麥肯錫戰(zhàn)略制定流程1

1、張世翔張世翔 整理整理 日期：2005年11月21日 知識素材：知識素材：麥肯錫戰(zhàn)略制定流程麥肯錫戰(zhàn)略制定流程 amt企業(yè)資源管理研究中心 本資料在企業(yè)資源管理研究中心（amt）文檔控制范圍之內，在得到許可后方可使用 資料來源：資料來源： 麥肯錫戰(zhàn)略制定流程麥肯錫戰(zhàn)略制定流程 2 麥肯錫戰(zhàn)略制定流程綜述麥肯錫戰(zhàn)略制定流程綜述 1. 決定使命和遠景 8. 測試并制 定實施計劃 2. 分析形 勢，了解 不確定因 素 3. 選擇 業(yè)務范圍 ，決定戰(zhàn) 略立場 4. 確定 優(yōu)勢來源 5. 設計 價值實現 系統 6. 列出增 長階梯 7. 設定財 務目標 3 + 1.1 確定長期目標的要素確定長期目標的要

2、素 長期目標 的要素 使命 遠景 具體說明企業(yè)領導 對公司組織結構的 發(fā)展目標的想法 激動人心的目標 范圍 核心能力 基本目標 核心優(yōu)勢 重點 未來 解釋一個公司為什 么會存在 4 我們是否正 朝著中期目 標前進？ 要達到目標， 我們必須采 取哪些新的 舉措？ 在實現長期 目標的過程 中有哪些新 的障礙？ 我們的業(yè)績 必須達到什 么水平？ 我們必須具 備哪種新的 能力？ 我們如何理解 變幻莫測的未 來？ 面對股東，我 們應對業(yè)績做 何變革？ 目前的 信息 長期目標第二年第三年五年十年二十年 1.2 重新審視長期目標重新審視長期目標 5 公司 競爭對手 顧客 2.1 設定基 點 2.2.1 理解

3、 外部力量 2.2.2 估計 不確定性 2.2.3 檢查行 業(yè)結構/產品 2.2.4 制定競 爭優(yōu)勢的基礎 需求 法規(guī) 技術 傳統范圍 關系優(yōu)勢 相互依賴 的體系 結構優(yōu)勢 前端執(zhí)行 洞察力/預 見能力 情況分析情況分析 整合的案例 研究 2.2 建立未來的觀點建立未來的觀點 不確定程 度 不確定分 析的工具 和框架 2. 分析形勢，了解不確定性分析形勢，了解不確定性 6 2.1 設定基準線設定基準線 收集行業(yè)基 本情況 顧客 公司 理解購買行為 評估經營業(yè)績 評估核心能力 對顧客群進行細分 評估顧客群的吸引力 競爭對手 收集競爭對手情況 計算相對成本高低 確定相對價值定位 7 產生驗證 1.

4、 列出價值鏈，確 定含營運能力的步驟 2. 分解流程，確定 創(chuàng)造價值最多的環(huán)節(jié) 3. 分解為子流程 4. 確定驅動子流程 的特定技能和知識 不可持續(xù)不可持續(xù)可持續(xù)可持續(xù) 3-4 3-4 個核心個核心 營運能力營運能力 評估核心能力評估核心能力 營運技能營運技能 把初步的能力清單按下列 標準測試 1.其他競爭力/結構 因素創(chuàng)造的驅動價值必 須與公司的價值定位一 致 2.優(yōu)于競爭的基準 參照 3.至少在中期有可 持續(xù)性 有驅動價值有驅動價值 沒有驅沒有驅 動價值動價值 優(yōu)先優(yōu)先 不優(yōu)先不優(yōu)先 核心競爭力 非核心競爭力 采購采購分銷分銷 流程流程3 3流程流程1 1 工序工序1 1工序工序3 3 設

5、計設計制造制造 流程流程2 2 工序工序2 2工序工序4 4 8 客戶的組織結 構有什么特點？ 客戶的地理位置在 哪里？ 客戶在市場中 的行為如何？ 哪一關鍵方面 決定了客戶的 生命周期？ 從財務角度看，與 客戶的關系是否能 帶來利潤？ 客戶對不同形勢的 反應？ 影響客戶行為的 限制是什么？ 客戶對市場的認 識程度如何？ 市場細分方法 限制 認知 需求 行為 關系 地域 場合 組織性 贏利性 態(tài)度 造成客戶某種 心態(tài)的背后信 仰是什么？ 客戶需要或渴求何 種價值？ 劃分客戶群類別劃分客戶群類別 9 評估不同細分市場的吸引力評估不同細分市場的吸引力 相對價格 各細分市場的投資資本回報 成本 地理

