《 企業(yè)組織管理（PPT 80頁）某公司組織管理新模式 》

1、混 沌 時(shí) 期 古典理論 對(duì)人的關(guān)注 定量研究 戰(zhàn)后叢林時(shí)期 系統(tǒng)學(xué)派 權(quán)變學(xué)派 對(duì)戰(zhàn)略的重視 tqc/tqm 變革時(shí)期 19001920194019501960197019801990 年份 過去近百年管理理論演變的輪廓過去近百年管理理論演變的輪廓 一、管理實(shí)踐上組織管理的三個(gè)里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距一、管理實(shí)踐上組織管理的三個(gè)里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距 科學(xué)管理（二十世紀(jì)初葉）科學(xué)管理（二十世紀(jì)初葉） 全面質(zhì)量管理（二十世紀(jì)八十年代）全面質(zhì)量管理（二十世紀(jì)八十年代） 業(yè)務(wù)流程再造（二十世紀(jì)九十年代）業(yè)務(wù)流程再造（二十世紀(jì)九十年代） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)模型企業(yè)經(jīng)營(yíng)模型 品牌力 商品力 生產(chǎn)機(jī)

2、能系統(tǒng) 經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng) 價(jià) 值 觀 遺傳因子和dna 作為外在結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品的品質(zhì), 服務(wù),以及品牌的競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品企劃,設(shè)計(jì)開發(fā),制造,銷售 等的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)機(jī)能 品質(zhì),成本,財(cái)務(wù),信息等的經(jīng) 營(yíng)管理機(jī)能 員工的共有的經(jīng)營(yíng)觀,工 作觀 企業(yè)通過dna繼承 和延續(xù)自己遺傳基 因 上部 構(gòu)造 下部 構(gòu)造 用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構(gòu)造的濃淡就 可反映出來.它的濃淡顯示著企業(yè)的成長(zhǎng)力 上部構(gòu)造濃下部構(gòu)造淡的企 業(yè),是只有5年成長(zhǎng)性的企 業(yè).10年,20年的時(shí)間單位來衡 量的話,經(jīng)營(yíng)破產(chǎn)的可能性比 較大. 上部構(gòu)造淡下部構(gòu)造 濃的企業(yè),不是5年,而 是經(jīng)過20年,30年仍然 能持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè). 比如曾經(jīng)

3、是時(shí)代的寵兒, 沒過幾年,又銷聲匿跡的 企業(yè).這樣的企業(yè)比較多. 百年企業(yè)的成長(zhǎng)初期.比 如初期的豐田,ge 上下構(gòu)造都濃 的企業(yè),是所 在行業(yè)的長(zhǎng)期 領(lǐng)導(dǎo)者,抵抗 力強(qiáng),長(zhǎng)期成 長(zhǎng)的企業(yè) 現(xiàn)在的百年 企業(yè),如豐 田,ge 遺傳基因與遺傳基因與dna dna： ：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。 沒有沒有dna的話，不管有多的話，不管有多 么優(yōu)秀的基因也不能傳到下么優(yōu)秀的基因也不能傳到下 一代，在自身一代或自身一一代，在自身一代或自身一 代完結(jié)后就滅亡了。代完結(jié)后就滅亡了。 如果有如果有dna的話，遵循生物進(jìn)的話，遵循生物進(jìn) 化的法則

4、，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘化的法則，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘 汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè) 的基因，能超越世代被積累和的基因，能超越世代被積累和 進(jìn)化。進(jìn)化。 短壽企業(yè)短壽企業(yè)長(zhǎng)壽企業(yè)長(zhǎng)壽企業(yè) 啟啟 示示 怎樣來制造具有成長(zhǎng)性的遺傳物怎樣來制造具有成長(zhǎng)性的遺傳物 質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等 價(jià)值觀（組織文化的核心）價(jià)值觀（組織文化的核心） 企業(yè)的價(jià)值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)的價(jià)值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由 企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)，決定最上面企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)，決定最上面 的商品的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌的競(jìng)爭(zhēng)力

5、的商品的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和品牌的競(jìng)爭(zhēng)力 如果企業(yè)沒有明確的價(jià)值觀，不能聚如果企業(yè)沒有明確的價(jià)值觀，不能聚 集以經(jīng)營(yíng)者為首的企業(yè)所有員工的能集以經(jīng)營(yíng)者為首的企業(yè)所有員工的能 量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)早量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)早 晚要破產(chǎn)。晚要破產(chǎn)。 如果有明確的價(jià)值觀的話，能把所有如果有明確的價(jià)值觀的話，能把所有 員工的能量聚集在同一個(gè)方向，產(chǎn)生員工的能量聚集在同一個(gè)方向，產(chǎn)生 能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù) 增長(zhǎng)。增長(zhǎng)。 形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀，形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀， 工作觀，對(duì)人觀等價(jià)值觀體系工作觀，對(duì)人觀等價(jià)值觀體系 企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)

6、營(yíng)機(jī)能系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)處于經(jīng)營(yíng)模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個(gè)組織的共企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)處于經(jīng)營(yíng)模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個(gè)組織的共 同機(jī)能。具體的講，擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，人事，信息，同機(jī)能。具體的講，擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，人事，信息， 事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng)。事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng)。 通過企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營(yíng)者的意圖和目標(biāo)迅速，準(zhǔn)確地傳遞通過企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營(yíng)者的意圖和目標(biāo)迅速，準(zhǔn)確地傳遞 到企業(yè)所有部門和人員。能推動(dòng)來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改到企業(yè)所有部門和人員。能推動(dòng)來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改 善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本

7、的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到 充分的體現(xiàn)。充分的體現(xiàn)。 經(jīng)營(yíng)陣依據(jù)價(jià)值觀，充經(jīng)營(yíng)陣依據(jù)價(jià)值觀，充 分發(fā)揮出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)分發(fā)揮出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo) 才能，使管理層能按照才能，使管理層能按照 經(jīng)營(yíng)層的意圖開發(fā)出相經(jīng)營(yíng)層的意圖開發(fā)出相 應(yīng)的管理系統(tǒng)，推動(dòng)企應(yīng)的管理系統(tǒng)，推動(dòng)企 業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)改善順利進(jìn)行。業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)改善順利進(jìn)行。 如何形成這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能如何形成這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)能 系統(tǒng)系統(tǒng) 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng) 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì) 力的系統(tǒng)。力的系統(tǒng)。 生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是根

