全員效率提高了 40.43%，職工人均收入增 加了 60.51%。 礦井呈現(xiàn)出用工數量逐年減少，安全形勢穩(wěn)定向好， 煤炭產量不斷提升，全員效率大幅提高，人均收入持續(xù)增長， 職工幸福指數不斷攀升的發(fā)展態(tài)勢，多項工作邁入集團公 司第一方 陣。1表一：2009年以來減員分流情況減員提效 途徑 調出 377 178 85 23 91 754 解除 36 69 49 43 36 233 退休（含內退）其他 314 250 276 237 67 1144 21 14 9 3 2 49年 份期初在冊 人數6228 5535 5306 5012 4804 期末 在冊 人數5535

13、5306 5012 4804 4624 崗位減員 合計748 511 419 306 196 21802009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013年1-4月份合計備注：2013年4月底在崗人員 3810人，在冊不在崗814人，主要為內部退養(yǎng)、離崗待 退、 長傷長病長學等人員。表二：2009年以來產量、全員效率 及人均收入情況年份 產量（萬噸）180.09 200.19 192.07 226.67 80.75 全 員效率（噸 / 人）381.14 442.9 451.19 535.23 人均收入（元）42972 51600 62112 689762009 年 2010年201

14、1 年2012 年2013 年1-4 月份二、減員提效 的具體做法和保障措施（一）主要減員提效途徑一是實行 大區(qū)隊管理。按照一專多能、一崗多責、精干高 效的原則， 對單位職能和人員崗位進行整合， 建立了大采掘、2大輔助、 大后勤管理模式。目前，采掘、輔助系統(tǒng)總定員2918人， 實際用工2645 人，減少用工 273 人。 關鍵詞1 :大采掘做法與效果：打破過去分工過細的 局面，將原來為采掘工作面服務的輔助系統(tǒng)相關崗位納入 采掘科區(qū)，實行屬地管理，推行交叉作業(yè)、一人多崗。納 入綜采區(qū)管理的相關崗位有：運輸區(qū)軌道拆除2人/面， 通風區(qū)風水拆除 2人/面，保運二區(qū)皮帶機縮短、維護、 開車、放眼25人

15、/面。納入掘進工作面管理的相關崗位有： 通風區(qū)接風水管路、風筒 2人/頭;保運二區(qū)皮帶機、鏈 板 機、絞車安裝維護 5人/頭，開鏈板機1人/部、皮帶機2 人/部、絞車司機及把勾工 2人/部。目前，綜采區(qū)191人 /區(qū)，掘進 隊66人/隊，與集團公司同口徑定員比，綜采 每區(qū)減少用工20人、掘進每隊減少用工 10人。 案例透視：推行屬地管理之前，采掘工作面需要釘道、 接風 水管路等工作必須聯(lián)系運輸區(qū)、通風區(qū)，誤工誤時， 實行屬地管 理后，采掘區(qū)隊工作人員就能完成。以前皮帶 機司機除了開車就 沒有其他任務，工作量不飽滿，現(xiàn)在除 了開車，系統(tǒng)停運時還可承擔清理巷道、干雜活等任務。 以綜采二區(qū)和綜掘二區(qū)

16、為例，目前，綜采二區(qū) NII529 工 作面實際上崗作業(yè) 100人，比定員減少 50人；綜掘二區(qū) IV5210機巷實際上崗66人/隊，比定員減少14人/隊。 關鍵詞2 :大輔助3做法與效果：變原來的條條管理變 為模塊管理，將 運輸區(qū)釘道隊、通風區(qū)管子組人員納入保 運二區(qū)管理，成立綜合 安裝、拆除隊伍；將通訊科電話、人 員定位維修工納入通風區(qū)管理，與瓦斯監(jiān)測合并管理。目 前，運輸區(qū)定員432人，實際用工253人，減少179 人; 通風區(qū)定員283人，實際用工239人，減 少44人；保運 二區(qū)定員367 人，實際用工 244 人，減少123人。 案例透視：保運二區(qū)供電隊最多時達78人，現(xiàn)在只有 3

