三化管理與企業(yè)經(jīng)營

1、三化管理與企業(yè)經(jīng)營推行“一項(xiàng)制度”、“三化”管理 加快企業(yè)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換摘 要：分析了煤炭企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營管理，推行“一項(xiàng)制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主題，制度是基礎(chǔ)，創(chuàng)新是靈魂，改革是動(dòng)力；同時(shí)還要有與之配套的保證措施，才能收到良好的效果。關(guān)鍵詞：責(zé)任法人制度 內(nèi)部市場 創(chuàng)新經(jīng)營 方法 步驟 實(shí)踐成效對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說，經(jīng)營是龍頭，經(jīng)營決策決定著企業(yè)的成敗。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家得主赫伯特西蒙教授告訴我們：“經(jīng)營管理的核心問題是經(jīng)營，經(jīng)營的核心問題是決策，決策的核心問題是創(chuàng)新”。因此，搞好企業(yè)這項(xiàng)系統(tǒng)工程必須從研究市場、改善經(jīng)營抓起，按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，這是搞好

2、企業(yè)管理的新課題。幾年來，xx焦煤集團(tuán)公司xx礦從市場競爭與企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的新的認(rèn)識(shí)來開展全面的經(jīng)營創(chuàng)新，把市場機(jī)制引入企業(yè)，分階段在全礦范圍內(nèi)推行了“一項(xiàng)制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產(chǎn)量逐年大幅遞增，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步攀升，全員效率提高到 噸/工，礦井生產(chǎn)模式人員素質(zhì)、裝備水平和管理水平得到進(jìn)一步的改善和提高，企業(yè)管理邁上健康高效、超常規(guī)的發(fā)展軌道。1、礦井概況xx煤礦是古交礦區(qū)最后一座現(xiàn)代化特大型礦井，于xx年8月開工建設(shè)至xx年10月31日建成試生產(chǎn)，2xx年1月正式投產(chǎn)。設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力400萬噸，井田面積71km2，儲(chǔ)量10.48億噸，可采儲(chǔ)量6、4億噸，共

3、有可采煤層13層，主要可采煤層3層，即xx組2#煤層，xx群的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構(gòu)造。地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜、斷層發(fā)育，瓦斯涌出量大，全井田帶壓開采。礦井開拓方式為主斜、副立聯(lián)合開拓，分為+750和+650兩個(gè)水平，初期開采為+750水平，服務(wù)年限47、9年。2、“一項(xiàng)制度”、“三化”管理的內(nèi)涵及重點(diǎn)2、1 一項(xiàng)制度，即“現(xiàn)任法人”管理制度，就是以法人責(zé)任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責(zé)任主體，以行政一把手為責(zé)任法人代表，黨委書記為責(zé)任保證人，xx負(fù)總責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)班子中的其他成員為其分管范圍內(nèi)的責(zé)任人。以落實(shí)責(zé)任為核心，層層建立以經(jīng)濟(jì)責(zé)任

4、、法律責(zé)任和社會(huì)責(zé)任于一體的責(zé)任目標(biāo)體系，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、法律的以及必要的行政手段進(jìn)行綜合考核的管理制度。2、2 三化管理，即內(nèi)部市場化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、考核制度化1）內(nèi)部市場化管理機(jī)制，就是通過企業(yè)管理機(jī)制再造，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，以各部門和單位工作為內(nèi)部市場的經(jīng)營主體，建立起一種新型的企業(yè)管理模式。各市場主體之間按市場的原則運(yùn)行，依據(jù)統(tǒng)一的內(nèi)部價(jià)格，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來。大市場之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)由礦市場化管理辦公室進(jìn)行宏觀調(diào)控，通過內(nèi)部市場機(jī)制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規(guī)范的有償往來利益制約的關(guān)系，變過去單純的行政隸屬關(guān)系為行政隸屬和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的有機(jī)