8、據(jù)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進(jìn)行生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進(jìn)行 設(shè)計(jì)，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。設(shè)計(jì)，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 如果把生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)如果把生產(chǎn)機(jī)能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng) 營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機(jī)能的系統(tǒng)。營(yíng)機(jī)能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機(jī)能的系統(tǒng)。 產(chǎn)品產(chǎn)品 企劃企劃 產(chǎn)品產(chǎn)品 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品產(chǎn)品 制造制造 現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng) 管理管理 產(chǎn)品產(chǎn)品 銷售銷售 商品力和品牌力商品力和品牌力 以上四個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮機(jī)能的結(jié)果，決定和形成了以上四個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮機(jī)能的結(jié)果，決定和形成了 企業(yè)的商品質(zhì)量，服務(wù)水平，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的商品質(zhì)量，

9、服務(wù)水平，品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。 商品的品質(zhì)，服務(wù)及品牌是消費(fèi)者能看到商品的品質(zhì)，服務(wù)及品牌是消費(fèi)者能看到 和感覺到企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的外在部分。也是和感覺到企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的外在部分。也是 消費(fèi)者和企業(yè)建立信任關(guān)系的窗口。消費(fèi)者和企業(yè)建立信任關(guān)系的窗口。 因此，上部的濃淡直接影響著企業(yè)的經(jīng)因此，上部的濃淡直接影響著企業(yè)的經(jīng) 濟(jì)效益。濟(jì)效益。 成功的管理者與有效的管理者 溝通溝通 29% 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 管理管理 32% hr 20% 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系聯(lián)系 19% 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 管理管理 13% 溝通溝通 28% 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系聯(lián)系 48% hr 11% 平均的管理者平均的管理者 成功的管理者成功的管理者 溝通溝通 44%

10、 hr 26% 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 管理管理 19% 有效的管理者有效的管理者 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系聯(lián)系 11% 管理層次與每種職能的時(shí)間分布 組織組織 24% 計(jì)劃計(jì)劃 15% 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 51% 控制控制 10% 基層管理者基層管理者 中層管理者中層管理者 高層管理者高層管理者 控制控制 13% 計(jì)劃計(jì)劃 18% 組織組織 33% 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 36% 計(jì)劃計(jì)劃 28% 組織組織 36% 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 22% 控制控制 14% 部門部門模仿對(duì)象模仿對(duì)象 電子電子索尼、松下索尼、松下 重工業(yè)重工業(yè)三菱三菱 纖維纖維東麗（東麗（toray） 庫(kù)存管理庫(kù)存管理西屋電氣、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦快遞西屋電氣、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦快遞

11、顧客服務(wù)顧客服務(wù)施樂、諾德斯特姆（施樂、諾德斯特姆（nordstrom） 生產(chǎn)作業(yè)管理生產(chǎn)作業(yè)管理惠普、飛利浦惠普、飛利浦莫里斯（莫里斯（phillip phillip morrismorris） 營(yíng)銷營(yíng)銷微軟、海倫微軟、海倫柯迪斯（柯迪斯（helenecurtis）、）、 the limited 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)摩托羅拉、索尼、摩托羅拉、索尼、3m 采購(gòu)與調(diào)配采購(gòu)與調(diào)配本田、施樂、本田、施樂、ncr 質(zhì)量管理質(zhì)量管理西屋、施樂西屋、施樂 銷售管理銷售管理ibm、保潔、保潔 物流物流hs（hershey）、玫琳凱化妝品）、玫琳凱化妝品 （mark kay） 三星集團(tuán)模仿的對(duì)象三星集團(tuán)模仿的

12、對(duì)象 職能管理職能管理流程管理流程管理 管管 理理 特特 點(diǎn)點(diǎn) 上級(jí)提出上級(jí)提出目標(biāo)，下級(jí)干；上級(jí)考評(píng)下級(jí)，并決定下級(jí)的職目標(biāo)，下級(jí)干；上級(jí)考評(píng)下級(jí)，并決定下級(jí)的職 業(yè)生涯，業(yè)生涯，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé) 干不好，就一罰了之；以罰代管，問題依然存在，用戶仍干不好，就一罰了之；以罰代管，問題依然存在，用戶仍 然不滿意然不滿意 行政服從，從領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可中獲得激勵(lì)行政服從，從領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可中獲得激勵(lì) 創(chuàng)新和變革來源于管理高層的推動(dòng)，下級(jí)只需按照上級(jí)意創(chuàng)新和變革來源于管理高層的推動(dòng)，下級(jí)只需按照上級(jí)意 圖行事圖行事 標(biāo)桿管理只在有限的范圍發(fā)揮作用標(biāo)桿管理只在有限的范圍發(fā)揮作用 管理者職責(zé)主要體現(xiàn)為監(jiān)督

13、、協(xié)調(diào)、控制和糾偏管理者職責(zé)主要體現(xiàn)為監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制和糾偏 上級(jí)提供市場(chǎng)空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn)上級(jí)提供市場(chǎng)空間，提供資源平臺(tái)（現(xiàn)狀水平、先進(jìn) 信息、問題解決渠道、支持流程）；下級(jí)對(duì)客戶負(fù)責(zé)信息、問題解決渠道、支持流程）；下級(jí)對(duì)客戶負(fù)責(zé)， 下級(jí)的工作結(jié)果由用戶來評(píng)價(jià)；下級(jí)的工作結(jié)果由用戶來評(píng)價(jià)； 流程根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意流程根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意 中獲得激勵(lì)；中獲得激勵(lì)； 精神激勵(lì)就是用戶的忠誠(chéng)度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益分成精神激勵(lì)就是用戶的忠誠(chéng)度，物質(zhì)激勵(lì)就是效益分成 具體方式是抓出一個(gè)標(biāo)桿之后推出一個(gè)新的機(jī)制具體方式是抓出一個(gè)標(biāo)桿之后推出一個(gè)

