【財務(wù)管理分析】財務(wù)預(yù)算與分析

1、隨心編輯,值得下載擁有!YOUR COMPA NY NAME IS HERE專業(yè)I專注I精心I卓越【財務(wù)管理分析】財務(wù)預(yù)算與分析預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位和作用隨著企業(yè)改革深入進行， 為適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要， 我國企業(yè)對預(yù)算管理越來越 重視，預(yù)算管理也在一些企業(yè)中發(fā)揮出積極的作用， 本文擬從預(yù)算管理理論及其 發(fā)展人手，對預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位和作用進行初步的分析。 一、企業(yè)預(yù)算管理在我國的應(yīng)用與發(fā)展計劃經(jīng)濟時期， 基于我國財政預(yù)算制度， 企業(yè)的生產(chǎn)、 銷售等全部被納入財 政預(yù)算，在國家的計劃經(jīng)濟體制下運行。 當(dāng)時企業(yè)的預(yù)算管理得到了一定的發(fā)展， 但這種預(yù)算機制完全是與財政預(yù)算融為一體的， 企

2、業(yè)的預(yù)算只是附屬于國家財政 預(yù)算而成為國家財政預(yù)算的一個組成部分， 沒有形成自己完整、 獨立的預(yù)算管理 體系。改革開放以來， 西方國家的現(xiàn)代化企業(yè)管理理論被引入我國， 一些企業(yè)積極 探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理模式， 諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、 以 銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、 以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、 以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向 的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。 上世紀(jì) 80 年代初到 90 年代中期，隨著西方管理會 計理論的引進， 預(yù)算管理在我國得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展， 但這種預(yù)算只是限于 管理會計范疇， 預(yù)算管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的計劃與控制作用。 當(dāng)時我國雖然有少 數(shù)企業(yè)在實施預(yù)算管理， 但多是從

3、管理會計的角度來進行運作， 企業(yè)預(yù)算管理還 沒有引起企業(yè)管理理論界與實務(wù)界的重視， 運作上仍缺乏一個堅實的理論基礎(chǔ)作 為基石。 與西方國家相比， 在預(yù)算管理的理論研究和企業(yè)的具體運作模式上， 存 在一定的差距， 缺乏較全面系統(tǒng)地對企業(yè)預(yù)算管理進行專題的研究， 其作為管理 學(xué)的一個分支在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏堅實的理論基礎(chǔ)。上世紀(jì) 90 年代后期，國務(wù)院成立督察特派員辦公室， 對 120 家國有大型企 業(yè)集團進行督察管理， 要求國有大型企業(yè)按年上報預(yù)算， 并制定了一套包括經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、 財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的預(yù)算管理報表體系。 這項舉措要求國有大 型企業(yè)進行系統(tǒng)的預(yù)算管理，并對國有

4、大型企業(yè)預(yù)算管理進行了較為系統(tǒng)的培 訓(xùn)。其后，多數(shù)國有大型企業(yè)均結(jié)合企業(yè)實際情況， 推行符合自身業(yè)務(wù)特點的預(yù) 算管理模式，并在其中探索實行零基預(yù)算、滾動預(yù)算、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）等先進的管理方法。 在企業(yè)推行預(yù)算管理的過程中， 得到學(xué)術(shù)界的大力支持， 如中國 人民大學(xué)協(xié)助中國化工進出口總公司推行預(yù)算管理， 北京商學(xué)院協(xié)助中外運發(fā)展 股份有限公司推行預(yù)算管理等， 企業(yè)與學(xué)術(shù)界在預(yù)算管理中合作， 促進了我國企 業(yè)預(yù)算管理的進步。 在理論上， 出現(xiàn)了一些對預(yù)算管理較全面的論述， 在一些雜 志和教科書中， 對于預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理、 績效管理中的作用進行了論述， 但在 預(yù)算管理的具體實施方面，尚缺乏系