5、結(jié)合，做到以市場統(tǒng)一礦井管理的行為，以市場調(diào)控礦井管理的節(jié)奏，使礦井內(nèi)部的管理活動(dòng)與市場接軌。2）工作標(biāo)準(zhǔn)化就是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。這是礦井安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)和保證。因此，我們?cè)诟弋a(chǎn)高效礦井建設(shè)中，始終把基礎(chǔ)建設(shè)作為長線工程，持之以恒，常抓不懈，成立專門領(lǐng)導(dǎo)組，下設(shè)辦公室，根據(jù)新的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)分辦法，制定具體實(shí)施細(xì)則和檢查驗(yàn)收辦法，尤其是對(duì)于新標(biāo)準(zhǔn)中沒有明確限量規(guī)定的內(nèi)容做了明確規(guī)定；每年堅(jiān)持開展各專業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)戰(zhàn)，每次會(huì)戰(zhàn)都制定出具體的達(dá)標(biāo)項(xiàng)目、重點(diǎn)工程，責(zé)任到人，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，從而推動(dòng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作向縱深發(fā)展。在崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方面，本著“由理論向?qū)嵺`，由應(yīng)知向應(yīng)會(huì)轉(zhuǎn)變”的原則，抓崗位培

6、訓(xùn)、持證上崗，提高職工持作技能，規(guī)范操作行為。全礦上崗人員應(yīng)知應(yīng)會(huì)率達(dá)到95%，規(guī)范操作率達(dá)到85%以上。機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)科室根據(jù)業(yè)務(wù)范圍、工作內(nèi)容對(duì)本系統(tǒng)內(nèi)的每項(xiàng)工作、每個(gè)崗位、每個(gè)職工的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確描述，做到事事有規(guī)范，件件有標(biāo)準(zhǔn)。3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級(jí)落實(shí)責(zé)任，使依法治礦和人性化管理在每個(gè)人、每個(gè)工種、每個(gè)崗位得到落實(shí)。每月由企管辦牽頭，對(duì)各單位的工作績效進(jìn)行檢查、量化打分、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。3、推行“一項(xiàng)制度”、“三化”管理的重要性和必要性1）近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，國有企業(yè)普遍面臨著生存與發(fā)展的

7、挑戰(zhàn)，特別是煤炭行業(yè)出現(xiàn)的市場疲軟、銷售不暢、價(jià)格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴(yán)重制約著煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展，對(duì)于xx焦煤集團(tuán)公司xx礦這樣一座年輕的特大型現(xiàn)代化礦井，也不例外，唯有按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，逐步構(gòu)建科學(xué)的企業(yè)的管理體系和高效的運(yùn)行機(jī)制，不斷開展經(jīng)營創(chuàng)新，提高企業(yè)核心競爭能力，企業(yè)才能適應(yīng)市場，進(jìn)而開拓市場，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。2）近年來，我們也曾先后認(rèn)真學(xué)習(xí)邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，深化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，實(shí)施“三條線”管理，這些學(xué)習(xí)和嘗試，無疑為企業(yè)管理走向科學(xué)化積累了定貴的經(jīng)驗(yàn)。但由于學(xué)習(xí)的往往是局部經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)之間的具體情況也不盡相同，加之企業(yè)中還不同形式不同程度

8、地存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的落后管理方式，以及兩個(gè)文明建設(shè)認(rèn)識(shí)和發(fā)展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達(dá)到管理科學(xué)化的目的。實(shí)踐證明，企業(yè)要改革，要實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化，沒有現(xiàn)成的模式可搬，必須充分結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，尊重企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律，尊重企業(yè)管理的整體性去探索和創(chuàng)新，“以創(chuàng)新強(qiáng)管理，向管理要效益，以創(chuàng)新求突破，靠管理求發(fā)展”，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)。在如何實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新上，我們認(rèn)為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規(guī)，而關(guān)鍵是在內(nèi)容上要充實(shí)、要豐富、要切中要害，注重結(jié)合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和精神文明建設(shè)是一個(gè)統(tǒng)一的不可分割的整體。因此，管理要?jiǎng)?chuàng)新就必須從企

9、業(yè)整體的高度著眼與入手，堅(jiān)持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責(zé)任不到位，落實(shí)不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基于這樣一個(gè)企業(yè)管理“整體性”的正確認(rèn)識(shí)，并抓住任何工作要在“目標(biāo)明確、責(zé)任到位、落實(shí)到位”這一指導(dǎo)思想，才確定了對(duì)礦井“兩個(gè)文明建設(shè)同安排、同考核、同獎(jiǎng)懲”的“責(zé)任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。3）內(nèi)部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經(jīng)濟(jì)主體之間直接發(fā)生橫向經(jīng)濟(jì)往來。服務(wù)與被服務(wù)雙方之間是行政指令的關(guān)系，不僅浪費(fèi)人力，還往往發(fā)生不必要的錯(cuò)誤指揮。更重要的是服務(wù)與被服務(wù)單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數(shù)不盡合理。各單

