ERP與JIT---案例分析

1、對MRP茨豐田管理模式(JIT)的比較現(xiàn)代西方生產(chǎn)管理有兩種主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產(chǎn)和存貨管理方式。近十年來，隨著改革開放，弓I進外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國。尤其是MRP系統(tǒng)，由於美國SSA DEC IBM等公司在國內(nèi)推廣其成套軟體而使國內(nèi)許多大型企業(yè)開始嘗試使用。如上海施樂，廣東順德科龍電器 (容聲冰箱)，長沙捲煙廠等。而豐田 生產(chǎn)和存貨管理方式因無固定模式，且強調(diào)個人主動性，一般只在日資企業(yè)中運用。一，兩種方式的基本目標(biāo)是相通的。豐田系統(tǒng)與MRP系統(tǒng)在基本精神上是相通的，兩系統(tǒng)都努力完成企業(yè)的三大

2、目標(biāo)。1降低存貨投資，以提高投資回報率。豐田公司把過多而不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費。同樣，MRP2勺根本精神也是避免多餘的存貨積累。2. 提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本。豐田公司通過降低存貨及清除多餘的存貨的控制，減少生產(chǎn)現(xiàn)場的多餘人力，工具，通過自動化精神及美國的IE(工業(yè)工程)方法，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮。而MRP2系統(tǒng)則著重在事前的產(chǎn)能計畫和材料供應(yīng)的平穩(wěn)性，使生產(chǎn)現(xiàn)場的機器和人的閒置時間降到最低，同時可防止瓶頸現(xiàn)象，以提高生產(chǎn)力。3. 提高準(zhǔn)時交貨的水準(zhǔn)。豐田公司通過貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來達到目的。而MRP2系統(tǒng)則通過對材料，產(chǎn)能的有效的計畫控制，來保證交貨時間。二，兩種方法在執(zhí)行上是不同

3、的。1. 物料流程是不同的。MRP2系統(tǒng)的方案是根據(jù)生產(chǎn)日程計畫(MASTER PRODUCTINGSCHEDULE)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用量(BOM)以及存貨來推算出以後的生產(chǎn)量需要。而豐田系統(tǒng)則採用剛好及時(JIT)及指示牌(KAMBAN方式，改為“後面工序在必要時，憑指示牌到前工序領(lǐng)取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量。2. 對電腦使用程度不同。MRP2系統(tǒng)需借助電腦迅速處理大量資料。3. 指揮系統(tǒng)的不同。MRP2的整體指揮中心是生產(chǎn)計畫與控制部門。豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計畫由計畫人員根據(jù)市場的需求來安排。4. 生產(chǎn)進度的同步化。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問題時，立即把與此有關(guān)的工序都停 下，以免產(chǎn)生

4、過多的存貨。MRP2系統(tǒng)在某一工序出問題後，其他工序還根據(jù)其原定的生產(chǎn)計畫生產(chǎn)，其不利後果是使存貨過多。5. 豐田公司管理系統(tǒng)對存貨的管理是放在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證 “零存貨”。實際上，豐田公司實行的是把存貨放在每個工序中。三，系統(tǒng)成功主要條件比較與討論。1.豐田系統(tǒng)成功運作需要下列條件：A模具更換和調(diào)整 十分迅速。B,產(chǎn)品不良率接近零。C,及時交貨率100% D,熟練穩(wěn)定，知識程度高。2，MRP2系 統(tǒng)的條件：a,公司高層管理積極參與和支援。b,可信賴的生產(chǎn)工藝過程。c,正確的資料管理。d, 充分的員工訓(xùn)練。四我認為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)採用 MRP2系統(tǒng)：A它是一個整體經(jīng)營制度

5、，是按照管理的邏輯推演的， 能幫助企業(yè)提高整體管理水準(zhǔn)，使管理科學(xué)系統(tǒng)化。 B，MRP2系統(tǒng)可以往前看，可進行“時段”控 制，因此可提供較充足的時間給採購，技術(shù)，生產(chǎn)人員提前完成工作。C,可以通過建立強有力的計畫與控制部門來彌補因人員素質(zhì)難以迅速提高帶來的困難。D,企業(yè)沒可能自製零件，且國內(nèi)一般廠商目前沒可能使供應(yīng)商接受指示牌方式的供貨形式。 E,由於國內(nèi)市場的環(huán)境不很理想，不同 材料的採購週期長短相差較大，只有 MRP防式才可控制較雜亂的物料需要。二 MRPII 與JIT的結(jié)合如上所述，MRP與 JIT結(jié)合已成為企業(yè)管理資訊系統(tǒng)的新趨勢。那麼MRPII與JIT的究竟有何異同，如何在企業(yè)的管理

