BPM整合戰(zhàn)略執(zhí)行力

1、BPM整合戰(zhàn)略執(zhí)行力金秋十月，IBM前任董事長，素有轉(zhuǎn)型大師之稱的郭士納再一次如期而至。按 照慣例，這位全球企業(yè)界的精神領(lǐng)導(dǎo)每年10月底必會(huì)到中國逗留數(shù)日，而他的 這一適應(yīng)從1981年至今已保持了二十多年，其至沒有因退休打斷。多年來同中國政企界的頻繁接觸讓郭士納對(duì)中國企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境了如指掌。在這次中國之行中他談到，中國對(duì)外開放帶來的競爭的外部因素以及中國經(jīng)濟(jì)快 速成長的內(nèi)部因素，促使中國企業(yè)直面轉(zhuǎn)型咨詢題。而在那個(gè)過程中，確定企業(yè) 戰(zhàn)略并不難，真正難的地點(diǎn)在執(zhí)行。高管“緊箍咒”企業(yè)戰(zhàn)略治理真有如此之難？或許一位國際治理大師給中國企業(yè)的“號(hào)脈”還不 足信，且先環(huán)視一下周圍的悄形。實(shí)際上，企業(yè)

2、戰(zhàn)略治理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)方面，中國企業(yè)在制定戰(zhàn)略那個(gè)環(huán)節(jié)就存在一定困難。由于市場環(huán)境、U標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身等內(nèi)外環(huán)境 錯(cuò)綜復(fù)雜，光靠兒位企業(yè)高層的力量已專門難準(zhǔn)確把握所有情形9制定行之有效 的戰(zhàn)略，把人力、物力、財(cái)力整合調(diào)配到一個(gè)統(tǒng)一的方向上來，更不多講還要將 整塊任務(wù)細(xì)化到每人每天。高管層每年花大力氣制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，到頭來卻被束之高閣；中基層山于對(duì)戰(zhàn)略 缺乏了解，不清晰工作方向，資源不能按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行配置，導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè) 日常運(yùn)作脫節(jié)：高管層不能對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行操縱，企業(yè)無法在重點(diǎn)指標(biāo)上獲得突 破，年終結(jié)果與年初目標(biāo)相去其遠(yuǎn)。戰(zhàn)略執(zhí)行在中國差不多淪落成了部門經(jīng)理們 硬著頭皮去應(yīng)付

3、完成的“家庭作業(yè)”。財(cái)寶雜志去年的一項(xiàng)統(tǒng)訃講明，美國只有不到10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效的 執(zhí)行，而這一數(shù)字落到中國企業(yè)上勢必更低。山于任何公司在任何環(huán)境下都能夠 通過堅(jiān)決的戰(zhàn)略執(zhí)行力建立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，在那個(gè)全球競爭的年代，如何獲 得戰(zhàn)略執(zhí)行力已成為中外CEO們關(guān)注的焦點(diǎn)。在“做什么”和“如何做”都得不到質(zhì)量保證的情形下，戰(zhàn)略執(zhí)行自然而然地成 了高管們耳邊常常念起的“緊箍咒”。企業(yè)績效治理=戰(zhàn)略執(zhí)行之前已有專門多國內(nèi)企業(yè)尋求在人力資源層面通過績效治理來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施, 同時(shí)在落實(shí)績效責(zé)任上取得了一些成效。兒年前，有“故事大王”之稱的海爾張 瑞敏就曾講：“除非我們把我們的績效和職員的鼓舞制度有

4、所掛鉤，否則我們的 流程重組和任何市場新概念都不可能成功他當(dāng)時(shí)意識(shí)到，企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)必 須同一套可執(zhí)行的績效衡量體系掛鉤，引導(dǎo)、鼓舞所有職員努力的方向。企業(yè)績效治理的U的是讓戰(zhàn)略有效執(zhí)行，而人力資源上的績效治理則著重提升個(gè) 人績效，提升職員素養(yǎng)。前者是對(duì)“事m后者是對(duì)“人J專門明顯，關(guān)于企業(yè) 來講，人力資源或者講人力流程只是其運(yùn)營資源的一部分，即使做得再好，在其 他資源顯現(xiàn)短板的情形下企業(yè)戰(zhàn)略仍舊不能平穩(wěn)落地。國內(nèi)外企業(yè)的現(xiàn)實(shí)也遺憾 地告訴我們，以人為核心的績效治理對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效推動(dòng)離預(yù)期仍有專門大的 距離。聞名的研究機(jī)構(gòu)Gartner Group認(rèn)為，想要在產(chǎn)業(yè)競爭中超越其他對(duì)手，企業(yè)治理