14、新的機(jī)制 管理者不是控制下級(jí)的行為，而是創(chuàng)造一個(gè)下屬發(fā)展管理者不是控制下級(jí)的行為，而是創(chuàng)造一個(gè)下屬發(fā)展 的空間的空間 組組 織織 特特 點(diǎn)點(diǎn) 一條自上而下的指揮等級(jí)鏈一條自上而下的指揮等級(jí)鏈 根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工 包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策 每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序 基于提高技能的職業(yè)生涯基于提高技能的職業(yè)生涯 不受個(gè)人情感影響的關(guān)系不受個(gè)人情感影響的關(guān)系 來自上級(jí)協(xié)調(diào)來自上級(jí)協(xié)調(diào) 從非熟練工人到知識(shí)工作者從非熟練工人到知識(shí)工作者 從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心 從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作 從職能

15、性工作到項(xiàng)目工作從職能性工作到項(xiàng)目工作 從單一技能到多重技能從單一技能到多重技能 權(quán)利從上司轉(zhuǎn)移到顧客權(quán)利從上司轉(zhuǎn)移到顧客 流流 程程 特特 點(diǎn)點(diǎn) 片片 段段 式式 流流 程程 具有一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)活動(dòng)，工作的結(jié)果是半成品具有一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)活動(dòng)，工作的結(jié)果是半成品 片段流程的結(jié)果無法量化評(píng)價(jià)片段流程的結(jié)果無法量化評(píng)價(jià) 密切關(guān)聯(lián)的活動(dòng)分散在不同部門中，交流經(jīng)常被密切關(guān)聯(lián)的活動(dòng)分散在不同部門中，交流經(jīng)常被 阻隔阻隔 問題出現(xiàn)時(shí)，無法對(duì)問題產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)問題出現(xiàn)時(shí)，無法對(duì)問題產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé) 整整 合合 性性 流流 程程 是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，流程工作的最終結(jié)是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，流程工作的最終結(jié)

16、果是完成品果是完成品 密切相關(guān)的活動(dòng)處在同一個(gè)流程中，交流通暢密切相關(guān)的活動(dòng)處在同一個(gè)流程中，交流通暢 問題出現(xiàn)時(shí)，對(duì)問題產(chǎn)生的結(jié)果能完全負(fù)責(zé)問題出現(xiàn)時(shí)，對(duì)問題產(chǎn)生的結(jié)果能完全負(fù)責(zé) 流程的工作結(jié)果是可以用貨幣計(jì)量的流程的工作結(jié)果是可以用貨幣計(jì)量的 二、職能管理與流程管理的區(qū)別二、職能管理與流程管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理 職責(zé)斷開流程連續(xù) 市場(chǎng)經(jīng)理訂單員備貨員訂單員質(zhì)管員 ！ 儲(chǔ)運(yùn)員儲(chǔ)運(yùn)員 訂單計(jì)劃爭(zhēng)取訂單落實(shí)訂單生產(chǎn)備貨制單議付質(zhì)量控制 事業(yè)部商務(wù)部 本部 市場(chǎng) 表現(xiàn)：對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資。 流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開，因而不追求外部效果。 報(bào)關(guān)出運(yùn) 應(yīng)付帳款處理部 采購(gòu)部

17、倉(cāng)庫(kù) 供應(yīng)商 福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程 倉(cāng)庫(kù) 供應(yīng)商 采購(gòu)部 在線數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng) 變革后流程 流程管理與流程管理與tqm的異同點(diǎn)的異同點(diǎn) 相同點(diǎn)：相同點(diǎn)： 兩者的著眼點(diǎn)均在于過程，都強(qiáng)調(diào)通過過程管理來實(shí) 現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進(jìn) 區(qū)別點(diǎn)：區(qū)別點(diǎn)： 在進(jìn)行tqm改進(jìn)活動(dòng)時(shí)，我們通常回答的問題 是：我們應(yīng)當(dāng)如何（how）來改進(jìn)這個(gè)過程？ 業(yè)務(wù)流程再造活動(dòng)所要回答的問題是“為 什么（why）是這個(gè)過程” 原有基礎(chǔ)上的改良 另起爐灶，徹底革命 2021年5月6日星期四 案例1、某公司組織管理新模式 a 公 司 董 事 會(huì) c 公 司 董 事 會(huì) b 公 司 董 事 會(huì) c

18、托 管 公 司 b 托 管 公 司 a 托 管 公 司 力源總公司 （各托管公司董事（各托管公司董事 會(huì)會(huì) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)）執(zhí)行機(jī)構(gòu)） 產(chǎn)品供應(yīng)商 董事會(huì)決議 業(yè)績(jī)報(bào)告 利 潤(rùn) 回 報(bào) 資 本 投 資 執(zhí) 行 指 令 資源支持 完成銷售完成銷售/ /回款的目標(biāo)回款的目標(biāo) 授權(quán)區(qū)域授權(quán)區(qū)域/ /產(chǎn)品產(chǎn)品/ /政策政策 二、組織管理的前沿二、組織管理的前沿-業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造 案例案例2、企業(yè)、企業(yè)-海爾集團(tuán)組織發(fā)展管理海爾集團(tuán)組織發(fā)展管理 作為案例的理由作為案例的理由 海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了“中國(guó)制造中國(guó)制造”的水平和能力的水平和能力 海爾的發(fā)展速度代表了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的速度海爾

19、的發(fā)展速度代表了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的速度 海爾的管理代表了中國(guó)企業(yè)的最高管理水平海爾的管理代表了中國(guó)企業(yè)的最高管理水平 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 是 方 向企 業(yè) 戰(zhàn) 略 是 方 向 三 個(gè) 階 段三 個(gè) 階 段 5/18 計(jì)點(diǎn)到位計(jì)點(diǎn)到位 計(jì)效聯(lián)酬計(jì)效聯(lián)酬 “三工三工”并存并存 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn) 換換 在位要受控在位要受控 升遷靠競(jìng)爭(zhēng)升遷靠競(jìng)爭(zhēng) 屆滿要輪流屆滿要輪流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制多種形式考核激勵(lì)分配機(jī)制 全 員全 員 s b u 負(fù) 債 經(jīng) 營(yíng)負(fù) 債 經(jīng) 營(yíng) sst市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈 從海爾的國(guó)際化 到國(guó)際化的海爾 東方亮了再亮東方亮了再亮 西方西方 從冰箱延伸到從冰箱延伸到 其它家