6、資訊系統(tǒng)中結(jié)合呢？1. MRPII與JIT的比較共同的目標(biāo)：追求利潤兩者均是“生產(chǎn)管理技術(shù)”製造技術(shù)(Man ufacturi ng Tech no logy )主要由兩大部分組成：一部分是生產(chǎn)製造產(chǎn)品所需 的固有的生產(chǎn)工藝技術(shù)，也稱“固有技術(shù)”；另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業(yè)所 擁有的生產(chǎn)要素所需要的技術(shù)，即“生產(chǎn)管理技術(shù)”。在整個生產(chǎn)過程中兩者相輔相成、缺一不可。 在技術(shù)交流發(fā)達的今天，各個企業(yè)所擁有的固有技術(shù)差別不大，影響企業(yè)製造成本，提高企業(yè)競爭 力的主要因素在於生產(chǎn)管理技術(shù)。 MRPII與JIT正是兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)。起源不同MRPII起源于美國，JIT起源於日本。

7、不同的文化背景導(dǎo)致不同的企業(yè)間關(guān)係及企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化由於 JIT 方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業(yè)間關(guān)係方面， JIT 方式與代表歐美文化的 MPRII 有著明顯的差異：在 JIT 方式中，企業(yè)與供應(yīng)商是緊密協(xié)作和開放的關(guān)係，且強調(diào)和少數(shù)或 單一供應(yīng)商建立長期合作關(guān)係， 這有利於保證供應(yīng)的及時和供貨的品質(zhì)。 而西方文化則強調(diào)契約關(guān) 係，企業(yè)與供應(yīng)商是供需的市場買賣關(guān)係，因此習(xí)慣在眾多供應(yīng)商競價方式下建立供需關(guān)係，這有 助於獲得有利的價格。JIT 方式（或者日本式）的企業(yè)之間關(guān)係的存在和發(fā)展很大程度上受益於日本政府的政策： 即日本政府通過維持行業(yè)適度競爭的產(chǎn)業(yè)政策和聯(lián)合改組促進了核心企業(yè)與

8、大量週邊企業(yè)的協(xié)作 關(guān)係，從而形成了衛(wèi)星式企業(yè)組織。不同的哲理：MRPII 追求企業(yè)資源的合理利用，在哲理上強調(diào)集成。 JIT 強調(diào)徹底排除浪費。不同的管理方法：MRPII是計畫主導(dǎo)型的生產(chǎn)管理方法，即“推”（PUSH式方法。這個生產(chǎn)活動被分為若干個階段和環(huán)節(jié)，按預(yù)定的計畫安排人、財、物等資源，有步驟地進行供、產(chǎn)、銷等各項活動。後續(xù)階 段或環(huán)節(jié)的活動， 基本上依計畫由先行階段或環(huán)節(jié)的活動結(jié)果來推動。整個生產(chǎn)活動依靠事先擬訂 的盡可能周密的計畫安排而由了合理的組織與科學(xué)的秩序。JIT則是現(xiàn)場控制主導(dǎo)型的“拉”（PULL式生產(chǎn)管理方法，生產(chǎn)過程中前一工序的活動是 按後續(xù)工序的現(xiàn)場需求來確定的。MR

9、PII 強調(diào)計畫推動， JIT 強調(diào)需求牽引。MRPII 重視計畫， JIT 重視現(xiàn)場控制。下圖表達了 MRPII與JIT在計畫下達方面的差異。從圖中可以看出兩種不同的管理方法產(chǎn)生的不同結(jié)果。在傳統(tǒng) MRPII 生產(chǎn)方式中，不同工序同時接受指令，各工序嚴(yán)格按照既定計劃進行生產(chǎn)，即 使前後相關(guān)工序在實際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)變化或異常，本工序仍按原計劃生產(chǎn)， 其結(jié)果造成工序間產(chǎn) 量不平衡，從而產(chǎn)生工序之間的在製品庫存。而在 JIT 生產(chǎn)方式中，由於生產(chǎn)指令只下達給最後一道工序，其餘各前道工序的生產(chǎn)指令由 看板在需要的時候向前一工序傳遞，這就保證了：a）各工序只生產(chǎn)後工序所需的產(chǎn)品，避免了不必要的生產(chǎn)；b