10、位一旦最初的承包基數(shù)不合理，以后承包便都建立在不合理的基礎(chǔ)之上，往往形成鞭打快牛，保護(hù)落后的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)“說了算”，容易導(dǎo)致管理中的隨意性。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)干部自己也陷于繁雜的事務(wù)圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時(shí)間和精力研究企業(yè)更重要的宏觀調(diào)控和發(fā)展戰(zhàn)略；四是容易造成制定計(jì)劃目標(biāo)與責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)，有計(jì)劃無責(zé)任，或者只有責(zé)任而無權(quán)無利；五是長期以來“人治大于法治”，加之各項(xiàng)制度還需進(jìn)一步完善。無法可依，有法不依的現(xiàn)象在企業(yè)管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內(nèi)部考核檢查形式化

11、。這些弊端，通過推行“一項(xiàng)制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。綜上所述，推行“責(zé)任法人”管理制度和內(nèi)部市場化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、考核制度化管理，是煤炭企業(yè)進(jìn)入社會(huì)大市場以后，與市場接軌的必然選擇。4、“一項(xiàng)制度”、“三化”管理的形成過程xx年10月31日xx煤礦正式試生產(chǎn)后，正處于我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變時(shí)期，煤炭企業(yè)遇到了前所未有極其復(fù)雜的困難。一方面爆發(fā)東南亞金融危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì)遇到極大沖擊。另一方面國內(nèi)經(jīng)濟(jì)遇到體制和結(jié)構(gòu)兩個(gè)比較大的調(diào)整，發(fā)展處于關(guān)鍵時(shí)期。同時(shí)，按照建立現(xiàn)代化企業(yè)制度和黨和國家推進(jìn)國有企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略決策，我礦直管單位西山礦務(wù)局于xx年1月依法改制成西山煤電集團(tuán)公司，2x

12、x年10月xx省委、省政府抓住煤炭市場恢復(fù)性增長的歷史契機(jī)，發(fā)展“大集團(tuán)、大公司”的方針政策，積極打造集團(tuán)煤“航母”，又由西山煤電集團(tuán)、汾西礦業(yè)集團(tuán)、霍洲煤電集團(tuán)共同組建成立了xx焦煤集團(tuán)公司。面對(duì)新發(fā)展機(jī)遇，xx礦如何發(fā)揮得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢，搶抓企業(yè)改制帶來的各個(gè)不同時(shí)的政策機(jī)遇，把潛在的優(yōu)勢變成現(xiàn)實(shí)的競爭力，把分散的微弱優(yōu)勢凝聚成率先發(fā)展的優(yōu)勢，礦黨政班隊(duì)經(jīng)過認(rèn)真科學(xué)地分析了企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境后，清醒地認(rèn)識(shí)到：當(dāng)前國有企業(yè)面臨的困難固然有許多客觀原因，但經(jīng)營管理不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求是一個(gè)重要原因。搞好國有企業(yè)要改善宏觀環(huán)境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業(yè)管理，企業(yè)的改革、改組、改造等

13、各項(xiàng)工作都必須通過加強(qiáng)管理這一基礎(chǔ)工作才能實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)管理是企業(yè)工作的重中之重。只有加強(qiáng)管理，才能最大限度地調(diào)動(dòng)與發(fā)揮職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，逐步提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)；只有加強(qiáng)管理，才能實(shí)現(xiàn)依法經(jīng)營，堵塞漏洞，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品在市場中具有競爭力；只有加強(qiáng)管理，科學(xué)技術(shù)才能更快更有效地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，更好地促進(jìn)產(chǎn)品的升級(jí)換代和結(jié)構(gòu)調(diào)整?？傊挥屑訌?qiáng)管理，才能增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力，企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，提高管理水平，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，成為全礦上下的一致共識(shí)。為此，從xx年起推行“責(zé)任法人管理”制度，在執(zhí)行過程中，我們又分階段，有重點(diǎn)對(duì)責(zé)任目標(biāo)體系