5、統(tǒng)的論述。二、預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位1預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理作為企業(yè)目標(biāo)管理、 計劃與控制管理的重要實現(xiàn)途徑， 始終應(yīng)當(dāng)服 從于企業(yè)戰(zhàn)略的要求， 一般情況下， 企業(yè)首先需要明確企業(yè)目標(biāo)， 在確定了企業(yè) 目標(biāo)的基礎(chǔ)上分析企業(yè)環(huán)境中的各種影響因素及企業(yè)自身的條件，制定總體戰(zhàn) 略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略；在企業(yè)確定戰(zhàn)略后，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和 資源、人員的配置， 形成企業(yè)中長期計劃， 再通過預(yù)算的方式實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn) 略。可以看出， 企業(yè)戰(zhàn)略總體上應(yīng)當(dāng)是預(yù)算管理的目標(biāo)， 而預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略 實現(xiàn)的重要方式。由于企業(yè)戰(zhàn)略的制定需要企業(yè)對自身條件和環(huán)境進行準(zhǔn)確評 價，而在制定年度預(yù)算工作中，

6、需要對外在環(huán)境進行理性分析， 并對企業(yè)資源進 行有效配置， 實際上包含著短期的內(nèi)外部環(huán)境的分析評價工作， 同時由于預(yù)算是 通過量化理性的方式進行的， 所以有的企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候， 也將既有的預(yù)算 作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。由于我國大中型企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理剛剛開始起步， 而小型企業(yè)的戰(zhàn)略多存在于企業(yè)管理層的頭腦中， 在戰(zhàn)略管理中常常遇到戰(zhàn)略執(zhí) 行的問題， 現(xiàn)在有的企業(yè)通過咨詢公司及自身的努力制定了戰(zhàn)略， 卻缺乏實施戰(zhàn) 略的具體計劃和手段， 造成或者將戰(zhàn)略束之高閣， 或者在戰(zhàn)略實施不順利的情況 下簡單地將問題歸咎于戰(zhàn)略本身。 企業(yè)制定戰(zhàn)略后， 在制定戰(zhàn)略計劃、 應(yīng)變計劃 的

7、基礎(chǔ)上， 應(yīng)將中長期的戰(zhàn)略計劃細(xì)分落實在短期預(yù)算之中， 由于預(yù)算是將企業(yè) 目標(biāo)與操作結(jié)合的紐帶， 積極利用預(yù)算的功能， 可以在一定程度上解決戰(zhàn)略實施 不利的問題。2預(yù)算管理與績效管理 根據(jù)原安達信會計公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中的定義： “預(yù)算是一種系 統(tǒng)的方法， 用來分配企業(yè)的財務(wù)、 實物及人力等資源， 以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目 標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度， 有助于控制開支， 并預(yù)測企 業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！鄙鲜龆x闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是最終目的， 更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算國際經(jīng)濟合作 2006 年第 12 期體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主

8、要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門 的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)于預(yù)算管理與績效管理， 可以參考德勤會計公司設(shè)計的管理過程模型來分 析，該模型顯示：組織的管理過程主要分為三個層次，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) （包括股東價值、 與其他投資人的合作、客戶、生產(chǎn)服務(wù)、獲取資源、組織、人力資源和技術(shù)）、政策及程序、人，在組織文化的背景下， 由人通過政策和程序來實現(xiàn)對股東價值、與其他投資人的合作、客戶、生產(chǎn)服務(wù)、獲取資源、組織、人力資源和技術(shù)等的 管理。預(yù)算管理居于管理過程的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的組織部分。組織部分由增長戰(zhàn)略、 經(jīng)營戰(zhàn)略組合、業(yè)績管理、風(fēng)險管理及控制、環(huán)境評估、資金管理、稅務(wù)管理、 組織定位等部分構(gòu)成，在

