淘寶品牌規(guī)劃

1、第 1 頁 2012年度規(guī)劃 第 2 頁 目錄 p 本年度發(fā)展目標(biāo) p 策略分析 p 主要策略 p 推進計劃 p 組織機構(gòu)和職責(zé) p 財務(wù)預(yù)算 第 3 頁 財務(wù)目標(biāo) 市場目標(biāo) 關(guān)鍵能力目標(biāo) 銷售收入1000萬（500+500） 毛利300萬毛利率： 30 貢獻利潤-100萬貢獻利潤率： 銷量 收藏 10萬 市場排名？ 付費流量小于50% 供應(yīng)鏈反應(yīng)速度15天 日單量1萬單的發(fā)貨能力 每月上新80款（50+30） 客戶滿意度目標(biāo) dsr4.7 第 4 頁 盈利能力盈利能力運作能力運作能力經(jīng)營成果經(jīng)營成果人員資源競爭力人員資源競爭力 swise youmace 產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù) 終端客戶、

2、渠道終端客戶、渠道 合作伙伴合作伙伴 運作指數(shù)運作指數(shù) 內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶 滿意度滿意度 員工氣氛指數(shù)員工氣氛指數(shù) 經(jīng)營經(jīng)營 目標(biāo)目標(biāo) 任何公司和業(yè)務(wù)都要有一個科學(xué)的目標(biāo)體系任何公司和業(yè)務(wù)都要有一個科學(xué)的目標(biāo)體系 第 5 頁 行業(yè)洗牌，是招人好時機 線上和線下相互沖擊的亂局 strength opportunity weakness threat p 內(nèi)部分析 p 不利影響 背靠三元，資金鏈正常 2011年團隊的建設(shè)（研發(fā)、 供應(yīng)鏈） 母公司觀念的挑戰(zhàn) 新項目，供應(yīng)鏈和團隊基礎(chǔ) 營銷成本較2年前大幅提高 經(jīng)濟不景氣 p 外部分析 p 有利影響 第 6 頁 1、目標(biāo)客戶、目標(biāo)客戶 2、我們的價值定

3、位、我們的價值定位 3、我們能提供的產(chǎn)品與服務(wù)、我們能提供的產(chǎn)品與服務(wù) 提供的價值和服務(wù)的范疇提供的價值和服務(wù)的范疇 swise-28-35高端時尚人群 ym-28-35普通人群 swise-我們倡導(dǎo)一種審美的理念，最愛小性感，更愛小強勢 ym-28-35普通人群 時尚感，物美價廉 swise-我們提供和品牌相符的服務(wù)，質(zhì)量和配套的事項 ym-28-35物美價廉 第 7 頁 市場規(guī)模市場規(guī)模 主要廠商優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢來源 競爭對手分析競爭對手分析 競爭趨勢綜述競爭趨勢綜述 1.市場規(guī)?？焖俪砷L 2.淘品牌買入1-3億規(guī)模，且有風(fēng)投進入 3. 4. 第 8 頁 淘寶成長起來的大賣家淘寶成長起來的大賣

4、家 傳統(tǒng)渠道的品牌企業(yè)傳統(tǒng)渠道的品牌企業(yè) 外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè) 第 9 頁 1、從淘寶平臺成長起來的品牌，比如justyle、斯波帝卡、零號 男、麥包包、飄飄龍、七格格、裂帛、悠語、小熊電器等。 2、它們是消費者真正在“淘”的過程中通過口碑傳播建立起來 的品牌，是消費者自發(fā)選擇的品牌；消費者通過“淘寶”行為， 經(jīng)歷品牌“認知認同購買”的全過程，最終參與到品牌建 設(shè)中，幫助賣家提升品牌價值和品牌資產(chǎn)，也就是說是真正由 消費者決定走向的品牌； 3、傳統(tǒng)品牌專門為網(wǎng)絡(luò)打造的品牌也是淘品牌，比如帥康旗下 的康納電器，百麗旗下的e百麗等； 4、淘寶平臺品牌分為產(chǎn)品品牌和店鋪品 牌，如麥包包其

5、實是一個店鋪品牌，它旗下的浪美才是產(chǎn)品品 牌。 淘寶商城2010年q2女裝top10 排名品牌 1 osa品牌服飾旗艦店 2 優(yōu)衣庫官方旗艦店 3 only官方旗艦店 4 andostore安都專賣 5 韓都衣舍旗艦店 6 茵曼旗艦店 7 名人瑞裳旗艦店 8 薇薇花開旗艦店 9 裂帛服飾旗艦店 10 十衣素服飾旗艦店 2011年雙十一大促 裂帛2000萬 七格格1600萬 第 10 頁 上線基數(shù)小，成長快。 第 11 頁 注： 首先需明確價值鏈 針對價值鏈每一環(huán)節(jié)和業(yè)界領(lǐng)先的競爭對手比較，分析本業(yè)務(wù)有無優(yōu)劣勢 每月50款 上新 缺乏營銷 的互動 規(guī)模定制 面料 缺少規(guī)模 團隊新 新組建 客戶基

6、數(shù) 研發(fā)生產(chǎn)市場營銷客戶支持 優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢 第 12 頁 創(chuàng)新流程運作流程服務(wù)流程 識別識別 用戶需求用戶需求 識別市場識別市場 創(chuàng)造可滿足創(chuàng)造可滿足 需求的方案需求的方案 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù) 用戶需求用戶需求 被滿足被滿足 交付方案交付方案 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù) 服務(wù)用戶服務(wù)用戶 堅持定位 vi系統(tǒng) 新團隊， 流程持續(xù) 改善 新團隊， 服務(wù)持續(xù) 改善 優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢 第 13 頁 市場目標(biāo) swise ym 關(guān)鍵能力 團 隊 產(chǎn)品研發(fā) 關(guān)鍵能力分析關(guān)鍵能力分析 人力資源 關(guān)鍵能力空白 有些鋪墊 有一定基礎(chǔ) 優(yōu)勢或積累 品質(zhì)控制市場運作 綜合 第 14 頁 p挑戰(zhàn)p對策 挑戰(zhàn)來自于“劣

