優(yōu)化流程、明確職責,提高組織效率(DOC7)

1、優(yōu)化流程、明確職責，提高組織效率（D0C7）一、項目背景在國有企業(yè)改革背景下組成的某特大型國有集團公司（以下簡稱“集 團”），業(yè)務經(jīng)營領(lǐng)域涉及十多個行業(yè)，不同行業(yè)進展規(guī)模、盈利能力、價 值奉獻、競爭能力等均有較大差異。由于專門的緣故，公司業(yè)務類型既存在國家打算的封閉式業(yè)務，又存 在面向市場競爭的開放式業(yè)務。集團公司在對下屬企業(yè)的治理操縱和治理 體制上還保留著政府行政治理的模式。集團總部職能定位不清晰；治理流 程體系不夠完善，如有些流程環(huán)節(jié)過多，有些流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失。為了習 慣日益猛烈的外部競爭，提升集團運營效率，集團公司提出了優(yōu)化流程、 明晰職責的變革治理。二、項目目標及內(nèi)容集團公司差不多按照

2、不同的業(yè)務特點設(shè)計了新的管控模式，但沒有建 立習慣于新的管控模式和治理定位的治理流程。在對該集團治理現(xiàn)狀進行 了初步分析之后，項目雙方就咨詢服務的目標和內(nèi)容達成了一致。項目目標是基于集團業(yè)務特點確定的新的管控模式，優(yōu)化治理流程， 有效推進治理效率的提升。項目的內(nèi)容為對現(xiàn)狀流程進行分析，按照現(xiàn)狀分析和管控模式，建立 集團流程體系并優(yōu)化現(xiàn)有核心治理流程。二、項目實施思路流程優(yōu)化設(shè)計基于集團公司新的管控模式和組織架構(gòu)，并分析了管控 模式時期發(fā)覺的集團存在的咨詢題。在此基礎(chǔ)上項目組制定了流程優(yōu)化設(shè) 計時期的工作思路。如圖1所示1流程優(yōu)化設(shè)計工作進程,.ft設(shè)計H命粗后 測魯計HM.宀桿 填劉對取硫 崔

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5、化設(shè)計是一個連續(xù)改進的過程，這就需 要公司職員具有流程優(yōu)化的意識、理念和方法。因此作為集團現(xiàn)時期治理 變革的咨詢顧咨詢，中華博略項目組除了要優(yōu)化現(xiàn)在狀況下的流程外，更 重要的是要把流程優(yōu)化的理念、思想、方法灌輸給客戶的盡可能多的職員， 培養(yǎng)他們流程優(yōu)化的意識，為集團連續(xù)性的變革和進展打下基礎(chǔ)。為了實現(xiàn)項目目標中華博略項目組與客戶在啟動時期確定了以下 要緊工作：* 制定了詳細的項目實施打算，并得到雙方的認可。* 成立項目組織，由客戶公司領(lǐng)導和中華博略領(lǐng)導組成項目領(lǐng)導小組， 由客戶人力資源部、其他部門主任和中華博略業(yè)務董事成立項目和諧小組， 客戶方成立了由每個職能部門的綜合處長和一名職員組成的項目

6、組，中華 博略成立了有體會豐富的顧咨詢組成的項目組。* 建立項目溝通機制和和諧機制。* 召開項目啟動大會，由集團公司總經(jīng)理進行項目動員，集團公司所 有人員參加項目啟動大會。* 為了達到知識轉(zhuǎn)移和連續(xù)變革的目標，雙方打算采取以下兩種方式：第一，在項目啟動時期，中華博略項目組將組織兩次流程優(yōu)化培訓。 一次為流程優(yōu)化理念的培訓，要緊介紹流程優(yōu)化的差不多理念、進展狀況、 實際應用情形、要緊應用工具等；另一次為流程設(shè)計方法的培訓，重點向 客戶項目人員介紹流程圖的繪制方法、注意的事項、流程程序文件的編寫 方法、現(xiàn)有流程的診斷方法、改進的思路等。第二，在項目實施時期，中華博略項目組對核心流程進行優(yōu)化設(shè)計，