9、業(yè)績管理中包括商業(yè)計劃 (business plan-ning) 、績效 考評(peforma ncemea-sureme nt)、激勵(motivati on) 三個部分，預(yù)算管理屬于商業(yè)計劃的一個組成部分。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過市場分析， 對及內(nèi)外部資源配置進行了合理規(guī)劃， 在遵循戰(zhàn)略的 前提下形成年度預(yù)算，并實施了企業(yè)資源規(guī)劃即ERP(enterpriseresourceplanning) 的企業(yè)里，會通過業(yè)務(wù)體系和財務(wù)總賬體系形成預(yù)算報表，通過對預(yù) 算的考評，將企業(yè)可以量化的部分進行績效考評 (財務(wù)績效考評 )，將此部分可以 量化的預(yù)算績效考評作為企業(yè)激勵管理的一個基礎(chǔ)。 對于企業(yè)中無法進行量化考

10、 評的事項，則不通過預(yù)算管理體系進行績效管理，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、使命、年 度目標(biāo)進行定性的分析考評， 通常通過企業(yè)員工、 管理層、 外界專家打分的方式 進行考評。 從德勤會計公司的模型中可以看到：一方面，預(yù)算不僅包含傳 統(tǒng)意義中的各個方面，而且還包含公司隨著企業(yè)改革深入進行， 為適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要， 我國企業(yè)對預(yù)算管理越來 越重視，預(yù)算管理也在一些企業(yè)中發(fā)揮出積極的作用， 本文擬從預(yù)算管理理論及 其發(fā)展人手，對預(yù) 算管理在 企業(yè)管理 中的地位和 作用進 行初步的分 析。一、企業(yè)預(yù)算管理在我國的應(yīng)用與發(fā)展計劃經(jīng)濟時期， 基于我國財政預(yù)算制度， 企業(yè)的生產(chǎn)、 銷售等全部被納入財 政預(yù)算，在國家的計

11、劃經(jīng)濟體制下運行。 當(dāng)時企業(yè)的預(yù)算管理得到了一定的發(fā)展， 但這種預(yù)算機制完全是與財政預(yù)算融為一體的， 企業(yè)的預(yù)算只是附屬于國家財政 預(yù)算而成為國家財政預(yù)算的一個組成部分， 沒有形成自己完整、 獨立的預(yù)算管理 體系。改革開放以來， 西方國家的現(xiàn)代化企業(yè)管理理論被引入我國， 一些企業(yè)積極 探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理模式， 諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、 以 銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、 以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、 以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向 的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)。 上世紀(jì) 80 年代初到 90 年代中期，隨著西方管理會 計理論的引進， 預(yù)算管理在我國得到了一定的應(yīng)用與發(fā)展， 但這種預(yù)算只是限于 管理

12、會計范疇， 預(yù)算管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有的計劃與控制作用。 當(dāng)時我國雖然有少 數(shù)企業(yè)在實施預(yù)算管理， 但多是從管理會計的角度來進行運作， 企業(yè)預(yù)算管理還 沒有引起企業(yè)管理理論界與實務(wù)界的重視， 運作上仍缺乏一個堅實的理論基礎(chǔ)作 為基石。 與西方國家相比， 在預(yù)算管理的理論研究和企業(yè)的具體運作模式上， 存 在一定的差距， 缺乏較全面系統(tǒng)地對企業(yè)預(yù)算管理進行專題的研究， 其作為管理 學(xué)的一個分支在理論上還沒有形成完整的體系，也缺乏堅實的理論基礎(chǔ)。上世紀(jì) 90 年代后期，國務(wù)院成立督察特派員辦公室， 對 120 家國有大型企 業(yè)集團進行督察管理， 要求國有大型企業(yè)按年上報預(yù)算， 并制定了一套包括經(jīng)營 預(yù)算

