BPM整合戰(zhàn)略執(zhí)行力10

1、BPM ：整合戰(zhàn)略執(zhí)行力金秋十月， IBM 前任董事長(zhǎng)，素有轉(zhuǎn)型大師之稱的郭士納再一次如期而至。按 照慣例，這位全球企業(yè)界的精神領(lǐng)袖每年 10 月底必會(huì)到中國(guó)逗留數(shù)日，而他的 這一習(xí)慣從 1981 年至今已保持了二十多年，甚至沒有因退休打斷。多年來同中國(guó)政企界的頻繁接觸讓郭士納對(duì)中國(guó)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境了如指掌。在這次中國(guó)之行中他談到， 中國(guó)對(duì)外開放帶來的競(jìng)爭(zhēng)的外部因素以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)快 速成長(zhǎng)的內(nèi)部因素， 促使中國(guó)企業(yè)直面轉(zhuǎn)型問題。 而在這個(gè)過程中， 確定企業(yè)戰(zhàn) 略并不難，真正難的地方在執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略管理真有如此之難？或許一位國(guó)際管理大師給中國(guó)企業(yè)的 “號(hào)脈”還不 足信，且先環(huán)視一下身邊的情況。實(shí)

2、際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)方面， 中國(guó)企業(yè)在制定戰(zhàn)略 這個(gè)環(huán)節(jié)就存在一定困難。 由于市場(chǎng)環(huán)境、 目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身等內(nèi)外環(huán)境 錯(cuò)綜復(fù)雜， 光靠幾位企業(yè)高層的力量已很難準(zhǔn)確掌握所有情況， 制定行之有效的 戰(zhàn)略，把人力、物力、財(cái)力整合調(diào)配到一個(gè)統(tǒng)一的方向上來，更不多說還要將整 塊任務(wù)細(xì)化到每人每天。高管層每年花大力氣制定的戰(zhàn)略規(guī)劃， 到頭來卻被束之高閣； 中基層由于對(duì)戰(zhàn)略 缺乏了解， 不清楚工作方向， 資源不能按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行配置， 導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè) 日常運(yùn)作脫節(jié)； 高管層不能對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行控制， 企業(yè)無法在重點(diǎn)指標(biāo)上獲得突 破，年終結(jié)果與年初目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。 戰(zhàn)略執(zhí)行在中國(guó)已經(jīng)

3、淪落成了部門經(jīng)理們硬 著頭皮去對(duì)付完成的“家庭作業(yè)” 。財(cái)富雜志去年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明， 美國(guó)只有不到 10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效的 執(zhí)行，而這一數(shù)字落到中國(guó)企業(yè)上勢(shì)必更低。 由于任何公司在任何環(huán)境下都可以 通過堅(jiān)決的戰(zhàn)略執(zhí)行力建立起穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 在這個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)的年代， 如何獲 得戰(zhàn)略執(zhí)行力已成為中外 CEO 們關(guān)注的焦點(diǎn)。在“做什么”和“如何做”都得不到質(zhì)量保證的情況下，戰(zhàn)略執(zhí)行自然而然地成 了高管們耳邊常常念起的“緊箍咒”企業(yè)績(jī)效管理 = 戰(zhàn)略執(zhí)行之前已有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求在人力資源層面通過績(jī)效管理來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施， 并 且在落實(shí)績(jī)效責(zé)任上取得了一些成效。幾年前，有“故事大王”之稱的海爾張瑞

4、 敏就曾說：“除非我們把我們的績(jī)效和員工的激勵(lì)制度有所掛鉤，否則我們的流 程重組和任何市場(chǎng)新概念都不可能成功。 ” 他當(dāng)時(shí)意識(shí)到， 企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)必須 同一套可執(zhí)行的績(jī)效衡量體系掛鉤， 引導(dǎo)、激勵(lì)所有員工努力的方向。企業(yè)績(jī)效管理的目的是讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行， 而人力資源上的績(jī)效管理則著重提升個(gè) 人績(jī)效，提升員工素質(zhì)。前者是對(duì)“事” ，后者是對(duì)“人”。很顯然，對(duì)于企業(yè)來 講，人力資源或者說人力流程只是其運(yùn)營(yíng)資源的一部分， 即使做得再好， 在其他 資源出現(xiàn)短板的情況下企業(yè)戰(zhàn)略仍然不能平穩(wěn)落地。 國(guó)內(nèi)外企業(yè)的現(xiàn)實(shí)也遺憾地 告訴我們，以人為核心的績(jī)效管理對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效推動(dòng)離預(yù)期仍有很大的距 離。著名的研究