17、6人。保運二區(qū)區(qū)長說 實行大輔助管理以后， 把部分崗位職能 進行優(yōu)化整合， 干活不再求人，杜絕了推諉扯皮現(xiàn)象，工作效率大大提高。 關鍵詞3 :大后勤做法與效果：打破原來各單位小而 全的組織框架，把為生 產服務的后勤人員集中起來統(tǒng)一管 理，減少了用工， 提高了效率。 目前，共分流采掘、輔助單位下料人員71人。 案例透視：原來每個生產單位都有下料班，少則七八人， 多則十幾人，而且多是關系戶，現(xiàn)在將運輸下料人員進行 轉崗培訓，充實到生產一線。物料裝卸工作本著誰保管、 誰維修、誰裝卸、誰受益的原則，建立內部物流市場，物 管科負責鋼帶、錨桿、黃沙等物料裝卸，機電維修區(qū)負責 機電維修、自制加工、設備管理、

18、機電設備及支護用品驗 收及裝卸。4二是整合分流特殊群體。老弱病殘群體管理是 礦區(qū)人力 資源管理中存在的普遍性難題，楊莊礦創(chuàng)新思路， 積極尋找合適 的崗位對這一群體進行轉崗分流。 關鍵詞：讓合適的人上合適的崗做法與效果：一是對 長病、長傷的職工進行集中鑒定，經鑒 定不能上崗工作的， 按政策處理，最大限度消除安全隱患和穩(wěn)定 隱患。二是對 不能適應崗位需求或無法勝任崗位工作需要的，及時進行 轉崗培訓，轉崗后仍不能勝任崗位工作的，必須退出工作 崗 位，集中到武?？拼龒徟嘤枴Ｈ遣删?、輔助單位井下崗位 職 工年滿53周歲的必須進行轉崗，調至地面培訓合格后 再上崗。 目前，有20余名職工勞務輸出至物業(yè)科、

19、物管科。 三是依靠技術進步實現(xiàn)減員提效。積極引進新技術，推 廣應 用新工藝、新裝備，實現(xiàn)減人提效。 關鍵詞：技術進步 做法與效果：掘進工作面積極推行 后運機械化，徹底改變車 皮出貨的傳統(tǒng)，減少崗位用工130 人。積極推廣應用集中控制、視頻監(jiān)控等新技術和裝備， 提高信息化、自動化水平，把原來1人1崗改為1人巡 視多崗，減少崗位用工 446人。 四是依靠管理提升實現(xiàn)減員提效。結合礦井生產實際， 采取 優(yōu)化生產布局、收縮戰(zhàn)場、優(yōu)化勞動組合等措施，實 現(xiàn)減員分流。 關鍵詞：管理提升5做法與效果：減少2個活動采區(qū)， 生產格局由三綜一炮 轉變?yōu)槿C，減少一個炮采隊，減少 崗位用工180人。 案例透視：綜采

20、二區(qū)原采用 3混日子職工 離崗內退， 同時對礦內職工也起到了很好的警醒作用。 七是加強勞動紀律管理。 關鍵詞：紀律約束 做法與效果：把電子考勤、人員定 位、視頻監(jiān)控等與人工考勤相結合，加強勞動紀律管理， 每月對違反勞動紀律的，下達黃牌警告限期整改；未整改 的，調到武?？拼龒彶⑦M行準軍事化管理培訓；培訓無效， 按程序解除勞動合同。2009年以來，共解除 勞動合同233 人，維護了制度的嚴肅性，增強了職工的紀律意識。 （二）保障措施 一是主要領導高度重視。減員分流涉及 到利益的調整，實質 上就是一場變革，沒有主要領導的強 勢推進，親力親為，很難取 得預期的效果。 關鍵詞：一把手工程 減員提效工作實

21、際上就是一把手 工程，之所以在楊莊礦扎實推行下來，關鍵是礦領導班子 敢抓敢干，不怕得罪人。楊莊礦在減員分流初期也不可避 免地遇到很多困難和阻力，包括礦主要領導在內也受到了 很大的輿論沖擊和壓力，但是他們能夠堅持 7下來，采取強 硬的手段，營造高壓的態(tài)勢，最終使得此項工作不斷深入， 取得實效。 案例透視：針對混崗人員多、地面閑人較多等問題，楊 莊礦領導班子頂住各方壓力，從2009年開始，以清理淮 海公司勞務 用工為突破口，成功清理 180多人，為后期減 員提效工作的深入 推進打開了局面。 二是扎實推進內部市場化建設。內部市場化是貫穿楊莊 礦減 人提效工作的一條主線，它捋順了礦井體制機制，盤 活了