10、）由於只在需要的時候生產(chǎn)，避免和減少了非急需的庫存；c）由於生產(chǎn)指令只下達給最後工序，因此產(chǎn)出數(shù)量與計畫一致生產(chǎn)計劃實際產(chǎn)量生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令工序A序B工序C完成庫存A庫存B物流與信息流方向 相同計劃生產(chǎn)數(shù)量與實 際產(chǎn)量由于生產(chǎn)過 程的干擾因素導(dǎo)致 不一致實際產(chǎn)量圖傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下物流與信息流方 向相反計劃生產(chǎn)數(shù)量與實際產(chǎn)量一致圖JIT生產(chǎn)系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下達方在MRPII計畫中包含了 JIT基本思想JIT的基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。而實現(xiàn)這一思想 的典型手段是“看板”。通過“看板”這一管理手段，在生產(chǎn)過程中準(zhǔn)確地實現(xiàn)。在MRPII的計畫

11、主要解決“在何時，需要多少量的何物”的問題。在其運算過程中同樣遵循 了“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”的基本思想。也就是說JIT與MPRII都致力於在適當(dāng)?shù)臅r候購買（或製造）適量的物料,既不早也不晚（不同 的是 MRRI 強調(diào) available ，JIT 強調(diào) Just-in-Time）。兩種管理模式都包含了管理的兩大基本職能：計畫與控制計畫與控制作為企業(yè)管理的兩大基本職能工作是密不可分的，它們是管理工作上的聯(lián)體雙胞 胎。任何沒有計劃的控制工作都是無意義的，計畫提供了控制的標(biāo)準(zhǔn)。新計劃控制：制定計劃 i實施計劃 ；對比計劃和 結(jié)果無不妥的偏差存在不妥的偏差改正雖然MRPII側(cè)重

12、於計畫，JIT側(cè)重於現(xiàn)場控制，但並不表示這兩種生產(chǎn)管理技術(shù)割裂了計畫與 控制。作為完整的生產(chǎn)管理體系，MPRII與JIT都包含了計畫與控制，只是計畫的內(nèi)容及控制的方 式各有側(cè)重和特點。不同的生產(chǎn)監(jiān)控作為兩種不同的生產(chǎn)管理，MRPII與JIT在計畫的下達方式上有著明顯的差別，同樣在控制 方面也有顯著的不同。在MRPII生產(chǎn)管理方式中，生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計是實行生產(chǎn)作業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)重要的管理基礎(chǔ)工作之一。事實上由於報表只能在生產(chǎn)過程完成後形成，因此相對於生產(chǎn)的實際發(fā)生存在著無法免的滯後現(xiàn)象。因此通過報表回饋資訊只能起事後分析的作用，而無法改變生產(chǎn)過程中已發(fā)生的事實，因為雖然通過對生產(chǎn)計畫的監(jiān)控，實

13、現(xiàn)了生產(chǎn)過程開始時的控制，但無法對生產(chǎn)過程中進行 監(jiān)控。在JIT生產(chǎn)管理方式中，對生產(chǎn)的監(jiān)控始終貫穿於整個生產(chǎn)過程，任何生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問 題都由現(xiàn)場人員及時處理，確保實現(xiàn)既定的生產(chǎn)計畫。在傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式中存在的用於生產(chǎn)控制 的統(tǒng)計滯後生產(chǎn)過程事實的現(xiàn)象在 JIT方式中得到較好的解決。關(guān)於適用企業(yè)生產(chǎn)類型JIT適合,物料單簡單且扁平，提前期穩(wěn)定，生產(chǎn)速率也穩(wěn)定的大量重複生產(chǎn)環(huán)境。在多品種小批量、複雜的單件 生產(chǎn)環(huán)境裏，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)複雜多變，使得物料需求計畫難度大,MRPII借助於電腦可以實現(xiàn)複雜的邏輯展開，並考慮變化的提前期，不同的提前期使得車間作業(yè) 執(zhí)行控制必須有定期的回報，以控制定單的狀態(tài)，