7、客戶項目組參與核心流程的優(yōu)化設(shè)計，而客戶項目組進行其他流程優(yōu)化設(shè) 計，中華博略項目組參與指導其他流程的優(yōu)化設(shè)計。2、現(xiàn)狀診斷項目組雙方共同對現(xiàn)狀進行了分析，依據(jù)于治理模式設(shè)計和組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計，項目組對發(fā)覺的咨詢題進行了歸類。利用標桿法和關(guān)鍵因素分析法 對流程改進機會進行了分析，圍繞著流程的關(guān)鍵操縱點進行了流程咨詢題 的歸集。通過現(xiàn)狀的分析項目組確定了集團流程上現(xiàn)有的突出咨詢題：* 沒有系統(tǒng)、書面、成文的流程，導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性 專門大。* 戰(zhàn)略規(guī)劃不能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，不能實現(xiàn)總部目標與各業(yè)務單 元目標及權(quán)屬企業(yè)目標的一致性。要緊是因為戰(zhàn)略規(guī)劃部門簡單匯總各權(quán)屬企業(yè) 的戰(zhàn)略規(guī)劃形

8、成集團的戰(zhàn)略規(guī)劃；沒有建立完整的戰(zhàn)略治理體系，缺乏戰(zhàn) 略實施評估流程，對戰(zhàn)略規(guī)劃實施成效缺乏反饋和評估機制，不能指導滾 動戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和連續(xù)改進。* 年度綜合打算不能落實戰(zhàn)略規(guī)劃目標。要緊是因為經(jīng)營打算的制定 滯后，具體經(jīng)營打算與全面預算脫鉤，使打算與預算銜接不到位。* 投資治理紛亂、隨意性大、審批流程不合理。要緊因為投資不是完 全以集團公司；戰(zhàn)略目標和業(yè)務進展為中心，投資缺乏統(tǒng)一操縱，投資審批比較隨意； 投資打算準確性和指導性不強，沒有起到規(guī)劃和預算的橋梁作用；投資分工不夠明確，職能部門和專業(yè)部門的定位不夠清晰；關(guān)于投資項目考核不 到位，使企業(yè)申報投資項目比較隨意。*核心流程的績效考核指標

9、并未確定，缺乏流程執(zhí)行的指導性與治理 重點。*針對發(fā)覺的咨詢題，中華博略項目組進行流程體系設(shè)計并在優(yōu)化流 程過程中解決以上存在的咨詢題。3、建立流程框架和確定核心流程（1）流程框架的建立和核心流程的確定流程總體框架圖是公司整體流程的表現(xiàn)，為公司流程優(yōu)化設(shè)計提 供整體結(jié)構(gòu)，建立了公司系統(tǒng)性的流程解決思路。流程框架圖的建立應該 從公司價值鏈分析入手，項目組綜合分析了集團公司整體活動和價值鏈， 建立起來了集團公司總部的流程框架。見圖 2。業(yè)扇期筆IIIi弘爵九*rI星搭I(lǐng) I理制上杠丨帯禺喀卷徨烏舍.心、財務會琳介斯f業(yè)務燒3七會計弦笄1J管理命與愿卓弁吭購備長嬉f乍科技僧息人力貞很園徐務作國.電長

10、產(chǎn)槪蛍圖2 :流程分析診斷模型集團總部這類機關(guān)的業(yè)務活動不同于生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務活動，生產(chǎn)企業(yè) 具有采購、生產(chǎn)、銷售一個清晰的業(yè)務鏈條。集團總部更多的是體現(xiàn)在整 個集團進展戰(zhàn)略的制定、實現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務進展規(guī)劃和調(diào)控（要緊確實是通 過投資進行操縱和實現(xiàn)的） 、對投資形成業(yè)務的監(jiān)控、調(diào)整和支持上面。在流程框架的基礎(chǔ)上，考慮到治理變革項目的需要以及對客戶現(xiàn)狀的 診斷，項目組確定了以下核心流程選擇的原則：原則一：選擇對集團戰(zhàn)略和集團職能實現(xiàn)有重要奉獻的流程 原則二：選擇管控模式設(shè)計時部門職能發(fā)生重大變化的流程 原則三：選擇有多個部門共同參與協(xié)同整合的流程 原則四：選擇對治理界面劃分實現(xiàn)有關(guān)鍵意義的流程 原則

11、五：選擇對核心崗位設(shè)置和職責明確有指導性的流程 依據(jù)于以上五項原則雙方項目組共選擇出來涉及 9個治理功能，涵蓋 1 1 個部門，共計 43 個流程作為項目時期要完成的核心流程，同時指導客戶 項目組按照流程框架圖進行其他流程的優(yōu)化設(shè)計。（2）具體流程的優(yōu)化設(shè)計 在確定了核心流程以后，項目組規(guī)范了流程圖繪制圖例、模板、格式 要求，考慮到公司以后標準化的要求，建立了流程的編碼體系。流程圖的 配套程序文件要緊包括：目的、適用范疇、定義、職責、內(nèi)容描述和有關(guān) 文件六個部分。針對診斷時期發(fā)覺的流程中存在的咨詢題，在流程優(yōu)化設(shè)計時項目組 確定了以下流程優(yōu)化的目標：* 明確職責* 理順關(guān)系* 操縱風險* 提升