22、人力資 源，是該礦近幾年快速發(fā)展的助推劑。 關鍵詞1 :變發(fā)工資為掙工資從調整分配政策入手， 分步壓縮固定工資比例，取消單項獎，全面增加活工資比 重，活工資不再按標準發(fā)放，而是由職工通過勞動、管理、 創(chuàng)新去無形的內部市場中去掙取，多勞多得、不勞不得， 徹底擺脫了過去干多干少一個樣、干與不干一個樣的分配 方式，大大調動了職工的工作積極性。 案例透視：修護區(qū)實行內部市場化之前，職工拿礦上分 配的 定額工資，由于區(qū)里人員較多，且多是采掘一線撇下 來的老弱 病殘人員，職工收入偏低，工作積極性不高。自 推行市場化以 后，區(qū)里從礦二級市場承攬工程，掙取勞務 工資，實行多勞多得，人均收入達到3000-500

23、0 元，較以 前大幅提升，時常高于掘進區(qū)隊，職工工作積極性高漲。 該區(qū)黨支部書記說 以前區(qū)里就想 礦上多給些人，人多好干活，現(xiàn)在給人 都不想要，人多了錢就分8得少。以前工作量不飽滿，有時 候兩三個小時就完成當班任務，現(xiàn)在大家積極找活干，8小 時閑不住。我們現(xiàn)在最怕的不是活多，而是沒活干。 關鍵詞2 :崗位收購 對無量可計、不便考核的固定崗 位人員，實行固定崗位勞務 工資收購，增人不增資，減人 不減資。 案例透視：運輸區(qū)架空人車司機，圓班崗位收購3個 工，全月收購90個工。除年功工資、交通費外，核定崗 績工資、下 井費、班中餐、夜班費總額，發(fā)至運輸區(qū)，由 運輸區(qū)安排人員上 崗。實際上崗90個工（

24、4人），比定員 減少20個工（1人）。 關鍵詞3 :二次發(fā)包 在科區(qū)內部推行二次發(fā)包，由工 程承辦人自主選擇人員上崗作業(yè)，技能素質、工作效能高 的才能被選中，才能上崗作業(yè)，掙取工資，否則當班就不 能上崗作業(yè)，在地面集中學習，也就不能掙取勞務工資。 這樣無形之中形成倒逼機制，激勵職工學技能、干工 作。 關鍵詞4 :細化專業(yè)市場 建立產品、服務、電力、維 修加工、物資、安全六大專業(yè)市場。產品市場：對采掘提 供產品單位實行工程承包制，按項目簽訂協(xié)議，優(yōu)質優(yōu)價， 劣質劣價。服務市場：運輸、提升、測氣等工作實行有償 服務，由被服務單位考核，支付勞務費。電力市場 供用電實行計量考核，井下單位按生產任務、地

25、面單位 按季節(jié)變9化確定價格，節(jié)獎超罰 1:1兌現(xiàn)。維修加工市 場：有自主加工維 修能力的單位，可主動向礦或其他單位 提供維修或自制加工等掙取額外收入；機電維修區(qū)全額切 除工資，以維修加工數量結算收入。物資市場：實行定額 結算與限額承包結合，節(jié)約直接進工資，超支從工資中扣 除。 安全市場 安監(jiān)員通過對施工現(xiàn)場工程質量、職工不安全行為等 監(jiān)督檢查，掙取當班勞務收入。 案例透視：機電科運管辦 2010年成立時有十幾人，主 要負 責各種絞車等機電設備的審批管理，現(xiàn)在只有5人， 通過檢查罰 款來掙取市場化工資，雖然現(xiàn)在工作量比以前 增加了一半以上，但在市場化激勵下，工資提高了，工作 質量也上去了，以前

26、經常發(fā)生掉道等機電運輸事故，現(xiàn)在 已基本杜絕這些現(xiàn)象發(fā)生。 關鍵詞5 :垂直管理把原來科區(qū)管理的二級隊級機構 直接納入科區(qū)管理，使交叉式、多層次管理變?yōu)榇怪笔健?直線型管理，減少了管理環(huán)節(jié)，優(yōu)化了管理流程，提高了 管理效率。 關鍵詞6 :仲裁 建立了礦、科區(qū)二級仲裁機構，用來 逐級協(xié)調、解決內部市 場化運作過程中出現(xiàn)的新問題及各 種糾紛等重大事宜。 關鍵詞7 :陽光操作 礦上從基層公開招聘了 4名核算 員，負責全礦當班市場化工資的收集整理，在 24小時內 對照人員定位、指紋考勤等進行審10核并上墻公開，48小 時內上網發(fā)布，實現(xiàn)了陽光操作，做到了公平、公正、公 開。 三是強化黨建保障工作。 楊