14、這些都適應(yīng)MR巴生產(chǎn)管理方式。關(guān)於資訊化問題MRP的產(chǎn)生和發(fā)展過程與電腦的應(yīng)用緊密相關(guān)，並且隨著電腦技術(shù)、系統(tǒng)論、資訊理論、控 制論等理論和管理方法的不斷發(fā)展和改進而發(fā)展。MRP發(fā)展至今成為ERP始終以企業(yè)管理應(yīng)用軟體的形式存在。而企業(yè)引進MRPII管理方式的同時也必然引進一套相應(yīng)的 MRPII或ERP軟體系統(tǒng)。而 JIT 生產(chǎn)方式由於強調(diào)生產(chǎn)業(yè)務(wù)過程的簡化，使得在可以忍受的情況下，電腦化的計畫和 控制系統(tǒng)變得不是必須，隨著業(yè)務(wù)的不斷增長和對資訊處理要求的提高，逐步採用了不同於西方 MRPII系統(tǒng)的電腦管理系統(tǒng)。企業(yè)管理資訊化，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。無論在MRPII方式還是在JIT 生產(chǎn)方式，

15、最終都無法避免資訊化。改善企業(yè)在美國，已經(jīng)應(yīng)用5到10年MRRI系統(tǒng)的企業(yè)逐漸增多，據(jù)對這些企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們對 製造過程作了很大改善，如 :應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，使生產(chǎn)過程實現(xiàn)流水線化；工序的密集化、簡單化；工具等的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)批量的最小化改善搬運工具，搬運方法；在製品數(shù)量檢查的簡潔化和少量化 ；制訂詳細的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)工時。MRffl僅是一個管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。問題在於，使用這個工具存在 很大的差異：是追求不斷改善，還是模擬手工作業(yè)，把當(dāng)前的壞習(xí)慣也電腦化。事實證明，技術(shù)決 不能取代管理，如果企業(yè)應(yīng)用 MRPII系統(tǒng)僅僅是把企業(yè)的手工作業(yè)電腦化，而忽視對作業(yè)（業(yè)務(wù)） 從本質(zhì)

16、上作改進， 那麼只能導(dǎo)致引壞習(xí)慣的電腦化而管理紊亂加劇， 管理上的缺陷因電腦的應(yīng)用而 放大，導(dǎo)致加速整個企業(yè)管理體系的崩潰。這是許多 MRPII用戶應(yīng)用失敗的主要原因之一。最近兩 年，特別是在1997年，MRPII或ERP應(yīng)用軟體供應(yīng)商普遍注重對客戶的管理業(yè)務(wù)進行改善，並提 供了各種結(jié)合自身軟體產(chǎn)品的業(yè)務(wù)改善工具、或相應(yīng)的解決方案。在 JIT 生產(chǎn)方式中，企業(yè)的改善的一個重要內(nèi)容就是不斷朝著簡潔化努力，因為簡潔的工作 流程很少出錯，品質(zhì)也容易持久。關(guān)於企業(yè)應(yīng)用由於 JIT 生產(chǎn)方式的應(yīng)用不一定需要相應(yīng)的電腦應(yīng)用軟體支撐，所以可以在 JIT 專家的指導(dǎo) 下通過以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的小組活動 （ 團隊

17、工作 ） 實現(xiàn)，並且在以後隨著企業(yè)的不斷發(fā)展， 企業(yè)可以 根據(jù)實際情況進行自我改善。而 MRPII 系統(tǒng)則以應(yīng)用軟體形式存在，系統(tǒng)的實施通常由提供該應(yīng)用軟體的軟體供應(yīng)商、其 合作夥伴或與該供應(yīng)商有合作關(guān)係的諮詢公司以向企業(yè)用戶提供技術(shù)支援的形式幫助企業(yè)來實 施。雖然軟體供應(yīng)商可以向用戶提供“知識轉(zhuǎn)移”，使用戶接受先進的管理理念，用戶也可以進行 自我改善， 但畢竟受軟體系統(tǒng)所限， 因此進一步的改善在很大程度上受到軟體產(chǎn)品的限制及軟體供 應(yīng)商對產(chǎn)品的更新?lián)Q代能力的影響。2結(jié)合的可能性由以上比較可知，雖然傳統(tǒng)觀念認為 MRPII 與 JIT 分別代表了兩種不同的生產(chǎn)方式，有很大 的差別，但實際上兩者