5、機(jī)構(gòu) Gartner Group 認(rèn)為，想要在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中超越其他對(duì)手，企業(yè)管 理層應(yīng)該盡快從以人為對(duì)象的績(jī)效管理轉(zhuǎn)變到以企業(yè)為對(duì)象的績(jī)效管理上來， 并 盡快將企業(yè)績(jī)效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)迅速建立起來。越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略決策者認(rèn)識(shí)到， 他們需要一個(gè)戰(zhàn)略支持平臺(tái)， 幫助其洞察企 業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的各要素， 整合原本分離運(yùn)作的部門行為和個(gè)人行為， 對(duì)戰(zhàn)略執(zhí) 行的情況進(jìn)行有效的監(jiān)控。在這種環(huán)境下，以商業(yè)智能（BI）技術(shù)、平衡計(jì)分卡（BSC）和個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略 管理的工具一一企業(yè)績(jī)效管理（BPM）系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，受到企業(yè)決策層的普遍 關(guān)注。與我們通常理解的人

6、力資源層面上的績(jī)效管理不同， BPM 從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面來考 慮戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度上進(jìn)行綜合績(jī)效評(píng)測(cè)。它就像一座聯(lián)系戰(zhàn)略與執(zhí)行的 CPU,以績(jī)效衡量為“核心算法”，不斷將企業(yè)的 戰(zhàn)略設(shè)想“翻譯”成為每個(gè)部門和員工的行動(dòng)指示，并在執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)監(jiān)控、BI.Office分析、調(diào)整，是一個(gè)精確的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，幫助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。以國(guó)內(nèi)著名的菲奈特企業(yè)績(jī)效管理解決方案為例，它由商業(yè)智能平臺(tái) 和企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用包 Smart-BPM 兩大部分組成。前者是 BPM 的基礎(chǔ)，對(duì)企 業(yè)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，讓用戶洞察企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況；后者是 BPM 的全方位實(shí) 現(xiàn)，通過6西格瑪、

7、平衡記分卡、增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA ）等工具讓用戶深入預(yù)見 企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。郭士納認(rèn)為，企業(yè)要提高運(yùn)行效率， 順利轉(zhuǎn)型，除了創(chuàng)建強(qiáng)大靈活的企業(yè)架構(gòu)外， 還要采用統(tǒng)一的平臺(tái)，消除各部門間的“信息孤島” ，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的提升。而消 除“信息孤島”，從 ERP、CRM 等系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)（ DW ） 正是 BPM 的拿手好戲。國(guó)際著名數(shù)據(jù)調(diào)查公司 IDC 亦認(rèn)為， BPM 在提高企業(yè) 戰(zhàn)略執(zhí)行力上具有“革命性”的表現(xiàn)。三位一體，整合戰(zhàn)略執(zhí)行力根據(jù)埃森哲企業(yè)管理模型， 在充分考慮市場(chǎng)和行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的前提下， 制定符 合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的信息技術(shù)戰(zhàn)略，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（Preferenc、組織結(jié)架（St

8、ructure） 以及業(yè)務(wù)流程（Con duct）同企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心要素結(jié)合起來為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù) 是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。博西迪在執(zhí)行一書中也曾提出通過建立戰(zhàn)略流程、 運(yùn)營(yíng)流程和人員流程這三大流程來構(gòu)建執(zhí)行力。 這兩種理論不乏有相似之處。按照埃森哲企業(yè)管理模型， 戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵在于建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程、 人員評(píng)估流 程和業(yè)務(wù)評(píng)估流程。 然而很多企業(yè)雖然建立起了這三個(gè)流程， 但執(zhí)行效果并不理 想，其核心原因是沒有進(jìn)行有效整合，造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)與績(jī)效考核的脫節(jié)，計(jì)劃、 預(yù)算、績(jī)效三線分離。通過 BPM 能將三大流程中與戰(zhàn)略及執(zhí)行相關(guān)的活動(dòng)有機(jī) 整合起來，將原來分割的計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理集成起來，整流