13、、資本支出預(yù)算、 財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的預(yù)算管理報表體系。 這項舉措要求國有大 型企業(yè)進行系統(tǒng)的預(yù)算管理，并對國有大型企業(yè)預(yù)算管理進行了較為系統(tǒng)的培 訓(xùn)。其后，多數(shù)國有大型企業(yè)均結(jié)合企業(yè)實際情況， 推行符合自身業(yè)務(wù)特點的預(yù) 算管理模式，并在其中探索實行零基預(yù)算、滾動預(yù)算、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）等先進的管理方法。 在企業(yè)推行預(yù)算管理的過程中， 得到學(xué)術(shù)界的大力支持， 如中國 人民大學(xué)協(xié)助中國化工進出口總公司推行預(yù)算管理， 北京商學(xué)院協(xié)助中外運發(fā)展 股份有限公司推行預(yù)算管理等， 企業(yè)與學(xué)術(shù)界在預(yù)算管理中合作， 促進了我國企 業(yè)預(yù)算管理的進步。 在理論上， 出現(xiàn)了一些對預(yù)算管理較全面的論述， 在一些雜 志和

14、教科書中， 對于預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理、 績效管理中的作用進行了論述， 但在 預(yù)算管理的具體實施方面，尚缺乏系統(tǒng)的論述。二、預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位1預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理作為企業(yè)目標(biāo)管理、 計劃與控制管理的重要實現(xiàn)途徑， 始終應(yīng)當(dāng)服 從于企業(yè)戰(zhàn)略的要求， 一般情況下， 企業(yè)首先需要明確企業(yè)目標(biāo)， 在確定了企業(yè) 目標(biāo)的基礎(chǔ)上分析企業(yè)環(huán)境中的各種影響因素及企業(yè)自身的條件，制定總體戰(zhàn) 略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略；在企業(yè)確定戰(zhàn)略后，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和 資源、人員的配置， 形成企業(yè)中長期計劃， 再通過預(yù)算的方式實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)及戰(zhàn) 略。可以看出， 企業(yè)戰(zhàn)略總體上應(yīng)當(dāng)是預(yù)算管理的目標(biāo)， 而預(yù)算管理是企業(yè)

15、戰(zhàn)略 實現(xiàn)的重要方式。由于企業(yè)戰(zhàn)略的制定需要企業(yè)對自身條件和環(huán)境進行準(zhǔn)確評 價，而在制定年度預(yù)算工作中， 需要對外在環(huán)境進行理性分析， 并對企業(yè)資源進 行有效配置， 實際上包含著短期的內(nèi)外部環(huán)境的分析評價工作， 同時由于預(yù)算是 通過量化理性的方式進行的， 所以有的企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候， 也將既有的預(yù)算 作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。由于我國大中型企業(yè)長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)戰(zhàn)略管理剛剛開始起步， 而小型企業(yè)的戰(zhàn)略多存在于企業(yè)管理層的頭腦中， 在戰(zhàn)略管理中常常遇到戰(zhàn)略執(zhí) 行的問題， 現(xiàn)在有的企業(yè)通過咨詢公司及自身的努力制定了戰(zhàn)略， 卻缺乏實施戰(zhàn) 略的具體計劃和手段， 造成或者將戰(zhàn)略束之高閣， 或

16、者在戰(zhàn)略實施不順利的情況 下簡單地將問題歸咎于戰(zhàn)略本身。 企業(yè)制定戰(zhàn)略后， 在制定戰(zhàn)略計劃、 應(yīng)變計劃 的基礎(chǔ)上， 應(yīng)將中長期的戰(zhàn)略計劃細(xì)分落實在短期預(yù)算之中， 由于預(yù)算是將企業(yè) 目標(biāo)與操作結(jié)合的紐帶， 積極利用預(yù)算的功能， 可以在一定程度上解決戰(zhàn)略實施 不利的問題。2預(yù)算管理與績效管理 根據(jù)原安達信會計公司“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”中的定義： “預(yù)算是一種系 統(tǒng)的方法， 用來分配企業(yè)的財務(wù)、 實物及人力等資源， 以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目 標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度， 有助于控制開支， 并預(yù)測企 業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤?！鄙鲜龆x闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是最終目的， 更多的是充當(dāng)一