12、效率同時建立了以下流程優(yōu)化的原則： 原則一：注重流程的標準化和規(guī)范化。清晰地界定流程所涉及的橫向 關(guān)系，確定流程涉及各層面的職責劃分，明確在什么環(huán)節(jié)作出什么決定；原則二：強化各治理部門的決策能力，發(fā)揮中層治理人員的主動性；原則三：體現(xiàn)共享職能部門統(tǒng)一集中治理的原則；原則四：建立橫向流程，加大各部門之間和諧和配合。按照流程優(yōu)化設(shè)計的目標和原則，中華博略項目組和客戶項目組利用 ESEIA方法進行流程優(yōu)化設(shè)計工作。流程示例如圖 3：圖3 :流程示例通過與每個流程圖配套程序文件的編寫，進一步明確了每個流程設(shè)置 的目的、適用范疇等有關(guān)信息，為流程的實際操作奠定了基礎(chǔ)。流程配套程序文件的內(nèi)容包括：適用范疇

13、：描述本流程使用的對象、工作內(nèi)容目的：描述本流程為了實現(xiàn)何種工作目標*定義：描述流程中涉及的專業(yè)用語的講明*職責：描述流程中涉及的部門或崗位在本流程中的職責*內(nèi)容描述：描述流程過程、有關(guān)規(guī)定和要求、流程要緊操縱點、流 程流轉(zhuǎn)時刻有關(guān)文件：描述與本流程有關(guān)的文件和本流程生成的文件配套內(nèi)容示例如圖4：1 1i 3 r EJr圖 4 ：流程配套內(nèi)容示例4、流程優(yōu)化的要緊改進點及成效集團公司總部在管控模式設(shè)計時定位為五大中心：戰(zhàn)略治理責任中心、 資本運營責任中心、財務監(jiān)控責任中心、資源治理責任中心及運營和諧責 任中心。在流程優(yōu)化過程中項目組緊密圍繞著集團公司治理定位，將集團 公司的治理定位通過流程得以

14、落實并高效運行，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 具體要緊體現(xiàn)在：（1）通過明晰的流程建立了集團戰(zhàn)略層層落實到“一線” ，理順了戰(zhàn) 略規(guī)劃、年度打算、全面預算和績效考核的邏輯關(guān)系。實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標 與年度目標的結(jié)合，集團整體目標與個人目標的結(jié)合。（2）建立完善的戰(zhàn)略治理體系，加大進展打算部在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作 上的主導作用，超越匯總功能。在每年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)時，集團總部進 展打算部應該對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提出方向性指導意見和要求，制定統(tǒng)一的 戰(zhàn)略規(guī)劃模板來規(guī)范整個集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。通過流程固化形成定期的 戰(zhàn)略規(guī)劃反饋和評估機制。（3）將進展打算部作為集團投資的歸口治理與操縱部門，依據(jù)集團的 戰(zhàn)略規(guī)劃在其

15、它有關(guān)部門對項目初步論證的基礎(chǔ)上統(tǒng)一操縱投資項目的立 項，投資打算中的新項目立項以集團統(tǒng)一的模板上報。明確各級審批權(quán)限， 幸免無人審批或者重復審批的情形。通過這些規(guī)范了投資的治理，使整個 集團公司的投資以集團戰(zhàn)略為中心，逐步解決集團公司投資分散、沒有集 中掌控的局面。使集團公司的投資項目有預見性、方向性，提升投資了收 益性和安全性。（4）通過流程確定了集團公司總部對整個集團資源按照戰(zhàn)略進行統(tǒng)一 調(diào)配的定位，同時集團公司專業(yè)部門要對運營進行整體和諧。（5）通過流程明確了集團公司職能部門和專業(yè)部門的定位，明晰了各 部門在各項工作中的職責。同時為崗位設(shè)置和崗位職責的確定奠定了基礎(chǔ)。（6）對流程環(huán)節(jié)進行分析，確定了流程流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵阻礙因 素，通過這些因素建立公司的績效考核體系，保證流程的實現(xiàn)。（7）通過兩次流程優(yōu)化培訓和核心流程梳理過程中同集團各部門不同 層級人員數(shù)次深入地討論，實現(xiàn)了流程優(yōu)化知識、體會、思路和方法向集 團人員的轉(zhuǎn)移，從而使集團擁有了一批進行連續(xù)改進的中堅力量。五、實施成效流