27、莊礦黨委圍繞內部市場化建 設和減員提效工作，積極強化黨建保障作用，充分發(fā)揮思 想政治工作 的軟實力，努力消除各種不穩(wěn)定因素，為減員 提效提供了良好的 氛圍和保障，實現(xiàn)了礦井和諧穩(wěn)定發(fā)展。 關鍵詞1 :黨建項目化管理 把工程建設項目化管理的 思想、方法和手段，有針對性地運用到黨建工作中，將黨 建工作分解為可供實施的具體項目進行管理，實現(xiàn)了由分 到融、由虛到實。同時，礦黨委將黨建項目納入內部市場 化工資進行支付，通過月度黨群部門現(xiàn)場跟蹤考核，對項 目開展好的支部和黨員支付勞務工資，效果差的扣除勞務工 資，確保實施效果。目前各支部共立項60多項，黨員立項 260多項。 案例透視：修護區(qū)實行的黨員學習

28、家庭項目，全區(qū)12 個黨員組建了以黨員為核心的學習家庭，12個家庭進行技 能比武對抗，月度、季度、年度都有考核，前三名、后三 名對等獎 罰。且區(qū)里專門拿出部分市場化工資獎勵學習， 學習技能就能掙 到市場化工資，少學習一次就取消全月市 場化學習工資，職工學習積極性被調動起來。 關鍵詞2 :機關聯(lián)系點包保制 機關部門分別與生產輔 助單位進行聯(lián)系，建立包保關系。礦11上將機關部門工資 切除50%納入內部市場化分配，將安全等各類考核與聯(lián)系 點的工作績效掛鉤。機關部門通過每周到聯(lián)系點單位開展 活動掙取市場化工資，比如到基層單位參加安全辦公會，協(xié) 助制定各項管理制度，監(jiān)督內部市場化、工資獎金分配，進 行安

29、全經營政策宣講、做職工思想政治工作、進行三違幫 教、開 展廢舊物資回收復用等活動。 關鍵詞3 :雙接訪制度牢牢把握信訪穩(wěn)定工作的主動 權，實行雙接訪制度，即每月一次社區(qū)大接訪和礦內信訪 辦接訪，把民主接訪作為全礦干部了解社情民情的必修 課，將過去被動的堵改為主動的疏，變職工家屬的上為 領導干部的下 。 案例透視：礦領導班子每月都要帶著工會、工資科、辦 公室、 房產科、社區(qū)中心、社保科、水電科等部門負責人， 前往社區(qū)中 心會議室接訪，認真聽取職工、家屬反映的問 題，能現(xiàn)場解決的 現(xiàn)場解決，不能現(xiàn)場解決的，經礦長辦 公會集體研究后解決，努 力將矛盾化解在萌芽狀態(tài)。 三、對礦區(qū)減員提效工作的啟示 減

30、人提效是一個系統(tǒng) 工程，需要體制、機制、政策、管理、科技等多方面的聯(lián) 動配套?？偨Y楊莊礦減員提效的做法，有以下幾點啟示 （一） 主要領導敢抓敢管是減員提效的關鍵所在。由于減 員提效工作牽扯到既得利益調整，實施起來必然會遇到來 自方方面12面的阻力和壓力，如果主要領導沒有鐵的決心、 鐵的手腕，這項 工作是很難見到實效的。楊莊礦的做法表 明，礦主要領導的思想 解放、身體力行和敢于擔當是關鍵。 近幾年，集團公司一直力推減員提效工作，但是各單位的 力度不均衡、進展不平衡，真正取得實效的不多。關鍵原 因就在于領導干部的思想解放程度不夠，缺乏抓鐵有痕的 決心和敢抓敢管的魄力。 （二）合理定編定員是減員提效