17、種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算國際經(jīng)濟合作 2006 年第 12 期體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門 的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)于預(yù)算管理與績效管理， 可以參考德勤會計公司設(shè)計的管理過程模型來分 析，該模型顯示：組織的管理過程主要分為三個層次，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(包括股東價值、與其他投資人的合作、客戶、生產(chǎn)服務(wù)、獲取資源、組織、人力資源和技術(shù))、政策及程序、人，在組織文化的背景下， 由人通過政策和程序來實現(xiàn)對股東價值、 與其他投資人的合作、客戶、生產(chǎn)服務(wù)、獲取資源、組織、人力資源和技術(shù)等的 管理。預(yù)算管理居于管理過程的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中的組織部分。組織部分由增

18、長戰(zhàn)略、 經(jīng)營戰(zhàn)略組合、業(yè)績管理、風(fēng)險管理及控制、環(huán)境評估、資金管理、稅務(wù)管理、 組織定位等部分構(gòu)成，在業(yè)績管理中包括商業(yè)計劃 (business plan-ning) 、績效 考評(peforma ncemea-sureme nt)、激勵(motivati on) 三個部分，預(yù)算管理屬于商業(yè)計劃的一個組成部分。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過市場分析， 對及內(nèi)外部資源配置進行了合理規(guī)劃， 在遵循戰(zhàn)略的前提下形成年度預(yù)算，并實施了企業(yè)資源規(guī)劃即ERP(enterpriseresourceplanning） 的企業(yè)里，會通過業(yè)務(wù)體系和財務(wù)總賬體系形成預(yù)算報表，通過對預(yù) 算的考評，將企業(yè)可以量化的部分進行績效考評 （財

19、務(wù)績效考評 ），將此部分可以 量化的預(yù)算績效考評作為企業(yè)激勵管理的一個基礎(chǔ)。 對于企業(yè)中無法進行量化考 評的事項，則不通過預(yù)算管理體系進行績效管理，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、使命、年 度目標(biāo)進行定性的分析考評， 通常通過企業(yè)員工、 管理層、 外界專家打分的方式 進行考評。 從德勤會計公司的模型中可以看到：一方面，預(yù)算不僅包含傳 統(tǒng)意義中的各個方面，而且還包含公司 與部門的年度運作計劃，共同構(gòu)成公司 戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。 另一方面， 預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要來源， 是整個績效管理 的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。 通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合， 使部門和員

20、工的績效考核真正 擁有明確、可行的目標(biāo)，促進企業(yè)的各項經(jīng)營活動更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。 企業(yè)的戰(zhàn)略、 預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)， 是一個密不可分的有機整體。 只有 通過三者的高效互動， 企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 而在此過程中， 預(yù)算 起到了承前啟后的重要作用。3預(yù)算管理與企業(yè)管理的關(guān)系 預(yù)算管理作為企業(yè)組織管理的重要組成部分， 在企業(yè)管理中一頭連著戰(zhàn)略及 企業(yè)使命，一頭連著績效考評、激勵管理，預(yù)算本身也為企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、控制 管理提供了良好的機制， 作為一種在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具， 預(yù)算 可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化， 以確保最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)。企業(yè)

21、將制定、 執(zhí)行預(yù)算同企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來， 有助于調(diào)整企業(yè)策略， 得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋， 最終提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的水平。 預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)， 科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)可以成為企業(yè)與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)。 預(yù)算管理在為績 效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、 優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 認(rèn)識到預(yù)算管理在企業(yè)中占據(jù)重要地位的同時， 我們也應(yīng)當(dāng)看到， 預(yù)算管理僅僅 是企業(yè)組織管理中的一個內(nèi)容， 企業(yè)管理中人力資源管理、 市場營銷管理、 技術(shù) 管理、獲取資源管理等等也同樣構(gòu)成企業(yè)管理的重要部分， 不能夠過分強調(diào)預(yù)算 管理的作