14、、責(zé)任考核體系，內(nèi)部管理制度等進(jìn)行了改進(jìn)，充實(shí)和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進(jìn)下屬單位經(jīng)營方式的多樣化改革。爾后，又配套提出了內(nèi)部市場化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、考核制度化“三化”管理。可以說“三化”管理是“一項(xiàng)制度”的延伸和豐富拓展，是“一項(xiàng)制度”的具體保證措施，兩者是密切相關(guān)，辯證統(tǒng)一的有機(jī)整體，缺一不可。5、“一項(xiàng)制度”、“三化”管理實(shí)施方案的重要內(nèi)容5、1責(zé)任法人制度的主要內(nèi)容責(zé)任法人制度實(shí)施方案是本著以經(jīng)濟(jì)效益為中心的原則制訂的。內(nèi)容主要包括責(zé)任目標(biāo)體系、責(zé)任考核獎(jiǎng)罰體系和實(shí)施監(jiān)督體系三個(gè)部分。在責(zé)任目標(biāo)體系中，盡可能采用定量的指標(biāo)，其中經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)分為指令性指標(biāo)和指導(dǎo)

15、性指標(biāo)；在考核獎(jiǎng)懲方面，堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。責(zé)任目標(biāo)體系 包括四個(gè)方面的責(zé)任目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)，主要是與企業(yè)效益直接相關(guān)的產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標(biāo)，由礦根據(jù)市場要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合各單位實(shí)際具體確定。法律責(zé)任目標(biāo)，即企業(yè)依法治企、依法經(jīng)營的責(zé)任目標(biāo)，包括對(duì)外交往中的經(jīng)濟(jì)擔(dān)保、抵押、合同管理，以及黨風(fēng)廉政建設(shè)、普法教育和社會(huì)治安綜合治理責(zé)任目標(biāo)等方面任務(wù)指標(biāo)，根據(jù)礦井依法治企的總體要求和階段性目標(biāo)分解落實(shí)。社會(huì)責(zé)任目標(biāo)，即當(dāng)前企業(yè)所承擔(dān)的全部社會(huì)責(zé)任，包括職工物質(zhì)文化生活、環(huán)境保護(hù)、計(jì)劃生育、信訪工作、維護(hù)職工合法權(quán)益責(zé)任等，由礦

16、按照當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)規(guī)定的目標(biāo)具體分解落實(shí)。政治責(zé)任目標(biāo)，即企業(yè)黨的建設(shè)、思想政治工作、精神文明建設(shè)等責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任考核獎(jiǎng)懲體系 責(zé)任指標(biāo)的考核獎(jiǎng)懲，主要與工資分配直接掛鉤，與各種精神獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系。經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的考核原則上獎(jiǎng)罰對(duì)等，法律責(zé)任、社會(huì)責(zé)任的考核原則上只罰不獎(jiǎng)。對(duì)各“責(zé)任法人”單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的考核，根據(jù)盈虧、安全等主要指標(biāo)完成情況，按月考核。根據(jù)超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，采取不同的獎(jiǎng)扣檔次，與工資獎(jiǎng)金分配直接掛鉤。另外，經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)中將盈虧、安全等作為指令性指標(biāo)，其它一些質(zhì)量、工作指標(biāo)作為指導(dǎo)性指標(biāo)，執(zhí)行不同的考核獎(jiǎng)扣標(biāo)準(zhǔn)。法律責(zé)任目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)的考核，按相關(guān)規(guī)定分系統(tǒng)分別

17、考核，匯總考核結(jié)果。對(duì)完不成指標(biāo)任務(wù)的，經(jīng)予經(jīng)濟(jì)處罰，還要按有關(guān)規(guī)定予以行政、法律處罰。特別需要說明的是，考核獎(jiǎng)懲體系除對(duì)單位的考核規(guī)定外，還專門針對(duì)“責(zé)任法人”單位主要領(lǐng)導(dǎo)制訂了考核管理措施，將責(zé)任目標(biāo)、權(quán)力、考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法以簽訂責(zé)任法人綜合目標(biāo)責(zé)任書形式明確規(guī)定下來，對(duì)其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標(biāo)上采取風(fēng)險(xiǎn)抵押形式，按任務(wù)完成情況給予不同比例的獎(jiǎng)罰。特別對(duì)完不成半年盈虧責(zé)任指標(biāo)的單位，給xx黃牌警告；對(duì)由于經(jīng)營不善、造成經(jīng)營性虧損、完不成全年盈虧（費(fèi)用）指標(biāo)的單位，xx就地免職。通過落實(shí)責(zé)任，大家既有壓力，又有動(dòng)力，調(diào)動(dòng)了各方面工作積極性。實(shí)施監(jiān)督體系 礦組織有關(guān)部門人員成立了“責(zé)任法