20、電其它家電 只做冰箱有了 堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量管理 的基礎(chǔ) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段 1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) ) 名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段 1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) ) 把名牌擴(kuò)展到國(guó)把名牌擴(kuò)展到國(guó) 際市場(chǎng)際市場(chǎng) 把名牌擴(kuò)展到國(guó)內(nèi)的相把名牌擴(kuò)展到國(guó)內(nèi)的相 關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑 電、米電電、米電） 先把一個(gè)產(chǎn)品在先把一個(gè)產(chǎn)品在 國(guó)內(nèi)做成名牌國(guó)內(nèi)做成名牌 多干多賺 數(shù)量第一 單一發(fā)展獨(dú)生子 只限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 人力資源開發(fā)要隨時(shí)適人力資源開發(fā)要隨時(shí)適 應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略

21、創(chuàng)新需要 國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段 1998.121998.12 提高積極性提高積極性 提高效率提高效率 自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn) 1984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007 戰(zhàn)略戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略、全球國(guó)際化戰(zhàn)略、全球 化戰(zhàn)略化戰(zhàn)略 特征特征從虧損到贏從虧損到贏 利利 快速發(fā)展快速發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展 營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額348萬元萬元

22、 （ （ 1984 ） ） 2.6億元億元（ （1988） ） 10.48億元億元 （ （1992） ） 62億元億元 （ （1996） ） 108億元億元 （ （1997） ）162 億元億元（ （1998） ） 268-406-602 億元億元 （ （1999-2000- 2001） ） 711億元億元（ （2002） ） 806億元億元（ （2003） ） 突破突破1016億（億（2004） 1039億（億（2005） 1079億（億（2006） 主要的產(chǎn)主要的產(chǎn) 品領(lǐng)域品領(lǐng)域 冰箱冰箱擴(kuò)展冰柜、空擴(kuò)展冰柜、空 調(diào)器調(diào)器 加盟洗衣機(jī)、加盟洗衣機(jī)、 證券證券 開拓生物制開拓生物制 藥、房地

23、產(chǎn)藥、房地產(chǎn) 上馬彩色電上馬彩色電 視、計(jì)算機(jī)視、計(jì)算機(jī) 上馬手機(jī)、進(jìn)上馬手機(jī)、進(jìn) 入金融、保險(xiǎn)入金融、保險(xiǎn) 一體化家居家電一體化家居家電 管理特征管理特征秩序重于利秩序重于利 潤(rùn)潤(rùn) 品質(zhì)重于利潤(rùn)品質(zhì)重于利潤(rùn)服務(wù)重于利潤(rùn)服務(wù)重于利潤(rùn)總體效果重總體效果重 于利潤(rùn)于利潤(rùn) 現(xiàn)金流重于現(xiàn)金流重于 利潤(rùn)利潤(rùn) 速度重于利潤(rùn)速度重于利潤(rùn)速度重于利潤(rùn)速度重于利潤(rùn) 發(fā)生的主發(fā)生的主 要問題要問題 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)分權(quán)危機(jī)分權(quán)危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)效率危機(jī)效率危機(jī)效率危機(jī)效率危機(jī)速度危機(jī)速度危機(jī)速度危機(jī)速度危機(jī) 管理方法管理方法制定規(guī)章制制定規(guī)章制 度度 國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證oec管理法管理法團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理6

24、西格碼管理西格碼管理流程再造流程再造流程再造、個(gè)人流程再造、個(gè)人 sbu 組織構(gòu)造組織構(gòu)造直線職能制直線職能制直線職能制直線職能制分事業(yè)部，多分事業(yè)部，多 利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心 事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)本部制事業(yè)本部制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 海爾組織發(fā)展系譜海爾組織發(fā)展系譜 全球白色家電制造商排名 白色家電公司發(fā)展歷史市場(chǎng)份額 20002001 惠而浦91年8.688.33 麗都101年7.687.72 博世-西門子155年5.355.59 ge110年5.075.08 海爾18年2.93.72 西爾斯116年3.733.71 其他66.5965.85 合計(jì)100100 冰箱品牌冰箱品牌市場(chǎng)

25、份額市場(chǎng)份額 20002001 海爾海爾5.265.98 惠而浦惠而浦6.365.19 kenmore3.803.85 electrolux3.263.28 kic2.272.76 博世博世2.382.61 ge2.612.56 松下松下2.282.29 西門子西門子2.612.26 rongsheng2.612.26 全球冰箱品牌排名 “世界最具影響力的100個(gè)品牌” 中，家電行業(yè)品牌排名 品牌名稱100個(gè)品牌 排名 品牌歷史 sony658 ge21102 sunsung2435 philips30103 panasonic3782 haier9519 來自-世界品牌實(shí)驗(yàn)室 2004年2月

26、公布數(shù)據(jù) 排序白色家 電公司 市場(chǎng)份額 20012002 1惠而浦5.175.23 2海爾3.243.79 3ge3.683.79 4博世-西 門子 2.832.81 5lg2.352.64 全球白色家電制造商按品牌銷量所占份額排名全球白色家電制造商按品牌銷量所占份額排名 排序白色家 電公司 銷量（萬臺(tái)） 20012002 1惠而浦2505.72585.5 2麗都2328.22341.5 3博世-西 門子 1860.31876.7 4ge1701.41783.9 5海爾1029.51242.9 全球白色家電制造商按公司銷量排名全球白色家電制造商按公司銷量排名 排序白色家電 公司 市場(chǎng)份額 20

27、012002 1惠而浦7.867.88 2麗都7.317.13 3博世-西 門子 5.845.72 4ge5.345.43 5海爾3.243.79 全球白色家電制造商按公司銷量所占份額排名全球白色家電制造商按公司銷量所占份額排名 排序白色家 電公司 銷售額 20012002 1惠而浦103.4110.2 2麗都89.497.6 3松下108.394.0 4海爾72.785.9 5ge58.160.7 全球白色家電制造商按公司美元銷售額排名全球白色家電制造商按公司美元銷售額排名 過程（流程）的含義過程（流程）的含義 過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。這里的輸入不僅是過程就是將輸入