6、分布 決策者的人數和位置 訂單規(guī)模和頻率 銷售成本/營銷成本 可開發(fā)的客戶群規(guī)模 使用量 價格 客戶統計 使用量增長 價格趨勢 細分市場的吸 引力 該細分市場的規(guī) 模有多大？ 該細分市場的獲 利情況怎樣？ 預期的增長趨勢 如何？ 10 2.2 制定未來發(fā)展目標制定未來發(fā)展目標 4.4.完全不明確完全不明確 3.3.特續(xù)的不確定性特續(xù)的不確定性 2.2.不相關聯的前景預測不相關聯的前景預測 理解動力理解動力( (porterporter模型模型) )理解行業(yè)行為理解行業(yè)行為( (行業(yè)模型行業(yè)模型) ) 1.1.有用的預測有用的預測 供應商供應商買方買方 新進入者新進入者 替代者替代者 行業(yè)競爭者

7、行業(yè)競爭者 微觀經濟學微觀經濟學 需求需求監(jiān)管監(jiān)管 技術技術 porter模型模型 行業(yè)的微觀經 濟學模型 建立一系列的 動力 在行業(yè) 內外部 說明這些動力 如何影響行業(yè) 經濟效益 不確定性模型不確定性模型 理解不確定性的層次，比如：準確 的預測未來與完全不明確的未來 (“沒有人知道，任何分析都無法得 出) 行業(yè)模型行業(yè)模型 行業(yè)結構/行為 描述行業(yè)結構， 如完全競爭或 本地公司享有 特權 競爭基礎 描述利潤來源， 如：結構優(yōu)勢 與對中國政府 決策的洞察力 行行業(yè) 業(yè)結 結構 構行 行為 為競競爭 爭 基基礎 礎 11 2.2.1 2.2.1 了解了解porterporter的外部動力模型的外

8、部動力模型 1.1.供應商能力的決定因素供應商能力的決定因素 投入的區(qū)分 行業(yè)內供應商與公司的轉換成本 替代投入的出現 供應商的集中程度 銷量對供應商的重要性 與行業(yè)總購買有關的成本 投入對成本或區(qū)分度的影響 行業(yè)內公司前向整合與后向整合 的威脅的比較 5.5.競爭的決定因素競爭的決定因素 行業(yè)增長 固定(存儲)成本/增值 產品差異 品牌知名度 轉換成本 集中與平衡程度 信息復雜程度 競爭對手的多樣性 公司股份 退出障礙 4.4.替代產品威脅的決替代產品威脅的決 定因素定因素 替代者的相對價格表現 轉換成本 購買者使用替代品的習性 (傾向) 3. 3. 購買力的決定因素購買力的決定因素 討價還

9、價手段(因素) 買方集中程度與公司集中程度 購買數量 買方轉換成本與公司轉換成本比較 買方信息 逆向整合能力 替代產品 價格敏感度 價格/總購買 產品差異 品牌知名度 對質量認識的影響 買方利潤 決策者的激勵機制 2.2.進入障礙的決定因素進入障礙的決定因素 規(guī)模經濟 專利產品區(qū)別 品牌知名度 轉換成本 資本要求 分銷渠道的獲得 絕對成本優(yōu)勢 專利學習曲線 必要投入的獲得 專利、低成本產品設計 政府政策 預期報復 2. 2. 新進入者新進入者 5. 5. 行業(yè)競爭對行業(yè)競爭對 手手 競爭激烈程度競爭激烈程度 3. 3. 買方買方 4. 4. 替代者替代者 1. 1. 供應方供應方 12 2.2

10、.2 了解不確定程度了解不確定程度 1.1. 有用的預測有用的預測2.2. 互不關聯的前景預測互不關聯的前景預測 3.3. 持續(xù)的不確定性持續(xù)的不確定性4.4. 真正的不明確性真正的不明確性 可以對未來做出有用的、準確的單 一預測 如：預測手持移動設備的市場規(guī)模 可以對未來做出幾個互不關聯的預 測，但無法確定具體哪一個正確 如：競爭對手對容量投資的反應 仍舊存在不確定性的幾個方面，但 是通過分析并不能減少幾個互不關 聯的預測之間的結構的連貫性 b2b市場的交易費用 包含持續(xù)不確定性的多個方面 如：蘇聯解體后，在該國的早期投 資 不確定的不確定的4個方面?zhèn)€方面 13 相互依賴的系統相互依賴的系統