18、有很多相似之處，甚至可以說是為了達到共同目的的兩種不同的途徑，而這 兩種途徑又互有相通。這兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)都是為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)：追求利潤；MRPII 與 JIT 兩者均是“生產(chǎn)管理技術(shù)”，是提高企業(yè)競爭力的主要因素； MRPII 側(cè)重與管理 的計畫職能，而 JIT 則基本上是一種生產(chǎn)控制方法即管理的控制職能； MRPII 在哲理上強調(diào)集成， 在手段中重視計畫；JIT在哲理上強調(diào)改善，在手段上重視控制；MRFE的弱點是車間執(zhí)行的控制， 而這正是JIT的強處；MRR!的強處是中、長期全面的計畫，而這正是JIT的弱點。站在完善的管理體系角度來看， 兩種生產(chǎn)管理技術(shù)的結(jié)合將互相取長補短， 從而

19、形成一個較為完整的生產(chǎn)管理體 系。JIT 的簡潔化思想，有助於在多品種小批量條件下，特別是批量很小的情況下，減少 MRPII 系統(tǒng)的資料（特別是作業(yè)現(xiàn)場的資料報告） 輸入量，以減輕系統(tǒng)的輸入負擔(dān)。提高系統(tǒng)效率和輸入 資料的準(zhǔn)確性。事實上，現(xiàn)在許多採用 MRPII 系統(tǒng)的企業(yè)在這種應(yīng)用條件下，都是成功地採用反沖 （Backflush）來減少報告工作，這就是美式 JIT的一個特徵。反沖是用最少資料登錄完成 MR田系 統(tǒng)回報生產(chǎn)事務(wù)的一種方法。減少了資料登錄和操作次數(shù)及時間。從以上分析來看， MRPII 與 JIT 兩種生產(chǎn)管理方式是可以結(jié)合的，並且有相互結(jié)合的管理學(xué)理論基礎(chǔ)和現(xiàn)代資訊技術(shù)的支撐。

20、事實上不少企業(yè)在引進管理資訊系統(tǒng)中已注意的這個問題 ，而且 應(yīng)用軟體供應(yīng)商夜提供了相應(yīng)的解決方案。國外的應(yīng)用軟體供應(yīng)商如SSA公司的BPCS等;國內(nèi)的如啟明軟體的MAS開思的開思/ERP;這些軟體供應(yīng)商的產(chǎn)品均包括了 JIT和MRPII兩種不同的方 案供用戶選擇，是鬆散的結(jié)合。而最近世界上最大的管理應(yīng)用軟體供應(yīng)商德國的 SAP公司則提出了 要實現(xiàn)MRPII與JIT的高度融合，這種融合顯然比以上將 MRPII應(yīng)用軟體和JIT應(yīng)用軟體簡單的打 包在一起的做法更具有管理學(xué)的理論意義和企業(yè)應(yīng)用的實際意義 。目前能夠達到這種程度的結(jié)合的 管理應(yīng)用軟體暫時還未上市。三 國內(nèi)企業(yè)案例這裏介紹幾個國內(nèi)企業(yè)的案

21、例。案例一：上海水仙能率有限公司 上海水仙能率有限公司是由上海水仙電器總廠和日本能率公司合資的熱水器生產(chǎn)廠，是 一個典型的 JIT 生產(chǎn)方式的裝配型企業(yè) 。註冊資金 2000 萬美元。該公司擁有員工 300多人， 1995年實現(xiàn)銷售額 2 億，佔有上海熱水器市場的 60%。由於該公司根據(jù)日本能率公司的訂單和技術(shù)檔組織生產(chǎn)，所以企業(yè)的主要管理內(nèi)容為生 產(chǎn)現(xiàn)場管理和財務(wù)管理。該公司按照 JIT 方式簡化生產(chǎn)管理過程，在生產(chǎn)過程中不設(shè)物料倉 庫，不設(shè)半成品。生產(chǎn)管理全部手工實現(xiàn)。財務(wù)管理採用了某公司的財務(wù)軟體。由於 JIT 生 產(chǎn)方式採用看板方法，拉式組織企業(yè)生產(chǎn)，即針對最終一級生產(chǎn)發(fā)出的指令決定了