22、用，不恰當(dāng)?shù)靥岣哳A(yù)算管理的地位。三、預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用 預(yù)算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善， 減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù) 風(fēng)險。具體來講，預(yù)算管理具有以下主要作用：1 明確企業(yè)各部門奮斗的目標(biāo)由于預(yù)算的編制是適應(yīng)目標(biāo)管理的需要， 為整個企業(yè)和各個職能部門在計劃 期間的工作分別定出奮斗目標(biāo)， 將制定目標(biāo)所依據(jù)的主要設(shè)想和意圖， 以及達到 各該目標(biāo)所采取的方法和措施都數(shù)量化， 使得企業(yè)員工了解本部門與企業(yè)經(jīng)營目 標(biāo)之間的關(guān)系， 明確今后自己的工作在業(yè)務(wù)量、 收入和成本各方面應(yīng)達到的水平 和努力方向，促使每個員工想方設(shè)法從各自的角度去完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2 協(xié)調(diào)各部門的工作由于企業(yè)組織存

23、在著整體與局部目標(biāo)的差異， 企業(yè)有必要根據(jù)總體的優(yōu)化來 考慮問題， 不能片面追求局部的利益。 局部的最優(yōu)化對于企業(yè)整體而言未必是最 合理的，甚至可能是不可行的。各部門的經(jīng)濟活動必須密切配合，相互協(xié)調(diào)，做 到綜合平衡。 如投資預(yù)算需要投資管理部門和資金管理部門的協(xié)調(diào)， 確保投資資 金的足額及時， 而資金預(yù)算部門也需要與投資預(yù)算部門進行協(xié)調(diào)， 以便合理安排 資金籌措的方式與時間。 各部門的經(jīng)營管理活動既要重視產(chǎn)值和利潤指標(biāo)， 也要 重視產(chǎn)品質(zhì)量、市場需求、成本等工作，力求用較少的勞動消耗和資金占用，取 得最大的經(jīng)濟效益。3 控制日常經(jīng)營活動預(yù)算一經(jīng)制定， 就必須付諸實施。 在預(yù)算過程中， 各有關(guān)部

24、門和單位應(yīng)以預(yù) 算為依據(jù)，通過計量、對比等方式，及時提供實際偏離預(yù)算的差異并分析原因， 以便采取有效措施，挖掘潛力，鞏固成績，糾正缺點，保證預(yù)定目標(biāo)的完成。從 此意義上來說，預(yù)算是控制企業(yè)日常經(jīng)營活動的主要依據(jù)。4 評定實際工作成績在執(zhí)行預(yù)算的過程中， 實際偏離預(yù)算的差異， 不僅是控制企業(yè)日常經(jīng)營活動 的依據(jù)，也是評定各部門和全體員 3111 作成績的重要標(biāo)準(zhǔn)。為了讓各部門和員 工及時了解自己的業(yè)績， 預(yù)算經(jīng)過編制審定后， 必須發(fā)給各部門和全體員工。 在 當(dāng)今科技發(fā)展迅速、 市場競爭激烈的情況下， 以預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)進行比較分 析，比與上期數(shù)據(jù)相比，更具有實際意義。四、預(yù)算管理的趨勢隨著市場

25、競爭加劇， 傳統(tǒng)行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期不斷縮短， 新興服務(wù)的提供、 新 技術(shù)的涌現(xiàn)， 特別是電腦技術(shù)的快速發(fā)展， 促進了企業(yè)信息管理的提升， 這些變 化，既對預(yù)算管理 提 出了新 的 要求， 又為預(yù)算管 理的發(fā) 展提供了手 段。 1在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定上，由傳統(tǒng)的會計指標(biāo)趨向于財務(wù)及非財務(wù)性重要業(yè)績指標(biāo) KPIS(Key PerformanceIndicators) 在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定方面， 傳統(tǒng)的預(yù)算管理 中，預(yù)算目標(biāo)通常反映為基礎(chǔ)的會計指標(biāo)， 如：利潤目標(biāo)、利潤增長率、 銷售額、 銷售增長率、資本報酬率、凈資產(chǎn)收益率等等。以會計指標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)，一方 面反映了會計信息在企業(yè)信息管理中的重要地位， 會計語言