18、人”綜合考核領(lǐng)導(dǎo)組，負(fù)責(zé)制訂監(jiān)督管理細(xì)則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊(duì)）長簽訂責(zé)任法人綜合目標(biāo)責(zé)任書。各“責(zé)任法人”單位對(duì)指標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，每個(gè)區(qū)隊(duì)、班組、崗位和個(gè)人都有明確的任務(wù)、指標(biāo)，在整個(gè)礦井范圍內(nèi)形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)狀“責(zé)任法人制”實(shí)施監(jiān)督體系。由企管辦組織對(duì)各責(zé)任法人單位進(jìn)行季度檢查、半年巡檢、年終審計(jì)考核，法律和社會(huì)等責(zé)任指標(biāo)由各專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行考核，最后由“責(zé)任法人”綜合考核辦公室匯總、審查考核結(jié)果，提出綜合考核獎(jiǎng)罰意見，經(jīng)礦批準(zhǔn)后執(zhí)行。年終總評(píng)時(shí)，兼顧經(jīng)濟(jì)的、法律的、社會(huì)的各類責(zé)任指標(biāo)完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時(shí)對(duì)一些指令性指標(biāo)

19、完成情況實(shí)行“一票否決”。另外對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部責(zé)任目標(biāo)的考核與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的年度民主評(píng)議和組織考核結(jié)合起來，對(duì)責(zé)任落實(shí)不好、工作效果差的，實(shí)行末尾淘汰制，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。同時(shí)，還把各單位的綜合考核結(jié)果與單位年度的評(píng)模、評(píng)先進(jìn)結(jié)合起來，對(duì)綜合考核結(jié)果差的單位，規(guī)定不得參加省、市和集團(tuán)公司模范單位、先進(jìn)集體的評(píng)比。這些措施和辦法既激發(fā)了各單位完成各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)的內(nèi)在動(dòng)力，又增強(qiáng)了各單位創(chuàng)優(yōu)爭先的工作積極性。5、2推行“三化”管理的做法和步驟a、確立分級(jí)市場，構(gòu)建內(nèi)部市場結(jié)算主體根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，全礦分為二級(jí)市場結(jié)算主體。一級(jí)市場結(jié)算主體為煤炭生產(chǎn)線的各隊(duì)、供應(yīng)公司、機(jī)電公司、及各科室；后勤服務(wù)線，多經(jīng)

20、三產(chǎn)線及其它直屬單位。二級(jí)市場主體為煤炭生產(chǎn)線各隊(duì)內(nèi)部各班組，后勤服務(wù)線、多經(jīng)三產(chǎn)線下屬的各運(yùn)行點(diǎn)或廠點(diǎn)。通過市場主體的細(xì)化和延伸，使全礦每個(gè)單位都成為內(nèi)部市場競爭主體。1）采、掘、開單位。礦井模擬以質(zhì)論價(jià)收購制。以生產(chǎn)的原煤或進(jìn)尺為商品，噸煤或延米成本為單價(jià)，當(dāng)月產(chǎn)量或進(jìn)尺與內(nèi)部售價(jià)的乘積為總收入，原煤生產(chǎn)過程中自身實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)成本、費(fèi)用，即：工資、材料、配件、電力、設(shè)備租金、供風(fēng)以及輔助、服務(wù)單位所提供的維修、維護(hù)、運(yùn)輸費(fèi)用為總支出。各單位作為供方與礦井結(jié)算。總收入減總支出為各單位結(jié)算內(nèi)部利潤。內(nèi)部利潤為正數(shù)時(shí)可按利潤額的50%提獎(jiǎng)，其中人均100元以內(nèi)可全額發(fā)放，人均100200元時(shí)征