9、各類資 源，三線合一，獲得內(nèi)外一致的戰(zhàn)略執(zhí)行力。金蝶CSO金明認(rèn)為，BPM包括兩個(gè)企業(yè)管理循環(huán)，一是規(guī)范的流程和執(zhí)行順序 循環(huán)；二是持續(xù)的運(yùn)作和改進(jìn)機(jī)制循環(huán)。 這兩個(gè)機(jī)制合起來表現(xiàn)為一個(gè)完整的 “企 業(yè)績(jī)效管理循環(huán)”。而國(guó)內(nèi)BPM/BI領(lǐng)域權(quán)威菲奈特的CEO鄧新平則更多地把BPM地理解成一組管 理分析流程。他以適合中國(guó)工商企業(yè)的 Smart-BPM系統(tǒng)為例，形象地將BPM比 做企業(yè)信息系統(tǒng)的中樞神經(jīng)。 這套系統(tǒng)能提供包括財(cái)務(wù)合并、 報(bào)表和建模等企業(yè) 流程管理功能， 能提供商業(yè)流程改進(jìn)所需的操作和財(cái)務(wù)內(nèi)涵， 支持戰(zhàn)略策劃， 在 工作流里進(jìn)行商業(yè)建模。鄧新平反復(fù)強(qiáng)調(diào)， “集成”和“循環(huán)”是這條中樞

10、神經(jīng) 的兩大特點(diǎn)。所謂集成指的是 BPM 能把企業(yè)的財(cái)務(wù)流程同復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地聯(lián)系起來。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃審視、銷售預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)模擬、經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)設(shè)立、部門目標(biāo)和策略分解、資源配置和協(xié)調(diào)、預(yù)算編制等大量工作。如 果沒有相應(yīng)的管理流程和系統(tǒng)的支持， 這一過程既工作量巨大， 而且形成的經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃和預(yù)算存在準(zhǔn)確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協(xié)調(diào)不足等問題。 BPM 可 以通過集成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算過程中的各項(xiàng)活動(dòng)縮短計(jì)劃和預(yù)算的制作周期， 提高 質(zhì)量。除此之外， BPM 還可通過提供了一個(gè)集成的流程和系統(tǒng)，把平時(shí)割裂在 各部門的經(jīng)營(yíng)管理整合起來， 形成合力來有效貫徹經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。

11、而循環(huán)則是指的由計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、監(jiān)督（Check）和處理（Act）四部 分組成的“戴明環(huán)”管理思想。Smart-BPM按戴明環(huán)的的管理思想來構(gòu)建, 標(biāo)設(shè)定” 、 “搭建模型” 、 “資源計(jì)劃及預(yù)算” 、 “關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控” 、 “經(jīng)營(yíng)分析” 、 “報(bào) 表報(bào)告”六大步驟組成一個(gè)封閉循環(huán)， 讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)始終不脫離既定戰(zhàn)略。 鄧新平 認(rèn)為 Smart-BPM 從戰(zhàn)略管理一開始，就圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)參與了目標(biāo)管理、建模、 計(jì)劃預(yù)算、 監(jiān)控、報(bào)告和分析評(píng)估全程的管理， 將為企業(yè)高層提供全面的決策支 持。決策管理層的“合”武器過去，信息化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思想首先著眼于業(yè)務(wù)層， 考慮更多的是如何將人從繁重

12、的重復(fù)勞動(dòng)中解脫出來，是一種“自下而上”的模式。但隨著用戶需求的升級(jí)， 這種模式已無法適應(yīng)企業(yè)高層管理者，尤其是 CEO 和 CFO 的需求。BPM的服務(wù)對(duì)象首先是CEO。在日常的經(jīng)營(yíng)管理過程中，CEO苦于沒有全面、 及時(shí)的信息，決策缺乏信息和事實(shí)依據(jù)。出了問題，找不到根源，下達(dá)的指令到 達(dá)不了問題的實(shí)質(zhì)。通過有效實(shí)施 BPM，CEO 就可以跳出這種局面。他們不僅 可以透過報(bào)表報(bào)告中的信息做出科學(xué)的決策， 還可以借助全圖形化的管理駕駛艙 實(shí)時(shí)了解企業(yè)的整體狀況，通過 BPM 強(qiáng)大的分析功能深入分析問題的根源，提 出切實(shí)的解決方案。CFO也是BPM服務(wù)的主要對(duì)象之一。在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，