26、作為企業(yè)微觀經(jīng)濟的 通行語言， 反映了企業(yè)的整體經(jīng)營情況和財務(wù)狀況， 以會計指標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)可 以較為全面的規(guī)劃企業(yè)未來的目標(biāo)； 另一方面也體現(xiàn)了傳統(tǒng)上預(yù)算管理側(cè)重于財 務(wù)預(yù)算，在側(cè)重財務(wù)預(yù)算的預(yù)算管理環(huán)境中， 以會計指標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)是很自然 的事情。但以會計指標(biāo)作為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)， 具有一定的缺陷， 特別是在競爭激烈的市 場環(huán)境中， 企業(yè)發(fā)展處于不同的競爭地位和不同的成長階段中， 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)因 而不同；在市場營銷越來越被企業(yè)認(rèn)識和重視的時代里，誰的市場營銷做得好， 誰就擁有良好的發(fā)展條件； 在企業(yè)與人、 企業(yè)與自然的和協(xié)關(guān)系日益為社會關(guān)注 的今天，許多法律、國際條例對經(jīng)營安全、保險及環(huán)保等均

27、有嚴(yán)格約定，若企業(yè) 一味追求經(jīng)濟利益而忽視整體社會利益， 會受到法律及國際條例的處罰， 從而最 終損害企業(yè)的經(jīng)濟利益。 企業(yè)越來越認(rèn)為制定戰(zhàn)略目標(biāo)和短期預(yù)算目標(biāo)， 應(yīng)當(dāng)突 破傳統(tǒng)的會計指標(biāo)范疇， 將關(guān)注的目標(biāo)從過去的財務(wù)指標(biāo)如： 利潤目標(biāo)、 利潤增 長率、銷售額、銷售增長率、資本報酬率、凈資產(chǎn)收益率等擴展為財務(wù)和非財務(wù) 指標(biāo)，即重要業(yè)績指標(biāo)KPIS，如：市場占有率、社會貢獻總額、安全生產(chǎn)天數(shù)、 排污指標(biāo)等等。2在績效考評 (PerformanceMeasurement) 方面， 由傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算差異 向趨勢及主要業(yè)績指標(biāo)差異發(fā)展在績效考評中， 傳統(tǒng)的預(yù)算管理指標(biāo)通常是作為績效考評的基礎(chǔ)， 通過

28、財務(wù) 預(yù)算差異情況， 以預(yù)算的考評情況作為企業(yè)考評情況。 這樣的做法比當(dāng)期與上期 數(shù)據(jù)比較差異的方法是一種進步，但也造成了一定的問題：在企業(yè)績效考評中， 以財務(wù)預(yù)算差異為主的考評方法， 忽視了非財務(wù)性及非數(shù)量性工作的考評， 而在 某些企業(yè)中，非量化工作的考評又占重要的地位， 如在航運界里， 船舶管理公司 主要負(fù)責(zé)船舶質(zhì)量和航行技術(shù)和安全管理，而這些工作中，可以以財 務(wù)數(shù)據(jù)量 化的部分非常少，以財務(wù)預(yù)算指標(biāo)進行績效的考評顯然不適用于這樣的企業(yè)。 在近來的績效考評中， 更加重視企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力， 所以將趨勢的考評作為績 效考評的重要內(nèi)容，如：銷售趨勢、成本變化趨勢、市場占有趨勢、利潤變化趨 勢等