5、層應(yīng)該盡快從以人為對(duì)象的績效治理轉(zhuǎn)變到以企業(yè)為對(duì)象的績效治理上來，并 盡快將企業(yè)績效治理作為企業(yè)的戰(zhàn)略U標(biāo)迅速建立起來。越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略決策者認(rèn)識(shí)到，他們需要一個(gè)戰(zhàn)略支持平臺(tái)，關(guān)心其洞悉企 業(yè)以后進(jìn)展戰(zhàn)略的各要素，整合原本分離運(yùn)作的部門行為和個(gè)人行為，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的悄形進(jìn)行有效的監(jiān)控。在這種環(huán)境下，以商業(yè)智能（BI）技術(shù)、平穩(wěn)計(jì)分卡（BSC）和個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）等先進(jìn)信息技術(shù)和治理理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略治理的工具一一企業(yè)績效治理（BPM）系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，受到企業(yè)決策層的普遍 關(guān)注。與我們通常明白得的人力資源層面上的績效治理不同，BPM從企業(yè)經(jīng)營層面來 考慮戰(zhàn)略，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與

6、進(jìn)展四個(gè)維度上進(jìn)行綜合績效評(píng)測。它就像一座聯(lián)系戰(zhàn)略與執(zhí)行的CPU,以績效衡量為“核心算法X不斷將企業(yè)的 戰(zhàn)略設(shè)想“翻譯”成為每個(gè)部門和職員的行動(dòng)指示，并在執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)監(jiān)控、 分析、調(diào)整，是一個(gè)精確的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，關(guān)心治理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略U標(biāo)。以國內(nèi)聞名的菲奈特企業(yè)績效管明白得決方案為例，它由商業(yè)智能平臺(tái)BLOffice 和企業(yè)績效治理應(yīng)用包Smart-BPM兩大部分組成。前者是BPM的基礎(chǔ)，對(duì)企 業(yè)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行研究，讓用戶洞悉企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營狀況：后者是BPM的全方位實(shí) 現(xiàn)，通過6西格瑪、平穩(wěn)記分卡、增加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）等工具讓用戶深入預(yù)見 企業(yè)的進(jìn)展趨勢。郭士納認(rèn)為，企業(yè)要提高運(yùn)行效率，順利轉(zhuǎn)

7、型，除了創(chuàng)建強(qiáng)大靈活的企業(yè)架構(gòu)外, 還要采納統(tǒng)一的平臺(tái)，排除各部門間的“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力的提升。而排 除“信息孤島”，從ERP、CRM等系統(tǒng)中抽取數(shù)據(jù)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫（DW） 正是BPM的拿手好戲。國際聞名數(shù)據(jù)調(diào)査公司IDC亦認(rèn)為，BPM在提高企業(yè) 戰(zhàn)略執(zhí)行力上具有“革命性”的表現(xiàn)。三位一體，整合戰(zhàn)略執(zhí)行力依照埃森哲企業(yè)治理模型，在充分考慮市場和行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的前提下，制定符 合經(jīng)營戰(zhàn)略的信息技術(shù)戰(zhàn)略，將業(yè)績評(píng)估(Preference)、組織結(jié)架(StrucUire) 以及業(yè)務(wù)流程(Conduct)同企業(yè)戰(zhàn)略治理的核心要素結(jié)合起來為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù) 是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。博西迪在執(zhí)行一書中

8、也曾提出通過建立戰(zhàn)略流程、 運(yùn)營流程和人員流程這三大流程來構(gòu)建執(zhí)行力。這兩種理論不乏有相似之處。按照埃森哲企業(yè)治理模型，戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵在于建立業(yè)績評(píng)估流程、人員評(píng)佔(zhàn)流 程和業(yè)務(wù)評(píng)佔(zhàn)流程。然而專門多企業(yè)盡管建立起了這三個(gè)流程，但執(zhí)行成效并不 理想，其核心緣故是沒有進(jìn)行有效整合，造成企業(yè)運(yùn)營與績效考核的脫節(jié)，打算、 預(yù)算、績效三線分離。通過BPM能將三大流程中與戰(zhàn)略及執(zhí)行相關(guān)的活動(dòng)有機(jī) 整合起來，將原先分割的打算治理、預(yù)算治理、績效治理集成起來，整流各類資 源，三線合一，獲得內(nèi)外一致的戰(zhàn)略執(zhí)行力。金蝶CSO金明認(rèn)為，BPM包括兩個(gè)企業(yè)治理循環(huán)，一是規(guī)范的流程和執(zhí)行順序 循環(huán);二是連續(xù)的運(yùn)作和改進(jìn)機(jī)