28、轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。這里的輸入不僅是 硬件，而且還包括軟件、服務(wù)、信息、能源等。資源則包括人員、設(shè)備、方硬件，而且還包括軟件、服務(wù)、信息、能源等。資源則包括人員、設(shè)備、方 法等。過程的輸出便是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者即是過程的顧客。過程的質(zhì)量?jī)?yōu)法等。過程的輸出便是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者即是過程的顧客。過程的質(zhì)量?jī)?yōu) 劣是由顧客來判定。一個(gè)過程通常由一下幾個(gè)方面所判定：劣是由顧客來判定。一個(gè)過程通常由一下幾個(gè)方面所判定： 該過程所提供的產(chǎn)品該過程所提供的產(chǎn)品 該過程的輸入該過程的輸入 該過程中的活動(dòng)該過程中的活動(dòng) 該過程的顧客該過程的顧客 該過程的供方該過程的供方 該過程的擔(dān)任者該過程的擔(dān)任

29、者 對(duì)單個(gè)過程的認(rèn)識(shí)對(duì)單個(gè)過程的認(rèn)識(shí)-流程圖流程圖 形式1 輸入每日適 用的數(shù)據(jù) 通知有關(guān) 方面 分析每日 數(shù)據(jù)趨勢(shì) 輸入上月實(shí)際情況 的主要統(tǒng)計(jì)數(shù)字 月底？ 取得必要的 月度數(shù)據(jù) 輸入主要的 統(tǒng)計(jì)數(shù)字 月底？ 輸入市場(chǎng)份額 輸入現(xiàn)貨銷 售額 輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入業(yè)務(wù)匯總 一般性流程圖一般性流程圖 測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng) 決定顧 客需求 決定實(shí)地 支持需求 確定市 場(chǎng)需求 評(píng)估 需求 提出新產(chǎn) 品建議 測(cè)試產(chǎn) 品概念 估計(jì)數(shù)量決 定價(jià)格參數(shù) 制定產(chǎn) 品戰(zhàn)略 考察產(chǎn)品 附加物 決定產(chǎn)品 優(yōu)先順序 批準(zhǔn)可行 性研究 評(píng)審可行 性研究 設(shè)計(jì) 產(chǎn)品 外型 確定產(chǎn) 品開發(fā) 計(jì)劃 準(zhǔn)備可 行性報(bào) 告 估計(jì)產(chǎn)品 產(chǎn)品成本

30、 顧 客 市 場(chǎng) 實(shí) 地 操 作 市 場(chǎng) 營(yíng) 銷 管 理 當(dāng) 局 產(chǎn) 品 開 發(fā) 制 造 一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程的跨部門流程示意圖一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程的跨部門流程示意圖 形式2 三、海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征三、海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征 海爾市場(chǎng)鏈的含義海爾市場(chǎng)鏈的含義 流程再造的含義流程再造的含義 以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造特征以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造特征 市場(chǎng)鏈的管理手段市場(chǎng)鏈的管理手段-sst 市場(chǎng)鏈的推動(dòng)力市場(chǎng)鏈的推動(dòng)力-訂單驅(qū)動(dòng)訂單驅(qū)動(dòng) 市場(chǎng)鏈的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)市場(chǎng)鏈的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)-oec-oec管理與企業(yè)文化管理與企業(yè)文化 市場(chǎng)鏈的追求目標(biāo)市場(chǎng)鏈的追求目標(biāo)顧客滿意度最

31、大化顧客滿意度最大化 市場(chǎng)鏈的利益分配市場(chǎng)鏈的利益分配-市場(chǎng)主義的價(jià)值分配方式市場(chǎng)主義的價(jià)值分配方式 sst是兩索一跳的第一個(gè)拼音字母的縮寫，即索酬、索賠、跳閘，這是 實(shí)施市場(chǎng)鏈管理模式的3個(gè)關(guān)鍵術(shù)語，索酬是通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)， 從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬；如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索 賠，那么第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。 s s 索酬索賠 t 跳閘 q具體執(zhí)行方式具體執(zhí)行方式 q以sst為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索 賠、跳閘） q索酬：索酬就是通過為服務(wù)對(duì)象 服好務(wù)而獲得報(bào)酬； q索賠：達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被 索賠； q跳閘：如果既不索酬又不索賠， 第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。

32、 海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈合同咬合示意圖海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈合同咬合示意圖 創(chuàng)新定單實(shí)施的 開發(fā)支持流程 保證已有定單實(shí)施 的基礎(chǔ)支持流程 (3r)(3t) r&d hr cr tcm tpm tqm 創(chuàng)造定單 產(chǎn)品本部 產(chǎn)品事業(yè)部 物流本部 定單加速流 獲取定單 全球商流 商流海外推 oec 海爾文化 執(zhí)行定單 定單信息流 物流 資金流 全面 預(yù)算 系統(tǒng) 全球 營(yíng)銷 網(wǎng)絡(luò) 全球供應(yīng)鏈 全球用戶資源 采購(gòu) 中間品 製造 成品制造 庫(kù)存 銷售 用戶 物流 製造 商流 hrm r&d crm tq m tpm tc m 個(gè)性 化需 求 定單 信息 滿足 個(gè)性 化需 求的 產(chǎn)品 貨款 外 部 資 源 整 合 oec

33、管理平臺(tái) 定單信息流 物流 資金流 再造前流程再造后的流程 oec的定義的定義 oec 為如下英文的縮寫為如下英文的縮寫 o overall 全方位全方位 e every（one，day，thing） 每人、每天、每件事每人、每天、每件事 c control & clear 控制和清理控制和清理 也叫日日清管理法，即日事日畢、日清日高也叫日日清管理法，即日事日畢、日清日高 目標(biāo)體系目標(biāo)體系 日清體系日清體系 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 oecoec的三個(gè)體系的三個(gè)體系 目標(biāo)體系建立的特征目標(biāo)體系建立的特征 指標(biāo)具體，可以度量指標(biāo)具體，可以度量 目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則 做