13、企業(yè)必須 具備快速、 靈活的戰(zhàn)略調(diào)整能力。 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)所衡量的企業(yè)績(jī)效范圍過于狹 窄和單一， 難以體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的要求。 預(yù)算控制與績(jī)效管理脫節(jié)， 財(cái) 務(wù)管理基本淪為單純控制費(fèi)用開支的工具， 無法適應(yīng)頻繁而精確的戰(zhàn)略微調(diào)。 雖 然許多企業(yè)已經(jīng)建立了核心會(huì)計(jì)系統(tǒng)，但企業(yè)實(shí)際上仍然期望 CFO 能為財(cái)務(wù)部 門以外的運(yùn)營(yíng)層和戰(zhàn)略層用戶提供更多支持。借助 BPM 軟件，整個(gè)企業(yè)的決策 層和管理層可以洞悉未來走勢(shì)， 把握機(jī)會(huì)，優(yōu)化其資源配置， 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。Bus in ess Objects公司中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理?xiàng)罹J(rèn)為，“在過去，公司往往是通過 聘請(qǐng)費(fèi)用昂貴的顧問來找到解決的辦法以增

14、加其市場(chǎng)份額。 現(xiàn)在，經(jīng)理及執(zhí)行人 員可以通過使用財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)來進(jìn)行商務(wù)決策。 使得財(cái)務(wù)分析的成本大為降低。 ”安訊公司亞太區(qū)總裁羅大偉也有相似看法， 他認(rèn)為企業(yè)報(bào)表的應(yīng)用是一個(gè)比較前端的應(yīng)用， 它可以百分之百地確保企業(yè)決策信息應(yīng)用到日常事務(wù)中， 會(huì)對(duì)企業(yè)的 發(fā)展起著立竿見影的功效。雖然 BPM 服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)是針對(duì)的企業(yè)總部和其決策層，但在已經(jīng)成功實(shí)施菲奈 特 Smart-BPM 的珠江啤酒集團(tuán)的事實(shí)告訴我們，組織內(nèi)的每個(gè)部門甚至每個(gè)人 都可以借助 BPM 來衡量績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施狀況。對(duì)于業(yè)務(wù)部門的管理層人員而言， BPM 的強(qiáng)大分析功能會(huì)讓他們站得更高，看 得更深，為工作落實(shí)帶來許多便利。 例

15、如當(dāng)銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售額有所下滑時(shí)， 他 會(huì)立即通過 BPM 的預(yù)警功能從手機(jī)短信迅速了解到這一情況，隨后立即展開追 蹤分析。通過按照產(chǎn)品維度、 區(qū)域維度或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素來進(jìn)行分析， 他可以很快 找到問題的根源，采取及時(shí)的針對(duì)性措施。研發(fā)經(jīng)理也可以透過 BPM 了解新老 產(chǎn)品的銷售及贏利情況， 依此指導(dǎo)產(chǎn)品組合管理， 輔助老產(chǎn)品的淘汰決策。 產(chǎn)品 經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理也有必要從 BPM 中了解運(yùn)營(yíng)中的數(shù)據(jù)，他可以把同產(chǎn)品制造、 銷售各環(huán)節(jié)的相關(guān)數(shù)據(jù)收集起來，制定模型，設(shè)計(jì)各種場(chǎng)景，用于指導(dǎo)定價(jià)、促 銷等方面的決策。BPM還能給財(cái)務(wù)、HR等職能管理部門以直接支持。對(duì)于企業(yè)內(nèi)的職能部門而言, 最尷尬的事情莫過于對(duì)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作動(dòng)態(tài)不甚了解。在信息不對(duì)稱的局面下， 工作開展相當(dāng)被動(dòng)。 BPM 給職能部門提供了變被動(dòng)為主動(dòng)的機(jī)會(huì)，他們可以真正參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中去，監(jiān)控公司業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況， 主動(dòng)為需要幫助的業(yè)務(wù)部門或某個(gè)員工提供個(gè)性化服務(wù)，迅速準(zhǔn)確地幫助業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際問題。有研究認(rèn)為，未來的“擴(kuò)展型企業(yè)”還會(huì)將原本屬于組織內(nèi)部的BPM 應(yīng)用逐漸延伸到董事會(huì)成員、 投資者、 客戶和供應(yīng)商， 真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)中的整體商業(yè)績(jī) 效管理。2004中國(guó) BPM 元年雖然 BPM 在國(guó)內(nèi)還比較陌生，但是在國(guó)際上現(xiàn)在卻是非常流行的一個(gè)詞匯，而 作為一