29、。在績效考評中采用趨勢考評的方法， 通過過去幾年的數(shù)據(jù)， 判斷未來的發(fā) 展趨勢，以考評企業(yè)或部門的績效。 在新的績效考評發(fā)展中， 將主要業(yè)績指標(biāo)差 異進行比較，豐富了考評的指標(biāo)內(nèi)容， 彌補了僅以財務(wù)指標(biāo)預(yù)算差異考核的不足。 3在預(yù)算匯報控制方面， 由傳統(tǒng)的月度詳細(xì)匯報、 滯后的指導(dǎo)向例外事項匯報、 預(yù)先的指導(dǎo)方向發(fā)展傳統(tǒng)的預(yù)算管理中， 預(yù)算報告主要按照月度編制， 在月度預(yù)算報告中詳盡地 披露預(yù)算執(zhí)行情況中實際情況與預(yù)算的差異， 并對差異原因進行說明， 提出預(yù)算 執(zhí)行中存在的問題和解決的建議。 傳統(tǒng)的預(yù)算報告方法較全面地反映預(yù)算執(zhí)行中 各月度的執(zhí)行情況和問題， 為預(yù)算的間接控制提供主要的信息基礎(chǔ)

30、。 預(yù)算報告的 主要作用是為預(yù)算控制和調(diào)整提供依據(jù)，但由于完成傳統(tǒng)的預(yù)算報告費時費力， 往往形成報告滯后的問題， 大中型的企業(yè)往往要到月中才能完成上個月的預(yù)算報 告，而此時再進行預(yù)算控制的調(diào)整， 顯然需面對時間滯后的問題。 而由于傳統(tǒng)預(yù) 算控制的基礎(chǔ)是預(yù)算報告，這樣就自然造成預(yù)算控制不能夠及時進行。近年來，有些企業(yè)開始將企業(yè)管理中的例外原則引入預(yù)算管理中， 在預(yù)算報 告方面，只報告例外事項， 即預(yù)算差異大且需要通過間接控制來管理的事項； 對 于預(yù)算差異小、 可以通過現(xiàn)場直接控制進行管理的事項剔除出預(yù)算報告之外， 以 大量減少預(yù)算報告篇幅，加快預(yù)算報告的完成，并做到重點突出、問題突出、解 決及時

31、； 例外原則還突破了月度預(yù)算報告的模式， 當(dāng)重大例外事項發(fā)生時， 甚至 是在預(yù)計例外事項將要發(fā)生的情況下，均可以預(yù)算報告的方式進行匯報、分析， 發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案。除預(yù)算報告采用例外原則之外，在預(yù)算控制方面， 也采用預(yù)先指導(dǎo)的方法進行預(yù)算控制， 即在預(yù)算編制完成后， 企業(yè)對內(nèi)部外部經(jīng) 營環(huán)境繼續(xù)進行持續(xù)的分析研究，當(dāng)預(yù)計到環(huán)境變化將影響到企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行 時，及時在執(zhí)行預(yù)算的事前進行調(diào)控， 或在資源上進行調(diào)整， 或在時間上進行調(diào) 整，確保整體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。5 在預(yù)算具體方法方面，由年度預(yù)算向滾動預(yù)算發(fā)展年度預(yù)算容易造成部門經(jīng)理、 子公司負(fù)責(zé)人追求短期效應(yīng)， 在編制預(yù)算和執(zhí) 行預(yù)算中都盡量留有余地， 導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理僵化， 在一定程度上喪失對環(huán)境變 化的敏感性，降低企業(yè)的活力， 這與企業(yè)追求價值最大化的目標(biāo)是相違背的。 隨 著市場競爭加劇和企業(yè)管理電算化水平不斷提高， 越來越多的企業(yè)開始接受滾動 預(yù)算管理模式。電腦技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，為企業(yè)實施滾動預(yù)算提供了良好的條件， 通過滾動預(yù)算的安排， 可以根據(jù)工作中發(fā)生的情況及時修訂預(yù)算， 使預(yù)算能夠不