34、到管理不漏項(xiàng)做到管理不漏項(xiàng) 目標(biāo)要體現(xiàn)出市場(chǎng)效果目標(biāo)要體現(xiàn)出市場(chǎng)效果 目標(biāo)體系目標(biāo)體系 日事日畢：日事日畢： 對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題( (異?，F(xiàn)象異?，F(xiàn)象) )，在當(dāng)，在當(dāng) 天弄清楚原因，分清責(zé)任，并及時(shí)采取措施天弄清楚原因，分清責(zé)任，并及時(shí)采取措施 進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí) 現(xiàn)。現(xiàn)。 日清日高日清日高： 即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提 高。要求員工堅(jiān)持要求每天提高高。要求員工堅(jiān)持要求每天提高1%1%，七，七 十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍。十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍。 日清體系日清體系

35、 日清體系 日清體系的關(guān)鍵是日清體系的關(guān)鍵是復(fù)審復(fù)審。 沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可便不可 能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。 復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，隨時(shí)糾正。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，隨時(shí)糾正。 如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標(biāo)如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標(biāo) 值。值。 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 不同的工資模式結(jié)合目標(biāo)進(jìn)行不同的工資模式結(jié)合目標(biāo)進(jìn)行 考核考核 報(bào)酬與市場(chǎng)終極目標(biāo)掛鉤的分報(bào)酬與市場(chǎng)終極目標(biāo)掛鉤的分 配導(dǎo)向，激勵(lì)的目的就是要實(shí)配導(dǎo)向，激勵(lì)的目的就是要實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)?，F(xiàn)目標(biāo)。 四、海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造 大企業(yè)?。捍笃髽I(yè)病： 信息

36、不暢，反應(yīng)遲鈍信息不暢，反應(yīng)遲鈍 自滿情緒自滿情緒, ,官僚主義官僚主義 好高騖遠(yuǎn)好高騖遠(yuǎn), ,盲目擴(kuò)張盲目擴(kuò)張 保守不前保守不前 1、解決大企業(yè)病，突破組織發(fā)展的“天花板”效應(yīng) 自主管理下的員工創(chuàng)新能力自主管理下的員工創(chuàng)新能力 2解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力 高壓管理下的員工創(chuàng)新能力高壓管理下的員工創(chuàng)新能力 sbu經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 新材料新材料 鋼板漲價(jià)，我要研究鋼板漲價(jià)，我要研究 新材料，代替鋼板新材料，代替鋼板 過去過去 現(xiàn)在現(xiàn)在 桌子為什么桌子為什么 干凈？干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)我是按工作標(biāo)準(zhǔn) 干的！干的！ 桌子為什么這么桌子為什么這么 漂亮？漂亮？ 我是為了讓用

37、戶我是為了讓用戶 高興！高興！ 創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管人人都管事，事事有人管”， 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力， 海爾把這個(gè)理念改為海爾把這個(gè)理念改為“人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新。人人都經(jīng)營(yíng)，事事都創(chuàng)新?！?3實(shí)現(xiàn)國(guó)際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 流程再造化流程再造化 結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化 競(jìng)爭(zhēng)全球化競(jìng)爭(zhēng)全球化 通過三化的不斷實(shí)施以保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的思路得以落實(shí)通過三化的不斷實(shí)施以保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的思路得以落實(shí) (innovation) (global compe

38、tition )(execution) (networked structure) (process reengineering) 4戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性 a 矯正 措施 p 規(guī)劃 （工程設(shè)計(jì)） c 查核 (檢驗(yàn)測(cè)試) d 執(zhí)行 (生產(chǎn)制造) 全面質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理： 抓觀念砸冰箱抓觀念砸冰箱 形成形成pdca循環(huán)循環(huán) 每 個(gè) 員 工 都 是 經(jīng) 營(yíng) 自 我 的 創(chuàng) 新主體 增值的 資源 資 源 創(chuàng)新 通過競(jìng)標(biāo) 找出主體 sst與增值部分掛鉤 目 標(biāo) 激 勵(lì) oec工作法工作法 日事日畢日事日畢 日清日高日清日高 市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖

39、 負(fù)債經(jīng)營(yíng)負(fù)債經(jīng)營(yíng) 市場(chǎng)是上級(jí)市場(chǎng)是上級(jí) o：overall e：every(one/day/thing) c：control&clear 兌現(xiàn)工資 訂單 商品 工資流 訂單流 四、海爾的業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施過程與方法四、海爾的業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施過程與方法 1、新觀念的確立、新觀念的確立 新源頭論觀念新源頭論觀念 sst觀念觀念 新流程觀念新流程觀念 流程化管理觀念流程化管理觀念 2、新流程的確立、新流程的確立 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲 再造前組織架構(gòu)再造前組織架構(gòu) 再造后組織架構(gòu)再造后組織架構(gòu) 核心業(yè)務(wù)流程和支持流程的業(yè)務(wù)專業(yè)化剝離與規(guī)模化整合核心業(yè)務(wù)流程和支持流程的業(yè)務(wù)專業(yè)化剝離

40、與規(guī)模化整合 海爾崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立海爾崗位負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的建立 增 值 的 資 源 資 源 目 標(biāo) 激 勵(lì) 經(jīng) 營(yíng) 自 我 的 創(chuàng) 新 主 體 競(jìng) 標(biāo) 公 開 、 公 平 、 公 正 創(chuàng) 新 sst機(jī) 制 經(jīng) 營(yíng) 合 同 資源要增 值 比同期要 提 高 與國(guó)際水 平 對(duì) 比 內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立 制造流程與物流采購(gòu)價(jià)格的確定制造流程與物流采購(gòu)價(jià)格的確定 制造流程與商流采購(gòu)價(jià)格的確定制造流程與商流采購(gòu)價(jià)格的確定 制造流程與設(shè)備管理服務(wù)價(jià)格的確定制造流程與設(shè)備管理服務(wù)價(jià)格的確定 制造流程與人力資源代理服務(wù)價(jià)格的確定制造流程與人力資源代理服務(wù)價(jià)格的確定 制造流程與新產(chǎn)品開發(fā)流程的