21、收50%的調(diào)節(jié)費(fèi)，人均200元以上時(shí)征收100%的調(diào)節(jié)費(fèi)。當(dāng)內(nèi)部利潤率為負(fù)數(shù)時(shí)，100%用工資抵補(bǔ)。2）輔助服務(wù)單位。對(duì)采掘單位提供的服務(wù)全部量化，按所定價(jià)實(shí)行有償服務(wù)，按勞取酬，總收入為服務(wù)量服務(wù)單價(jià)，由被服務(wù)單位支付。3）機(jī)關(guān)各科室。按測定的費(fèi)用，實(shí)行定額費(fèi)用承包，動(dòng)態(tài)管理和考核，節(jié)超按規(guī)定比例獎(jiǎng)罰。4）后勤公司：按所提供的各類服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量乘內(nèi)部市場價(jià)格，計(jì)算出服務(wù)總額；向被服務(wù)單位進(jìn)行結(jié)算，由接受服務(wù)的單位列支；凡是后勤公司單位之間的結(jié)算，直接由后勤公司考核辦理結(jié)轉(zhuǎn)手續(xù)；凡是需要向其他一級(jí)市場主體結(jié)算的，由后勤公司考核辦負(fù)責(zé)向礦結(jié)算中心結(jié)轉(zhuǎn)。5）多經(jīng)公司：實(shí)行“四自經(jīng)營”，為礦提價(jià)產(chǎn)品

22、、勞務(wù)、加工服務(wù)等，并按協(xié)議價(jià)格通過礦內(nèi)進(jìn)行結(jié)算。一級(jí)市場主體負(fù)責(zé)各二級(jí)市場主體的市場化運(yùn)作管理，對(duì)其下屬單位進(jìn)行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產(chǎn)效率、降低消耗，主動(dòng)采用新技術(shù)、新設(shè)備，降低成本。形成了完不成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)受罰，完成好了增加收入的激勵(lì)機(jī)制。b、測算制定內(nèi)部價(jià)格體系價(jià)格是市場的基本要素，建立價(jià)格體系是內(nèi)部市場規(guī)范動(dòng)作的前提。為此，礦成立了9個(gè)價(jià)格測算業(yè)務(wù)組，測定核實(shí)對(duì)價(jià)格起作用的各種因素價(jià)值量，包括工資單價(jià)、材料消耗定額及單價(jià)、機(jī)電設(shè)備維修配件加工單價(jià)、電力消耗定額及單價(jià)、各類設(shè)備、支護(hù)用品租賃單價(jià)及其他支出和各類工作量的統(tǒng)計(jì)。在此基礎(chǔ)上對(duì)各類價(jià)格

23、進(jìn)行匯總，按獨(dú)立核算單位所構(gòu)成的成本要素進(jìn)行合成。如2xx年綜采一隊(duì)年產(chǎn)量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2、02元/t、電力0.66元/t、配件1、20元/t、租賃費(fèi)12、05元/t其它支出(運(yùn)輸費(fèi)用、辦公費(fèi)等）2、74元/t。匯總合成后綜采一 隊(duì)綜合單價(jià)為19、4元/t。對(duì)于個(gè)別服務(wù)單位，如各排水點(diǎn)、變電所供電等不好計(jì)量，也不好考核，根據(jù)崗位人數(shù)、工資及材料消耗水平，只要完成任務(wù)，不致影響生產(chǎn)，每月確定一定的固定收入。價(jià)格測算的主要依據(jù)是，當(dāng)年利潤指標(biāo)、集團(tuán)公司各類定額手冊(cè)和計(jì)劃價(jià)格、歷史資料、實(shí)際水平，xx礦內(nèi)部價(jià)格管理辦法。通過各種因素匯總合成，全礦制定了包括

24、工資單價(jià)、物資供應(yīng)、物業(yè)管理、修理加工、煤炭生產(chǎn)、工程造價(jià)和其他支出等10大類計(jì)2580余個(gè)價(jià)格。生產(chǎn)經(jīng)營、后勤服務(wù)、多經(jīng)三產(chǎn)所有項(xiàng)目都 有價(jià)可計(jì)，從而形成一套比較完備的價(jià)格體系。內(nèi)部市場價(jià)格在執(zhí)行過程中，礦價(jià)格委員會(huì)要時(shí)刻掌握其運(yùn)行情況，對(duì)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整和修訂。把市場信息傳遞到礦井內(nèi)部，同時(shí)也把市場壓力變?yōu)楦鲉挝缓蛷V大職工適應(yīng)市場的動(dòng)力。在工作標(biāo)準(zhǔn)化中，礦制定下發(fā)了各專業(yè)和各地面單位的工作標(biāo)準(zhǔn)，在落實(shí)各級(jí)責(zé)任的同時(shí)推行各工種崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行百分制考核。礦對(duì)各科隊(duì)、各專業(yè)進(jìn)行目標(biāo)考核；科隊(duì)對(duì)個(gè)人和崗位進(jìn)行崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)考核。逐步形成一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，一級(jí)考核一級(jí)，一級(jí)激勵(lì)一級(jí)，一級(jí)追究一級(jí)，一級(jí)要