9、制循環(huán)。這兩個(gè)機(jī)制合起來表現(xiàn)為一個(gè)完整的“企業(yè)績效治理循環(huán)”。而國內(nèi)BPM/BI領(lǐng)域權(quán)威菲奈特的CEO鄧新平則更多地把BPM地明白得成一組 治理分析流程。他以適合中國工商企業(yè)的Smart-BPM系統(tǒng)為例，形象地將BPM 比做企業(yè)信息系統(tǒng)的中樞神經(jīng)。這套系統(tǒng)能提供包括財(cái)務(wù)合并、報(bào)表和建模等企 業(yè)流程治理功能，能提供商業(yè)流程改進(jìn)所需的操作和財(cái)務(wù)內(nèi)涵，支持戰(zhàn)略策劃, 在工作流里進(jìn)行商業(yè)建模。鄧新平反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“集成”和“循環(huán)”是這條中樞神 經(jīng)的兩大特點(diǎn)。所謂集成指的是BPM能把企業(yè)的財(cái)務(wù)流程同復(fù)雜的運(yùn)營活動(dòng)有機(jī)地聯(lián)系起來。企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃凝視、銷售推測、財(cái)務(wù)模擬、經(jīng) 營U標(biāo)設(shè)

10、立.部門U標(biāo)和策略分解、資源配置和和諧、預(yù)算編制等大量工作。假 如沒有相應(yīng)的治理流程和系統(tǒng)的支持，這一過程既工作量龐大，而且形成的經(jīng)營 打算和預(yù)算存在準(zhǔn)確性差、漏洞多、缺乏可操作性、和諧不足等咨詢題。BPM 能夠通過集成經(jīng)營打算和預(yù)算過程中的各項(xiàng)活動(dòng)縮短打算和預(yù)算的制作周期，提高質(zhì)量。除此之外，BPM還可通過提供了一個(gè)集成的流程和系統(tǒng)，把平常割裂在各部門的經(jīng)營治理整合起來,形成合力來有效貫徹經(jīng)營打算和預(yù)算。而循環(huán)則是指的山打算（Plan）.實(shí)施（Do）、監(jiān)督（Check）和處理（Act）四部分組成的“戴明環(huán)”治理思想。Smart-BPM按戴明環(huán)的的治理思想來構(gòu)建U標(biāo)設(shè)定”、“搭建模型J 資源打

11、算及預(yù)算”、“關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控二“經(jīng)營分析”、“報(bào) 表報(bào)告”六大步驟組成一個(gè)封閉循環(huán)，讓企業(yè)運(yùn)營始終不脫離既定戰(zhàn)略。鄧新平 認(rèn)為Smart-BPM從戰(zhàn)略治理一開始，就圍繞戰(zhàn)略U標(biāo)參與了 U標(biāo)治理、建模、打算預(yù)算、監(jiān)控、報(bào)告和分析評(píng)估全程的治理，將為企業(yè)高層提供全面的決策支 持。決策治理層的“合”武器過去，信息化系統(tǒng)的設(shè)訃思想第一著眼于業(yè)務(wù)層9考慮更多的是如何將人從繁重 的重復(fù)勞動(dòng)中解脫出來，是一種“自下而上”的模式。但隨著用戶需求的升級(jí), 這種模式已無法適應(yīng)企業(yè)高層治理者，專門是CEO和CFO的需求。BPM的服務(wù)對(duì)象第一是CEOo在日常的經(jīng)營治理過程中，CEO苦于沒有全面、及時(shí)的信息，決策缺乏信息

12、和事實(shí)依據(jù)。出了咨詢題，找不到根源，下達(dá)的指令 到達(dá)不了咨詢題的實(shí)質(zhì)。通過有效實(shí)施BPM, CEO就能夠跳出這種局面。他們不僅能夠透過報(bào)表報(bào)吿中的信息做出科學(xué)的決策，還能夠借助全圖形化的治理駕 駛艙實(shí)時(shí)了解企業(yè)的整體狀況，通過BPM強(qiáng)大的分析功能深入分析咨詢題的根 源，提出切實(shí)的解決方案。CFO也是BPM服務(wù)的要緊對(duì)象之一。在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須具備快速、靈活的戰(zhàn)略調(diào)整能力。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)所衡量的企業(yè)績效范疇過于狹 窄和單一，難以表達(dá)經(jīng)營U標(biāo)和業(yè)務(wù)打算的要求。預(yù)算操縱與績效治理脫節(jié)，財(cái) 務(wù)治理差不多淪為單純操縱費(fèi)用開支的工具，無法適應(yīng)頻繁而精確的戰(zhàn)略微調(diào)。盡管許多企業(yè)差不多建立了