41、價(jià)格確定制造流程與新產(chǎn)品開發(fā)流程的價(jià)格確定 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和利益分配體系的建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和利益分配體系的建立 客戶客戶備貨經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)訂單市場(chǎng)訂單 50%30%20% 100100 100*50%=50100*30%=308 *20%=1 職能管理：每個(gè)人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效果掛鉤，導(dǎo)致訂單完成職能管理：每個(gè)人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效果掛鉤，導(dǎo)致訂單完成8 萬，卻萬，卻 要付要付96，多付，多付。 流程咬合：每個(gè)人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道是根據(jù)外部效果，因此每道流程咬合：每個(gè)人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道

42、是根據(jù)外部效果，因此每道 工工 序會(huì)為追求外部市場(chǎng)效果而加倍努力。序會(huì)為追求外部市場(chǎng)效果而加倍努力。 外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的訂單，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)人的訂單，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于 后后 面的原因而影響外部效果將被索賠。面的原因而影響外部效果將被索賠。 假設(shè)假設(shè) 計(jì)劃訂計(jì)劃訂 單單100 萬萬$ 工資工資 總額總額 100% 工資流 人員 訂單流 流程 100 工資總額工資總額 80*100%= 80 貨物出運(yùn)貨物出運(yùn) 萬萬$ 應(yīng)發(fā)應(yīng)發(fā) 滿足客戶需求的產(chǎn)品滿足客戶需求的產(chǎn)品 計(jì)計(jì) 酬酬 職能管理職能管理 流程咬合流程咬合 合

43、計(jì)合計(jì) 9 8 30 = 50 代表外代表外 部效果部效果 市場(chǎng)經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理 生產(chǎn)備貨生產(chǎn)備貨 制單出運(yùn)制單出運(yùn) 0 流程和崗位間的流程和崗位間的sst契約關(guān)系的建立契約關(guān)系的建立 物流與制造物流與制造 物流與資金流物流與資金流 人力資源與制造人力資源與制造 崗位之間崗位之間 流程之間流程之間 閘口（閘口（t） 3內(nèi)部流程與外部資源的整合內(nèi)部流程與外部資源的整合 支持流程和核心流程的整合 部門部門對(duì)比內(nèi)容對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以前整合以后整合以后 人力資源開人力資源開 發(fā)中心發(fā)中心 職能職能 職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單 位勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題位勞

44、動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題 職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率 提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的 問題是本部門內(nèi)部的問題問題是本部門內(nèi)部的問題 職責(zé)職責(zé) 1.負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指 導(dǎo)政策的制訂導(dǎo)政策的制訂 2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理 ,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控 糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部 3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作 1.負(fù)責(zé)各

45、單位效率的提高負(fù)責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認(rèn)可效率提高得到單位的認(rèn)可 后從中索取酬勞后從中索取酬勞 2.負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問如果管理中出現(xiàn)問 題將受到各單位的索賠題將受到各單位的索賠 3.負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題, 并組織進(jìn)行培訓(xùn)并組織進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求,向被向被 培訓(xùn)單位索酬培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠否則將被索賠 經(jīng)濟(jì)關(guān)系經(jīng)濟(jì)關(guān)系 由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保 收收 中心對(duì)其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可

46、后中心對(duì)其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后,獲得獲得 的酬勞支付所有的費(fèi)用開支的酬勞支付所有的費(fèi)用開支 技術(shù)中心技術(shù)中心 職能職能 對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān) 控、考核控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 職責(zé)職責(zé) 負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求， 設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品 負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適 應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品， 經(jīng)濟(jì)關(guān)系經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部 提

47、出的要求，便可以得到酬勞，酬提出的要求，便可以得到酬勞，酬 勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬 勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新 產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的 酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另 一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān) 心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效 果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn) 性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖性不關(guān)心。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖7所示所示 設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須

48、在設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在 市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為 四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售 量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易 程度等方面。程度等方面。 新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況 ，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)。具體經(jīng)濟(jì)關(guān) 系如圖系如圖8所示所示 圖圖7：整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系：整合前

49、的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)品投產(chǎn)產(chǎn)品投產(chǎn) 產(chǎn)量產(chǎn)量 支付酬勞支付酬勞 設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 圖圖8：整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系：整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā) 組組 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 設(shè)計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新產(chǎn)品 產(chǎn)品推上市場(chǎng)產(chǎn)品推上市場(chǎng) 市場(chǎng)效市場(chǎng)效 果果 銷銷 量量 毛利率毛利率 質(zhì)量損失質(zhì)量損失 社會(huì)返修社會(huì)返修 商流商流 資金流資金流 資金流資金流 售后售后 閘口部門閘口部門 事業(yè)部受益事業(yè)部受益 支付酬勞支付酬勞 確認(rèn)確認(rèn) 確認(rèn)確認(rèn) 確認(rèn)確認(rèn) 確認(rèn)確認(rèn) 結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化-美高美網(wǎng)絡(luò)電視并行工

50、程創(chuàng)造市場(chǎng)奇跡美高美網(wǎng)絡(luò)電視并行工程創(chuàng)造市場(chǎng)奇跡 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)結(jié)合起來產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)結(jié)合起來 產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新獲取訂單產(chǎn)品設(shè)計(jì)，創(chuàng)新獲取訂單 流程設(shè)計(jì)，流程再造，創(chuàng)新滿足訂單流程設(shè)計(jì)，流程再造，創(chuàng)新滿足訂單 滿足市場(chǎng)需求滿足市場(chǎng)需求 開發(fā)周期短開發(fā)周期短 開發(fā)成本低開發(fā)成本低 流程再造只需2.5-3個(gè)月,可更快地滿足市場(chǎng) 傳統(tǒng)的職能管理下新品開發(fā)經(jīng)歷20個(gè)過程至少需8-10個(gè)月的時(shí)間 oec 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 策劃和銷售 科研、財(cái)務(wù) 模具、品質(zhì) 人力。 滿足個(gè)性 化需求的 產(chǎn)品 價(jià)值 整合外部資源 具備參與產(chǎn) 品設(shè)計(jì)能力 的國(guó)際化分 供方 gk、海高 設(shè)計(jì)公司與 紐約、巴黎 等產(chǎn)品設(shè)計(jì)