25、求一級(jí)的激勵(lì)機(jī)制，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和日清日高的制度化管理。在考核制度化中，結(jié)合新的形勢、新的特點(diǎn)，我們?cè)诂F(xiàn)場管理、績效考核、制度建設(shè)、理順機(jī)制等方面進(jìn)行了積極探索，共制訂管理制度35項(xiàng)，經(jīng)營管理制度15項(xiàng)，生產(chǎn)技術(shù)管理制度15項(xiàng)的管理體系，形成了適合新形勢、新情況的制度體系。并嚴(yán)格按有關(guān)制度和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，包括旬檢月驗(yàn)和日常檢查，考核打分，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，并補(bǔ)充制定預(yù)防措施，形成閉路循環(huán)考核機(jī)制。c、制定結(jié)算辦法礦設(shè)立結(jié)算中心，模擬社會(huì)商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸、核算等職能，確定各類商品交換和有償服務(wù)的結(jié)算憑證和依據(jù)，包括各類考核表、材料單據(jù)、發(fā)票、報(bào)銷單、內(nèi)部結(jié)算單據(jù)等。一級(jí)市場主體分別地礦結(jié)

26、算中心設(shè)立單獨(dú)的帳戶，相互之間及與礦之間的經(jīng)濟(jì)往來通過礦結(jié)算中心相互結(jié)轉(zhuǎn)。二通訊市場 主體分別在各自的經(jīng)營辦公室設(shè)立帳戶，進(jìn)行相互劃轉(zhuǎn)。一級(jí)市場 主體旨算方法有3種：一是考核結(jié)算表。主要是各一級(jí)市場主體各項(xiàng)指標(biāo)完成結(jié)果；二是材料、配件單據(jù)（主要是從供應(yīng)站領(lǐng)取的材料、配件單據(jù)）。三是外單位發(fā)票等。產(chǎn)品、勞務(wù)、創(chuàng)造、單項(xiàng)工程及各在素費(fèi)用的具體結(jié)算手續(xù)按礦內(nèi)部市場結(jié)算辦法執(zhí)行。為加快結(jié)算進(jìn)度，提高效率，全礦主要科室實(shí)行聯(lián)網(wǎng)，加快了管理信息化進(jìn)程，對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)單位推行“日清日結(jié)”，方便快捷地反映各個(gè)市場主體的經(jīng)營成果，促使共抓好事前控制，強(qiáng)化事中管理，嚴(yán)格事后考核，使每個(gè)市場主體每一天都知道經(jīng)營

27、成果，隨時(shí)詢查自己的投入產(chǎn)出情況，增強(qiáng)職工當(dāng)家理財(cái)意識(shí)。d、監(jiān)督調(diào)控為了有效地解決在市場化運(yùn)行中的矛盾和問題，保證各市場主體有效地行使自己的權(quán)力，履行規(guī)定的責(zé)任，獲得適當(dāng)?shù)睦妫垢骱怂阒黧w之間以及主體內(nèi)部間經(jīng)濟(jì)分配比例合理，進(jìn)而保證全礦的總體利益的實(shí)現(xiàn)，礦采取四種手段進(jìn)行調(diào)控：一是行政手段，以正式文件下發(fā)給各單位的各種管理辦法、嚴(yán)格內(nèi)部市場化的各項(xiàng)制度等。礦井先后下發(fā)了內(nèi)部市場化管理辦法、內(nèi)部市場化管理實(shí)施方案、內(nèi)部市場價(jià)格管理辦法、內(nèi)部市場價(jià)格目錄、內(nèi)部市場化結(jié)算辦法、xx礦結(jié)算中心管理辦法、xx礦計(jì)量管理辦法、xx礦單項(xiàng)工程管理辦法和xx礦指標(biāo)分解方案等；二是價(jià)格手段，明確規(guī)定各類結(jié)算必