13、核心會(huì)i|系統(tǒng)，但企業(yè)實(shí)際上仍舊期望CFO能為財(cái) 務(wù)部門以外的運(yùn)營層和戰(zhàn)略層用戶提供更多支持。借助BPM軟件，整個(gè)企業(yè)的 決策層和治理層能夠洞悉以后走勢，把握機(jī)會(huì)，優(yōu)化其資源配置，實(shí)現(xiàn)利潤的最 大化。Business Objects公司中國區(qū)董事總經(jīng)理?xiàng)罹枵J(rèn)為，“在過去，公司往往是通過聘請(qǐng)費(fèi)用昂貴的顧咨詢來找到解決的方法以增加其市場份額。現(xiàn)在9經(jīng)理及執(zhí)行 人員能夠通過使用財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)來進(jìn)行商務(wù)決策。使得財(cái)務(wù)分析的成本大為降 低/安訊公司亞太區(qū)總裁羅大偉也有相似看法，他認(rèn)為企業(yè)報(bào)表的應(yīng)用是一個(gè)比較詢 端的應(yīng)用，它能夠百分之百地確保企業(yè)決策信息應(yīng)用到日常事務(wù)中，會(huì)對(duì)企業(yè)的 進(jìn)展起著立竿見影的功效

14、。盡管BPM服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)是針對(duì)的企業(yè)總部和其決策層，但在差不多成功實(shí)施菲 奈特Smart-BPM的珠江啤酒集團(tuán)的事實(shí)告訴我們，組織內(nèi)的每個(gè)部門其至每個(gè) 人都能夠借助BPM來衡量績效U標(biāo)的實(shí)施狀況。關(guān)于業(yè)務(wù)部門的治理層人員而言，BPM的強(qiáng)大分析功能會(huì)讓他們站得更高，看 得更深，為工作落實(shí)帶來許多便利。例如當(dāng)銷售經(jīng)理發(fā)覺銷售額有所下滑時(shí)，他 會(huì)趕忙通過BPM的預(yù)警功能從手機(jī)短信迅速了解到這一悄形，隨后趕忙展開追 蹤分析。通過按照產(chǎn)品維度、區(qū)域維度或關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素來進(jìn)行分析，他能夠?qū)ｉT 快找到咨詢題的根源，采取及時(shí)的針對(duì)性措施。研發(fā)經(jīng)理也能夠透過BPM 了解 新老產(chǎn)品的銷售及贏利情形，依此指導(dǎo)產(chǎn)品組合

15、治理，輔助老產(chǎn)品的剔除決策。產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)U經(jīng)理也有必要從BPM中了解運(yùn)營中的數(shù)據(jù)，他能夠把同產(chǎn)品制 造、銷售各環(huán)節(jié)的相關(guān)數(shù)據(jù)收集起來，制定模型，設(shè)計(jì)各種場景，用于指導(dǎo)定價(jià)、 促銷等方面的決策。BPM還能給財(cái)務(wù)、HR等職能治理部門以直截了當(dāng)支持。關(guān)于企業(yè)內(nèi)的職能部門而言，最尷尬的情況莫過于對(duì)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作動(dòng)態(tài)不其了解。在信息不對(duì)稱的局 面下，工作開展相當(dāng)被動(dòng)。BPM給職能部門提供了變被動(dòng)為主動(dòng)的機(jī)會(huì)，他們 能夠真正參與到企業(yè)經(jīng)營治理活動(dòng)中去，監(jiān)控公司業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況，主動(dòng)為需要關(guān) 心的業(yè)務(wù)部門或某個(gè)職員提供個(gè)性化服務(wù)，迅速準(zhǔn)確地關(guān)心業(yè)務(wù)部門解決實(shí)際咨 詢題。有研究認(rèn)為，以后的“擴(kuò)展型企業(yè)”還會(huì)將原本屬于組織內(nèi)部的BPM應(yīng)用逐步 延伸到董事會(huì)成員、投資者、客戶和供應(yīng)商，真正實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)中的整體商業(yè)績 效治理。2004中國BPM元年盡管BPM在國內(nèi)還比較生疏，然而在國際上現(xiàn)在卻是專門流行的一個(gè)詞匯，而 作為一個(gè)應(yīng)