51、 中心 香港、臺(tái)灣、 日本模具制 造公司和專 家組 西門子、三 洋等公司機(jī) 芯設(shè)計(jì) 科研、財(cái)務(wù) 模具、品質(zhì) 人力。 個(gè)性 化 需求 信息 海爾文化 物流與分供方的整合物流與分供方的整合 外部資源與內(nèi)部資源的整合外部資源與內(nèi)部資源的整合 商流與渠道經(jīng)銷商和顧客資源整合商流與渠道經(jīng)銷商和顧客資源整合 五、人力資源流程組織管理（代表性案例五、人力資源流程組織管理（代表性案例2） 對(duì)于像目標(biāo)不容易量化和捕捉的人事部門而言對(duì)于像目標(biāo)不容易量化和捕捉的人事部門而言,如果企業(yè)的人如果企業(yè)的人 事部門內(nèi)能實(shí)行市場(chǎng)鏈的話事部門內(nèi)能實(shí)行市場(chǎng)鏈的話,其他的比如生產(chǎn)其他的比如生產(chǎn),銷售等部門就銷售等部門就 更不成問題

52、更不成問題,海爾的人事管理部門的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)海爾的人事管理部門的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng),在世界上也在世界上也 可以稱為是管理創(chuàng)新可以稱為是管理創(chuàng)新,這也是本講座為什么以人事部門為例介這也是本講座為什么以人事部門為例介 紹市場(chǎng)鏈的原因。紹市場(chǎng)鏈的原因。 1、人力資源組織管理作為代表性的意義所在、人力資源組織管理作為代表性的意義所在 海爾人力中心組織構(gòu)造與職能的重新定位 人力中心主任 市場(chǎng)効率組組長(zhǎng)管理効率組組長(zhǎng)訓(xùn)練組組長(zhǎng)生産効率組組長(zhǎng) 生産効率組市場(chǎng)効率組管理効率組訓(xùn)練組(海爾大學(xué)) 冷 蔵 庫(kù) 効 率 主 管 物 流 効 率 主 管 商 流 効 率 主 管 資 金 流 効 率 主 管 市 場(chǎng) 鏈 指 導(dǎo) 主

53、 管 従 業(yè) 員 募 集 主 管 管 理 者 効 率 主 管 共 同 教 育 主 管 生 産 技 能 主 管 管 理 技 能 主 管 空 調(diào) 効 率 主 管 產(chǎn)品事業(yè)部與人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈關(guān)系的建立機(jī)制產(chǎn)品事業(yè)部與人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈關(guān)系的建立機(jī)制 1、人力資源流程變成人力資源開發(fā)有限公司、人力資源流程變成人力資源開發(fā)有限公司 2、產(chǎn)品事業(yè)將人力資源業(yè)務(wù)外包給人力資源流程、產(chǎn)品事業(yè)將人力資源業(yè)務(wù)外包給人力資源流程 3、人力資源流程必須產(chǎn)生附加值、人力資源流程必須產(chǎn)生附加值 傳統(tǒng)的管理模式利潤(rùn)中心模式（sbu） 人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目市場(chǎng)鏈機(jī)制人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目市場(chǎng)鏈機(jī)制 海爾 集團(tuán)

54、人力 中心 管理效率組 市場(chǎng)效率組 生產(chǎn)效率組 培訓(xùn)組海爾大學(xué) 洗衣機(jī)效率主管 冰箱效率主管 空調(diào)效率主管 #效率主管 項(xiàng)目 發(fā)包 子項(xiàng)目 發(fā)包孫項(xiàng)目 發(fā) 包 1）集團(tuán)與人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈契約）集團(tuán)與人力中心的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈契約 2）人力中心主任的目標(biāo)項(xiàng)目報(bào)酬的核算）人力中心主任的目標(biāo)項(xiàng)目報(bào)酬的核算 3）生產(chǎn)效率組長(zhǎng)的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈契約）生產(chǎn)效率組長(zhǎng)的目標(biāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)鏈契約 4）空調(diào)效率組長(zhǎng)的目標(biāo)項(xiàng)目市場(chǎng)鏈契約）空調(diào)效率組長(zhǎng)的目標(biāo)項(xiàng)目市場(chǎng)鏈契約 甲方（發(fā)包方）： 已方（承包方）：人力中心 海爾集團(tuán) 承包期限：2000.1.1-2000.12.31 承包責(zé)任者： 人力中心主任 項(xiàng)目目標(biāo)

55、2000年最低目標(biāo)2000年努力目標(biāo)確認(rèn)部門 仕事 項(xiàng)目 労働生 産性 與上年度比提高30%、 達(dá)到92萬元/人年 與上年度比提高60%、 116萬元/人年 資金流推進(jìn)本部 経営 項(xiàng)目 経営収入1000萬元1100萬元資金流推進(jìn)本部 人力中心承包的目標(biāo)項(xiàng)目 年毎人萬元283 年毎人萬元92 年毎人萬元116 年毎人萬元15591 年毎人萬元876年毎人萬元 1770 世界先進(jìn)的水平 1999年海爾到達(dá)水平 2000年目標(biāo)水平 労働生産率美國(guó)的集團(tuán)全體平均値 萬/每人年 最低水平： 最高水平： 市場(chǎng)効率 日本的伊藤忠商事海外推進(jìn)本部（輸出部門）海外推進(jìn)本部（輸出部 門） 世界先進(jìn)水平和海爾的目標(biāo)水平的比較世界先進(jìn)水平和海爾的目標(biāo)水平的比較 仕 事項(xiàng) 目 目 標(biāo)達(dá) 程度 上 年 度 目 標(biāo) 水 平 6 0 % 以下 上 年 度 水 平 70 上 年 度 水 平 80% 上 年 度 水 平 90% 上年 度水 平 100 上 年 度 水 平 110% 上年 度水 平 120% 上年 度水 平 130% 上年 度水 平 140% 上年 度水 平 150% 上年 度水 平 160% 以上 人力 中心 主任 的基 本報(bào) 酬 集 團(tuán) 平 均 報(bào) 酬 額 （ 注 1