7、勢”和“威脅 ”，是劣勢和威脅對當(dāng)前業(yè)務(wù) 的影響 挑戰(zhàn)不要超過5條，但一定要抓 住對業(yè)務(wù)最具影響力的弱點 建議將挑戰(zhàn)按照重要性進行優(yōu) 先級排序 年度規(guī)劃中所有的戰(zhàn)略舉措都 將基于對挑戰(zhàn)的認識 第 15 頁 目標(biāo)客戶群目標(biāo)客戶群 產(chǎn)品產(chǎn)品 開發(fā)開發(fā) 銷售銷售 能力能力 服務(wù)服務(wù) 能力能力 設(shè)計開發(fā)設(shè)計開發(fā) 控制能力控制能力 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 能力能力 高效精確高效精確 運作能力運作能力 運營成本運營成本 控制能力控制能力 從屋頂圖模式找出swot分析的關(guān)鍵要素 制定可行的改進策略 第 16 頁 研發(fā)生產(chǎn)市場營銷 客戶支持 梳理出工作主線方向 p 產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力 產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品定義、相對性價

8、比、產(chǎn)品特色、明星產(chǎn)品、行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品定義、相對性價比、產(chǎn)品特色、明星產(chǎn)品、行業(yè)應(yīng)用 方案級產(chǎn)品等方案級產(chǎn)品等 p 產(chǎn)品運作水平產(chǎn)品運作水平 計劃性、平穩(wěn)性計劃性、平穩(wěn)性 p 產(chǎn)品營銷策略產(chǎn)品營銷策略 p 關(guān)鍵能力的快速提升關(guān)鍵能力的快速提升 設(shè)計開發(fā)控制能力、質(zhì)量保障能力、運作與成本控制能力設(shè)計開發(fā)控制能力、質(zhì)量保障能力、運作與成本控制能力 第 17 頁 把工作主線細化設(shè)計為可執(zhí)行的策略把工作主線細化設(shè)計為可執(zhí)行的策略/ /舉措舉措/ /檢查的里程碑誒檢查的里程碑誒kpikpi 工作主線工作主線關(guān)鍵策略關(guān)鍵策略 能夠具體落實的能夠具體落實的舉措舉措 事件：里程碑事件：里程碑 關(guān)鍵指標(biāo)

9、：關(guān)鍵指標(biāo)：kpikpi 第 18 頁 原因 舉措（如何實現(xiàn)）具體步驟 解釋為什么要采取 這一策略，即對上 頁的策略依據(jù)（如 根據(jù)s1、w1、o2等 ）作詳細分析 原因應(yīng)該是swot 分析中的結(jié)論，可 以是其中某一點， 也可以是幾點的綜 合 解釋通過什么樣 的方式或手段來 實現(xiàn)這一戰(zhàn)略舉 措 列出實現(xiàn)這一戰(zhàn) 略舉措的里程碑 及實現(xiàn)的時間 第 19 頁 p 主要活動 p 2003.4- 6 p 2003.7- 9 p 2003.10- 12 p 2004.1- 3p 負責(zé)人 p里程碑 第 20 頁 包括： 組織結(jié)構(gòu)和人員編制 提出本部門所涉及核心業(yè)務(wù)流程及在流程中擔(dān)負角色（包 括已建立及將建立的

10、流程）。 提出推進和落實矩陣式管理的目標(biāo)及措施 提出人員和隊伍管理的目標(biāo)和策略 財務(wù)預(yù)算 第 21 頁 第 22 頁 第 23 頁 p 研發(fā)部門 p 實施部門 p 銷售部門 p 職能部門 資源需求資源需求部門部門 1、 2、 第 24 頁 注：預(yù)算表 第 25 頁 產(chǎn)品全面成本的開發(fā)控制產(chǎn)品全面成本的開發(fā)控制 凈利潤凈利潤凈利潤凈利潤200 200 200 200 4.0%4.0%4.0%4.0% 采購成本采購成本采購成本采購成本4000 80.0%4000 80.0%4000 80.0%4000 80.0% 返款返款返款返款75 75 75 75 1.5%1.5%1.5%1.5% 制造費用制

11、造費用制造費用制造費用50 1.0%50 1.0%50 1.0%50 1.0% 直接營運費用直接營運費用直接營運費用直接營運費用180 3.6%180 3.6%180 3.6%180 3.6% 間接營運費用間接營運費用間接營運費用間接營運費用195 3.9%195 3.9%195 3.9%195 3.9% 人力資源費用人力資源費用人力資源費用人力資源費用300 6.0%300 6.0%300 6.0%300 6.0% 固定費用固定費用固定費用固定費用100 2.0%100 2.0%100 2.0%100 2.0% 財務(wù)費用財務(wù)費用財務(wù)費用財務(wù)費用50 1.0%50 1.0%50 1.0%50 1.0% 銷售總收入銷售總收入銷售總收入銷售總收入5150 103.0% 5150 103.0% 5150 103.0% 5150 103.0% 折扣折讓折扣折讓折扣折讓折扣折讓75 1.5%75 1.5%75 1.5%75 1.5% 價格風(fēng)險成本價格風(fēng)險成本價格風(fēng)險成本價格風(fēng)險成本75 1.5%75 1.5%75 1.5%75