11、 聯盟、網絡和互聯網等 系統把從業(yè)者直接聯接 在一起(比如：東信與 摩托羅拉) 行業(yè)結構行業(yè)結構/ /行為行為 了解行業(yè)行為了解行業(yè)行為 競爭基礎競爭基礎 優(yōu)先關系優(yōu)先關系 同一市場的不因公司待遇 不同(例如：華為，大唐) 傳統上互不干涉的關系傳統上互不干涉的關系 傳統上合理的結構，接近 于完全競爭(例如中國vcd 市場) 洞察力洞察力/ /預見能力預見能力 通過建立或擁有他人不 具備的知識創(chuàng)造財富 (比如：對監(jiān)管的變化 和客戶需求的了解) 一線實施一線實施 通過在日常任務(比如： 渠道管理)的實施中連 續(xù)一貫的優(yōu)于競爭對手 的表現贏得勝利 結構優(yōu)勢結構優(yōu)勢 通過擁有結構優(yōu)勢(比 如：市場進入

12、，全球性 規(guī)模，技術等)增加財 富 14 通過徹底重新審視業(yè)務體系發(fā)現新機會通過徹底重新審視業(yè)務體系發(fā)現新機會 客戶關系 管理 系統管理產品創(chuàng)新 研發(fā)研發(fā)采購采購制造制造營銷營銷分銷分銷 更大的解決方案空間并充分發(fā)揮創(chuàng)造力 更適合業(yè)務贏利的要求 由: 今天一體化的公司職能重點 到: 將公司拆分成三個不同的 業(yè)務體系 15 評價特定的技術評價特定的技術 技術議題技術議題業(yè)務議題業(yè)務議題經濟議題經濟議題 可行性 與其他技術 的相互作用 時間安排 進步程度 符合戰(zhàn)略 要求 投資的規(guī) 模和形式 組織結構 技能 對下游的 影響 潛在新技術 必須繼續(xù) 跟蹤新技 術及新的 “觸發(fā)事 件” 16 3.界定業(yè)務

13、范圍并決定戰(zhàn)略立場界定業(yè)務范圍并決定戰(zhàn)略立場 事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃 根據對行業(yè)現狀和公司現 實的評估，整理出的一系 列戰(zhàn)略選項。一般說來， 不確定性因素多的情況下 需要更多的選擇方案，而 不確定性少的情況下所需 選擇方案不用太多 企業(yè)潛在行動方案，管理 人員一方面積極進取地實 施被批準的方案，另一方 面剔除因行業(yè)新發(fā)展/競爭 態(tài)勢而不可行的方案 17 大規(guī)模 投資 小規(guī)模 投資 高風險低風險 無悔行為 大筆 賭注 保險 行為 真實的選 擇 界定業(yè)務范圍界定業(yè)務范圍 評估并安排有活力的評估并安排有活力的 多元化業(yè)務組合多元化業(yè)務組合 大筆賭注 對某一行動做出重大承諾，該行動可 能產生極高回報，但也可能

14、產生嚴重 后果 如，建設一家大型合資企業(yè)；大量投 資于一家網絡新創(chuàng)公司；主營服務業(yè) 務而退出產品業(yè)務 真實選擇和財務選擇 運營選擇，如工廠的靈活性和應急財 務安排 如，拓展電腦業(yè)務 無悔行為 無論行業(yè)最終如何變化都合理的行動 如，充分開發(fā)現有的硬件業(yè)務 保險行為 專門設計出來防止一個大賭注失敗的 選擇 如，建立研發(fā)的合作伙伴關系，以防 自己研發(fā)失敗 18 決定戰(zhàn)略立場決定戰(zhàn)略立場 擴展解決擴展解決 方案的空間方案的空間 處理處理 不確定性不確定性 對照長期目對照長期目 標及可行性標及可行性 評估評估 在確定行業(yè)如何運作的過程中起 到領導作用 戰(zhàn)略/行為 流程/體系 產品/服務 改變未來改變未來