31、的前提條件。調研中發(fā) 現(xiàn)，楊莊礦對減員提效工作認識是到位的，效果也是非常 明顯的，但 潛力還沒能充分釋放，仍有一定空間。主要是 受制于集團公司現(xiàn) 行管理體制機制，部門分工太細，部分 政策、制度存在互相打架的現(xiàn)象?；鶎臃从?，有些崗位和 人員不是不能減，而是上面有廟，下面就要配和尚 ，基 層不敢打破。 （三） 深入推進內部市場化是減員提效的助推劑。在市場 化 條件下，同等量的工作只需用比原來少的人就能完成， 各單位開 始算經濟賬、算效率賬，管理由人海戰(zhàn)術向精干 高效轉 變，從增人減量向減人增量轉變，職工工作的積極 性、 主動性得到充分發(fā)揮，減少了勞動用工，提高了經濟 效益。另外，許多工作對職工技能

32、要求很高，要想干好這 些工作，掙取更多的 勞務工資，職工首先必須具備過硬的 技能素質，所以通過內部市 場化激勵職工學習技能，從而 提高了勞動工效。 當前，礦區(qū)各單位內部市場化推進呈現(xiàn)不平衡態(tài)勢，大 家雖 然認識上有所提高，但真正深入推進、取得實效的不 多。究其原13因，一是部分單位不愿抓，原因有三：內 部市場化是一項復雜 的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣，工作量大。 以楊莊礦為例，價格體系涉及4000多種價格，且需要動 態(tài)調整。內部市場化涉及權利的再調整，實質上是一場 革命，這也是部分單位內部市場化淺嘗輒止的主要原因。 內部市場化是一項打基礎、利長遠的工作，需有要做大 量、長期（2-3年以上）工作的準備

33、，短期內很難見效，需 要承受來自職工、中層干部和領導等各方面的壓力，沒有 持 久的毅力，很難堅持下去。楊莊礦 2009年開始推行內部市 場化，也是近兩年才見到成效。二是部分單位不會抓，缺 乏專業(yè)性 的領軍人才，工作很難打開局面，最后只能是疲 于應付。 （四）優(yōu)化業(yè)務流程是減員提效的有益支撐。楊莊礦采掘 和 輔助系統(tǒng)減員分流后能夠穩(wěn)定運行，得益于以大采掘、 大輔助、 大后勤為特點的大區(qū)隊管理模式。大區(qū)隊管理打 破了傳統(tǒng)的職 能管理界限，減少了區(qū)隊間的橫向協(xié)調和推 諉扯皮，在市場化這個內生動力的驅動下，合理進行人員 與崗位、設備的優(yōu)化配置，提高了人力資源配置效率和運 營效益，為下一步減員提效提供了

34、空間和保障。 當前，礦區(qū)多數各單位的人員同資產一樣，基本上處于 固化 狀態(tài)、低效運行，還沒有實現(xiàn)人力資源的資本化，人 力資源優(yōu)勢 難以轉變?yōu)槿肆Y本優(yōu)勢。從楊莊礦的大區(qū)隊 管理模式中，調研組深刻感受到，各單位仍有很大的減人 空間和潛力，只有通過人力資源的優(yōu)化配置，才能變潛力 為現(xiàn)實。14 （五）做實黨建工作是減員提效的堅強保障。楊 莊礦減員提 效工作之所以能夠扎實推進，取得成效，離不 開強有力的黨建工作保駕護航。他們采取的黨建項目化管 理、做實機關聯(lián)系點包保等措施，有效杜絕了黨建工作和 安全生產經營工作兩張皮現(xiàn)象，提升了黨建工作的實效性。 15 【第三篇】：2014年資產提率提效工作總結，減人

35、提效 工作總結 資產提率提效工作總結（臨滄公司）一、總體情況 2014年資產提效計劃 23.3 萬元，實際完成16.31萬元， 其中：實物資產提效計劃0.1萬元，實際完成0.05萬元; 無效資產提效計劃 2.69 萬元，實際完成 0萬元；加油站 提效 計劃5.09 萬元，實際完成 0萬元；在建項目提效計 劃13.71萬元，實際完成13.71萬元;存貨資產提效計劃 1.71 萬元， 實際完成 2.55 萬元。 二、 具體完成情況分析1.實物、存貨資產方面，一是 開展資產清查工作 2次，重點對低效無效資產清理，通過 清查盤點資產管理現(xiàn)狀，確定資產提率提效方案，將閑置 資產、 低效資產進行合理調配，1-12月份共調撥資產 3 項，節(jié)約費用0.05萬元;二是對