28、須以既定價(jià)格為基礎(chǔ)；三是分配手段，規(guī)定各單位月底結(jié)算工資時(shí)超過部分要交調(diào)節(jié)費(fèi)，如前所述內(nèi)部利潤人均超過100元以上時(shí)要按比例交調(diào)節(jié)費(fèi)。以確保各類市場主體經(jīng)濟(jì)分配合理，做到效率優(yōu)先，兼顧公平；四是仲裁手段。成立由礦長任組長，各分管礦領(lǐng)導(dǎo)為成員的仲裁委員會(huì)，各單位之間發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛，協(xié)商解決不了時(shí)，由仲裁委員會(huì)仲裁解決。6、 推行“一項(xiàng)制度”和“三化”管理的保證措施推行“一項(xiàng)制度”和“三化”管理是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及范圍廣、工作量大，還要隨時(shí)根據(jù)市場變化進(jìn)行宏觀調(diào)控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉(zhuǎn)變觀念。要使內(nèi)部市場化管理順利實(shí)施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設(shè)，發(fā)揮

29、不了效應(yīng)；二是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立強(qiáng)有力的組織保證體系。礦成立推行“一項(xiàng)制度”、“三化”管理領(lǐng)導(dǎo)組，礦長、書記任組長，各分管礦領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室。領(lǐng)導(dǎo)組每月召開一次專題會(huì)議，總結(jié)安排“一項(xiàng)制度”、“三化”管理的有關(guān)工作，及時(shí)協(xié)調(diào)解決各市場主體之間發(fā)生的經(jīng)濟(jì)矛盾，及時(shí)協(xié)調(diào)不合理價(jià)格，同時(shí)按照效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負(fù)責(zé)制定嚴(yán)密的工作計(jì)劃，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，確保內(nèi)部市場化工作有條不紊地進(jìn)行；三是加強(qiáng)經(jīng)營管理。首先要抓好各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，包括標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，完善計(jì)量考核手段，健全定額和臺(tái)帳，加強(qiáng)班組建設(shè)和現(xiàn)場管理。在此基礎(chǔ)上健全、完善適應(yīng)內(nèi)部市場

30、化要求的各項(xiàng)科學(xué)管理制度，加強(qiáng)專業(yè)管理；四是維護(hù)政策、制度的嚴(yán)肅性。從而保證市場機(jī)制能夠正常發(fā)揮作用。五是引入賽馬機(jī)制，把市場經(jīng)濟(jì)的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，給了每個(gè)人以平等的競爭機(jī)會(huì)；在開展績效考核時(shí)，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業(yè)生存和發(fā)展的重任由全員分擔(dān)，使每一名員工都動(dòng)起來，聚集出企業(yè)的整體活力。幾年來，xx煤礦通過實(shí)施“一項(xiàng)制度”、“三化”管理，企業(yè)面貌發(fā)生了深刻變化。強(qiáng)化了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任意識(shí)，轉(zhuǎn)變了干部工作作風(fēng)。使人人心中有壓力，人人肩上有擔(dān)子，“責(zé)任與失誤共負(fù)，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰同享”，各級(jí)干部按照責(zé)任要求，主動(dòng)深入基層找問題、抓管理、送服務(wù)，與基層管理人員、技術(shù)人員打成一片，把

31、管理職能和任務(wù)落到了實(shí)處。同時(shí)，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的全面實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐證明，各系統(tǒng)的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強(qiáng)、協(xié)調(diào)發(fā)展。正是通過做了深入細(xì)致的思想政治工作、精神文明建設(shè)工作、社會(huì)治安綜合治理、礦區(qū)穩(wěn)定工作等，有力地促進(jìn)了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成又保證了其它工作的正常開展。推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機(jī)制帶來了觀念上、工作上的改革創(chuàng)新，使職工看到了企業(yè)的希望和未來。職工在實(shí)踐中感到，現(xiàn)在工作干好干壞不一樣，關(guān)鍵看自己的工作實(shí)績，自己的一言一行關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，同時(shí)也體現(xiàn)著自身價(jià)值。過去煤礦是以生產(chǎn)為中心、以產(chǎn)量論英雄、以銷量評(píng)功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產(chǎn)出。推行內(nèi)部市場化管理以來，成