22、整個加工 過程應(yīng)提供的產(chǎn)量。因此，在成本核算的過程中依據(jù) JIT 生產(chǎn)報表，反推該成本週期內(nèi)的物 料、工資和費用，建立適當(dāng)?shù)臅嫹咒?，並過帳到總帳系統(tǒng)，以反映費用及成本。採用平行 結(jié)轉(zhuǎn)分步法進行成本核算，物料、工資和費用分別進行結(jié)轉(zhuǎn)。目前依據(jù) JIT 生產(chǎn)報表，反推該成本週期內(nèi)的物料消耗以及工資和費用的核算完全採用 手工方式，核算週期長，容易出錯。而且由於市場需求的不斷變化，生產(chǎn)的發(fā)展，產(chǎn)品品種 和規(guī)格越來越多，手工方式的成本核算越來越無法適應(yīng)企業(yè)管理的需要。迫切需要有一種手 段自動實現(xiàn)成本核算。受水仙能率有限公司委託，我們?yōu)樵摴鹃_發(fā)了適合其實際的成本核 算模組。根據(jù)JIT生產(chǎn)報表，通過對B

23、OMft進行一系列的集合運算，實現(xiàn)物料的成本核算層次定 位、物料實際耗用推算以及物料、工資和費用的層層結(jié)轉(zhuǎn)。系統(tǒng)提供了平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、綜 合結(jié)轉(zhuǎn)分步法實現(xiàn)實際成本核算，反映實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，系統(tǒng)的分析功能提供多 種手段進行成本分析。系統(tǒng)同時還提供了成本試算功能為職能部門制定合理的成本策略提供 科學(xué)依據(jù)，成本估算功能為工程技術(shù)部門技術(shù)提供新產(chǎn)品的成本資訊。下圖表示了該公司的管理模型日本能率公司的JIT生產(chǎn)訂單和技術(shù)文件1r物料管理JIT生產(chǎn)報表BOMF料信息成木核算r扌 原有財務(wù)軟件制造費用應(yīng)付工資成本報告分析結(jié)果圖十上海水仙能率管理模型案例二：上海汽車齒輪總廠上海汽車齒輪總廠是上海汽車

24、工業(yè)集團下屬的大型汽車變速箱專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。該廠推行 精益生產(chǎn)的零庫存及拉動式管理（即 JIT方式）。該廠於1995年4月簽約引進SSA公司的BPCS系統(tǒng)。經(jīng)過一年半的時間基本實施完成。在項目的實施過程中通過 BPCS勺MRPII形成車間訂單，在車間下達後列印看板卡的方式，從 而實現(xiàn)在MRPII集中計畫指揮下靈活而及時的拉動式管理，使得MRPII與JIT生產(chǎn)方式在“在 合適的時間，把合適數(shù)量的物料放在合適的地點”的思想基礎(chǔ)上，以計畫與現(xiàn)場控制“分工 合作”的方式統(tǒng)一起來。從而使企業(yè)管理的兩大基本職能即計畫與控制結(jié)合起來。該廠的這種模式可以歸納為下圖形式。案例三：華寶空調(diào)器廠華寶空調(diào)器廠是一個家電類裝配型企業(yè)。在清華大學(xué)、東南大學(xué)等高校的支撐下實施了華寶CIMS工程。在生產(chǎn)管理技術(shù)上，以立體倉庫作為 MR兩JIT相融合的結(jié)合點。物料按MRP!出的備料方式（入立體倉庫的計畫）進入立體倉庫，服從物流管理系統(tǒng)的調(diào)度，並按JIT方式提出立體倉庫（立體倉庫的儲備能力為23天）。圖十二 華寶空調(diào) MRPII與JIT結(jié)合的模型案例四：聯(lián)想電腦公司由於電腦產(chǎn)品是一種時效性很強的產(chǎn)品，市場競爭十分激烈。聯(lián)想電腦公司作為國內(nèi)最 大的民族電腦企業(yè)，在激烈的生