15、 以捕捉機遇的速度性、機敏性和 靈活性取勝 接受現實并回應發(fā)展潮流，適應 現實 迅速適應迅速適應 大手筆投資，以贏得競爭游戲的 勝利，但避免過早投入 保留參與的權利保留參與的權利 決定不參與正在發(fā)展的業(yè)務 退出退出 ? 19 4. 確定優(yōu)勢來源確定優(yōu)勢來源 結構性的 企業(yè)價值定位與結構/能力相匹配，使得企業(yè)獲得定位 的優(yōu)勢 如：建立獨特的能力，通過與英特爾公司合資建立獨家 供應關系 一線執(zhí)行 來自優(yōu)異推行業(yè)績的運營優(yōu)勢 如：與subs關系的建立、產品開發(fā)與推出、渠道管理 洞察力/預見能力 通過行業(yè)出色的洞察力/預見能力創(chuàng)造價值 如：對客戶需求的性質、地點和規(guī)模的理解使聯想可以 提供優(yōu)秀的產品

16、優(yōu)勢來源 20 利用專業(yè) 知識 利用專利 談判籌碼 規(guī)模經濟 規(guī)模經濟 能力管理 多品牌管 理 平衡營銷 費用 利用銷售隊 伍 分銷管理 研發(fā)采購制造品牌管理分銷 業(yè)務系統構建模塊矩陣 a b c d e abcde 可能的協同效應 可能的矛盾 系統地進行協作自覺地解決沖突 5. 設計價值實現系統設計價值實現系統 失去重點反壟斷矛 盾 復雜性成 本 品牌矛盾渠道矛盾 21 地區(qū) 核心地區(qū) 新地區(qū) 產品的相關性 核心產品 新產品 贏利能力 核心業(yè)務的回 報 新業(yè)務的凈現 值 增長 核心業(yè)務的增 長 新業(yè)務的增長 潛在需求 需要的技能 將客戶的業(yè)務組 合投射到增長階 段 分析增長階段 評估業(yè)務組合

17、/ 找出弱點 得出必需采取的 行動 將競爭對手的業(yè) 務組合投射到增 長階段 分析競爭對手的 增長階段 評估競爭對手的 業(yè)務組合 確定客戶在增長 階段的業(yè)務組合 所需的構建模塊 平衡客戶各增長 階段的業(yè)務組合 給客戶所在的行 業(yè)定義增長階段 按增長階段定義 行業(yè)特有的衡量 標準 分析和評估客 戶現有的業(yè)務 組合和研發(fā)管 道 分析和評估競 爭對手的業(yè)務 組合和研發(fā)管 道 為客戶調整業(yè)務 組合的可選方案 6.按增長階段分析業(yè)務組合按增長階段分析業(yè)務組合 22 用能力框架評估商業(yè)機會用能力框架評估商業(yè)機會 能力平臺 能職技能 流程技能 特有資產 特殊關系 需要的能力需要的能力與世界一流水平的差距與世界

18、一流水平的差距 無線接口 計算機聯網技能 標準設定 低成本制造 標準設定關系 計算機聯網合作伙伴關系 分銷渠道 23 對模塊排序對模塊排序 舊優(yōu)先權舊優(yōu)先權 建議列入新優(yōu)先權建議列入新優(yōu)先權 檢測新優(yōu)先權檢測新優(yōu)先權 建立模塊建立模塊“投資水平投資水平“ “舊”生產線 “新”生產線 無線設備 全面 軟件 用戶終端 基于行業(yè)發(fā)展，目標細分和能力，在各個 商業(yè)領域集中了100個以上的商業(yè)機會 24 將機會按三種區(qū)域進行劃分將機會按三種區(qū)域進行劃分 地理地理 產品產品 不存在逐漸顯現強大 強大 逐漸顯現 不存在 區(qū)域區(qū)域1 區(qū)域區(qū)域2 區(qū)域區(qū)域3 不存在 逐漸顯現 強大 技能技能 25 9900 銷售額和利潤銷售額和利潤 百萬元人民幣 019802 x x x x x 7. 確定財務目標并就此達成共識確定財務目標并就此達成共識 收入 利潤 收入年增長率 上升 利潤年增長率 上升 26 8. 為實施進行測試和計劃為實施進行測試和計劃 行為